Gestión del Conocimiento
en Organizaciones Públicas
Graciela Mónica Falivene
[email protected]
Octubre 2006
Gestión del Conocimiento
(Logan)
Es la actividad organizacional de crear un
entorno social y unas infraestructuras
técnicas, de tal forma que el conocimiento sea
accesible, compartido y creado
LOGAN, R.K. (1995):The fifth language. Learning and living in the computer age.
Toronto: Stoddard.
Objetivos de la Gestión del Conocimiento
como Estrategia Directiva
articular y poner en marcha políticas
crear y sistematizar conocimiento
realizar continuos diagnósticos de
necesidades de capacitación
promover la formación permanente
promover mejora continua de los servicios.
Datos, Información, Conocimiento
Datos
Información
Conocimiento
Secuencia de números, hechos,
gráficos, etc.,sin contexto e referencia
Selección de datos relevantes
recolectados con un propósito.
Estructuras permanentes de sentido
útiles para comprender y actuar
Tipos de Conocimiento
Explícito
Manuales de
Procedimientos
Protocolos
POES
acceso
Sistemas
Bases de datos
Intranets
Bibliotecas
alcance
Conocimiento
Local
individual
Global
colectivo
En mi cabeza
mi pericia
Comunidades de práctica
Tácito
El conocimiento tácito y la profesionalización
Escalera de competencias de Dreyfus
0
Principiante
100
Conocimiento explícito
Principiante Avanzado
Profesional
Profesional Destacado
Conocimiento tácito
Experto
Maestro
Leyenda
Formas de conversión del Conocimiento
A conocimiento
tácito
A conocimiento
explícito
De conocimiento
tácito
Socialización
Externalización
De conocimiento
explícito
Internalización
Combinación
NONAKA, I. y TAKEUCHI H. “La Organización creadora de Conocimiento: Cómo las compañías japonesas
crean la dinámica de la innovación”. México. Ed. Oxford Press. 1999.
El aprovechamiento del capital intelectual
del Estado
La colaboración interinstitucional
El aprendizaje colaborativo
La construcción de memoria institucional
Supone cambios culturales profundos
Herramientas para la Gestión del
Conocimiento
Herramientas sociales: Imprescindibles y prioritarias.
 Constitución de equipos.
 Tutorías.
 Historias de aprendizaje (sobre determinados eventos).
 Entrevistas y encuestas. (Sociogramas).
 Construcción e institucionalización de espacios de
transferencia y creación (benchmarking, transferencia
de buenas prácticas, pasantías, constitución de
comunidades de práctica,foros).
 Construcción de mapas de conocimiento
Herramientas para la Gestión del conocimiento
Herramientas técnicas: Sirven de apoyo a las
herramientas sociales, las suceden.
 Gestión de bases de datos de conocimiento.
 Sistemas de Recuperación de Información (para la
búsqueda de conocimiento específico). (Motores de
búsqueda).
 Herramientas de trabajo en grupo (Groupware).
 Herramientas de comunicación; a) asincrónicas
(secuenciales: e-mail, wikis, weblogs); b) sincrónicas
(diálogos en tiempo real: chats, videoconferencias).
Organización hipertextual:
articulación de entornos sociales (*)
Equipos de proyectos
específicos
Estructura formal
Diferentes
comunidades de
práctica
Adaptado de: Tuomi, I. (1999) Corporate Knowledge: Theory and Practice of Intelligent
Organizations Cap14 Organizing for strategic knowledge creation.
Qué son las Comunidades de Práctica
 grupos de personas
 que comparten el interés, a veces una pasión,
 por algo que ellos saben hacer y
 que interactúan regularmente
 para aprender a hacerlo mejor.
Etienne Wenger
Comparación sinóptica de las Comunidades de Práctica
Con relación a otros agrupamientos organizacionales.
Cómo
Para qué
Porqué
cuándo
Organización
formal
Reporte
Jerárquico
Para entregar
productos o
servicios
Metas de la
Organización
Hasta próxima
reorganización
Equipo de
Proyecto
Asignación
Directiva
Cumplir una
tarea
Metas del
Proyecto
Hasta que el
Proyecto acabe
Comunidad
de Practica
Voluntario,
invitado o
auto
seleccionado
Construir e
intercambiar
conocimiento
Pasión,
identidad y
compromiso
Duración del
interés
Red Informal
Amigos,
conocidos
Llevar y traer
información
Necesidades
mutuas,
amistad
Tanto como la
razón de
conectarse
Aplicación de Comunidades de Práctica
Ejemplos Nacionales
 Foros del INAP
http://rrii.sgp.gov.ar/
 Programa SIU (Arg.)
www.siu.edu.ar
http://www.clad.org.ve/redes.html
Ejemplos Internacionales
 National Learning Infraestructure Iniciative (EE.UU.)
www.educause.edu
 Benchmarking (UK)
www.benchmarking.gov.uk
Características de las Comunidades de Práctica
 son repositorios vivos de conocimiento.
 Los miembros están informalmente unidos por lo que
hacen juntos.
 La Comunidad misma y el grado de participación son
inseparables de la práctica.
 El compartir prácticas sirve como un curriculum vivo
para el aprendizaje.
 Monitorean el conocimiento experto de la
organización: Quién es la persona a la que hay que
preguntarle sobre un particular problema, quién está
trabajando sobre un proyecto similar o está
necesitando similar información.
Estructura Funcional de una Comunidad de Práctica
Inquietudes- Preguntas- Conversaciones
Convenciones de la
comunidad
Creación
De conocimiento
Intercambio de
conocimiento
Capacidades Generativas
Aprender y colaborar
Acceso al
conocimiento
Transferencia
de
conocimiento
Plataforma tecnológica
Adapted from Hubert Saint-Onge and Debra Wallace, Leveraging Communities of
Practice for Strategic Advantage, 79
Aportes de las Comunidades de Práctica









Ayudan a motorizar la estrategia y a resolver problemas rápidamente
Difunden las mejores prácticas y desarrollan un lenguaje común
Desarrollan competencias profesionales
Ayudan al reclutamiento y retención del personal
Se conectan con el conocimiento , la Comunidad, el aprendizaje y la
identidad.
Promueven la enseñanza y el aprendizaje como hechos sociales
Tienen fuertes implicancias en la manera en que pensamos y
apoyamos el aprendizaje.
Ayudan a las personas a encarar desafíos
Mejoran la educación y el aprendizaje continuos
Valorar las contribuciones
 ¿Se incluye el compartir conocimiento en las
evaluaciones de desempeño?
 ¿Se premia a los que generan y comparten
conocimiento?
 ¿Se valora el trabajo de los facilitadores y promotores?
 ¿Se valora el trabajo de los participantes?
 ¿Se crean espacios para difundir los logros de las
comunidades?
Mapas de conocimiento
Social Network Analysis
Visualization + Algorithms
Ejemplo de cuestionario para DIAGNÓSTICO[1]
Reflexione sobre:
¿Qué tipo de problemas se considera experto en resolver?
¿Cómo adquirió esas competencias?
¿Ha sistematizado sus conocimientos? ¿Cómo?
¿Ha compartido de alguna forma su saber con alguna persona de su
organización?
¿Ha sido mentor? ¿Ha sido tutor de alguien en su organización?
¿organizó en alguna ocasión algún encuentro ó espacio en el cual usted
transmitiera sus conocimientos?
¿Considera Ud. que algún conocimiento que usted ha desarrollado debería haber
quedado accesible para otro?. ¿Sistematizado en alguna forma, por ejemplo :
Guía para capacitación
Procedimiento standard
Documento accesible en un Centro de
información y documentación, etc.
Bibliografía
CIDEC - Construyendo la cultura del conocimiento en las personas y
en las organizaciones. Departamento de Justicia, Trabajo y Seguridad
Social. Gobierno Vasco. Cuadernos de Trabajo Nº34.
Donostia -San Sebastián,2001
FALIVENE, G.(2003): Reformas de las políticas de formación directiva
para el fortalecimiento institucional en contextos de crisis: aprendizajes
realizados PANEL: Articulación entre la formación de funcionarios y
las políticas de modernización: diseños y experiencias en un contexto
de crisis, VII Congreso del CLAD, Panamá, Octubre 2003.
FALIVENE, G.M. y SILVA, G.M.(2003): La formación de directivos
para la gestión del conocimiento en las organizaciones públicas.
Ponencia presentada en: Segundo Congreso Argentino de Sociedad,
Gobierno y Administración “Reconstruyendo la estatalidad: Transición,
instituciones y gobernabilidad". Ciudad de Córdoba, AAEAP, 2003.
Bibliografía
CHISHOLM, D.(1992): Coordination without hierarchy: Informal structures in
multiorganizational systems. Cap. 3 & Cap 4. Berkeley: University of California
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DENNING P. J. (2002) Traducción adaptada de: La Profesión de IT. Reducción
de Carrera. Cómo puede uno diseñar una carrera cuando la carrera como
institución está muerte?. Los empresarios tienen una respuesta
COMUNICACIONES DEL ACM (pág. 21 a 26). Septiembre 2002.
LAVE, J.y WENGER, E.(1991): Situated Learning-Legitimate peripheral
participation.New York, Cambridge University Press.
LOGAN, R. K.(1995):The fifth language. Learning and living in the computer
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NONAKA, I. y TAKEUCHI, H.(1999): “La Organización creadora de
Conocimiento: Cómo las compañías japonesas crean la dinámica de la
innovación”. Ed. Oxford Press, México, Capítulo 3, pps. 61-103.
WENGER, E.(2000): Communities of Practice and Social Learning Systems.
Organization Articles Volume 7(2): 255-246, California, SAGE.
WENGER, E.; SNYDER,C. and WiILLIAM, M. .(2000): “Communities of
Practice: The Organizational Frontier”, Harvard Business Review. Jan-Feb 2000.
Bibliografía on line
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Irvine, 2002.
http://www.ics.uci.edu/~melliott/occup-subcul.pdf
FARAJ, WASCO, MOLLY, MCLURE. (2001) “The Web of Knowledge: An
Investigation of Knowledge Exchange in Networks of Practice”, Academy of
Management Journal, 2001.
http://opensource.mit.edu/papers/Farajwasko.pdf
NEUS, A. (2001) “Managing Information Quality in Virtual Communities of
Practice”, International Conference on Information Quality at MIT, 2001.
http://opensource.mit.edu/papers/neus.pdf
KIMBLE, C, HILDRETH, P., WRIGHT, P. (2001).
“ Communities of Practice: Going Virtual”, 2001.
http://www-users.cs.york.ac.uk/~kimble/research/13kimble.pdf
WENGER, E. (1998) , “Communities of Practice, Learning as a Social System”,
Systems Thinker, 1998.
http://www.co-i-l.com/coil/knowledge-garden/cop/lss.shtml
Muchas Gracias!
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