Capítulo dieciséis
Administrar el cambio y el
aprendizaje organizacional
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16-1a
Esquema del capítulo
dieciséis
Fuerzas del cambio
•Fuerzas externas
•Fuerzas internas
Modelos del cambio planeado
•Modelo del cambio de Lewin
•Modelo del cambio sistemático
•Los ocho pasos de Kotter para dirigir el cambio
organizacional
•Desarrollo organizacional
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16-1b
Esquema del capítulo dieciséis
(continuación)
Comprensión y administración de la resistencia al
cambio
•Por qué las personas se resisten al cambio en el centro de
trabajo
•Alternativas de estrategias para superar la resistencia al cambio
Crear una organización que aprende
•Definir aprendizaje organizacional y organización que aprende
•Aprovechar la capacidad de la organización para aprender
•El liderazgo es la base de una organización que aprende
•Desaprendizaje organizacional
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Fuerzas del cambio
16-2a
Fuerzas externas: tienen su origen fuera de la organización.
•
Características demográficas
- la población trabajadora es más diversa
- es imperativo que los negocios administren eficazmente la
diversidad
•
Avances tecnológicos
- las organizaciones usan la tecnología cada vez más como medio
para mejorar la productividad y la competitividad en el mercado
•
Cambios en el mercado
- el surgimiento de una economía global está obligando a las
coompañías a ser más competitivas y a hacer negocios de otra
manera
- las organizaciones están forjando sociedades y alianzas nuevas
destinadas a crear productos y servicios nuevos
•
Presiones sociales y políticas
- la sociedad y los organismos legislativos presionan a las
organizaciones para que cambien su forma de hacer negocios, la
industria tabacalera es un buen ejemplo
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16-2b
Fuerzas del cambio (continuación)
Fuerzas internas: tienen su origen dentro de la
organización.
•
Problemas/prospectos de recursos humanos
•
Comportamiento/decisiones de los administradores
- las necesidades, la satisfacción laboral, el compromiso con la
organización y el desempeño de los empleados son fuerzas del
cambio
- los empleados descontentos y los grados importantes de
ausentismo y rotación son señales de que se necesita un
cambio
- el grado de conflicto entre los administradores y sus
dependientes directos es una fuerza del cambio
- el comportamiento inadecuado del líder puede dar por
resultado problemas con los empleados que requieren un
cambio
- los sistemas inequitativos de estímulos son otra fuerza del
cambio
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Modelo del cambio de Lewin
16-3
•Descongelar
- Crea motivación para cambiar
- Fomenta que los viejos comportamientos y actitudes
sean sustituidos por los que desea la administración
- Entraña encontrar maneras de reducir las barreras para el cambio
- Crea seguridad psicológica
• Cambiar
- Proporciona información nueva, modelos conductuales nuevos o formas
nuevas de percibir las cosas
- Ayuda a los empleados a aprender conceptos o puntos de vista nuevos
- Los modelos de roles, los mentores, los expertos, los resultados
del benchmarking y la capacitación son mecanismos útiles para facilitar
el cambio
•Recongelar
- Ayuda a los empleados a integrar el comportamiento o la
actitud cambiada a su forma normal de hacer las cosas
- Se usa refuerzo positivo para reforzar el cambio deseado
- El entrenamiento y el modelaje sirven para reforzar la estabilidad
del cambio
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16-4
Figure 16-1
Un modelo del cambio sistemático
Elementos que busca el
cambio
Arreglos de
organización
•Fuerzas
internas
* Debilidades
externas
* Oportunidades
* Amenazas
Estrategia
Insumos
Metas
Personas
Productos
Factores
sociales
•Nivel en la
organización
*Nivel de departamento/grupo
* Nivel individual
Métodos
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16-5a
Pasos de Kotter para dirigir el cambio
organizacional
Table 16-1a
Paso





Establecer un sentido de urgencia
Crear la alianza
que guía
Desarrolar una visión y estrategia
Comunicar la visión del cambio
Facultar la acción
de base amplia
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Descripción
Descongelar la organización creando una razón
imperiosa por la que se necesita el cambio.
Crear un grupo interfuncional, intergrupal de personas con bastante poder para liderar el cambio.
Crear una visión y un plan estratégico que guíen
el proceso de cambio.
Crear e implantar una estrategia de comunicación
que comunique consistentemente la nueva
visión y el plan estratégico.
Eliminar las barreras del cambio y utilizar elementos
buscados del cambio para transformar la organización. Fomentar que se corran riesgos y la
solución creativa de problemas.
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16-5b
Table 16-1b
Pasos de Kotter para dirigir el cambio
organizacional (continuación)
Paso



Descripción
Generar triunfos
Planear y crear “triunfos” o mejoras a corto plazo.
a corto plazo
Reconocer y estimular a las personas que contribuyen a los triunfos.
Consolidar los avan- La alianza rectora utiliza la credibilidad de los triunces y producir más fos a corto plazo para crear más cambio. Otras percambio
sonas son incluidas en el proceso de cambio a
medida que el éste cae a chorros por toda la
organización. Se intenta revigorizar el proceso de
cambio.
Anclar los enfoReforzar los cambios subrayando la conexión
ques nuevos a la
entre los comportamientos y procesos nuevos y el
cultura
éxito en la organización. Desarrollar métodos que
garanticen el desarrollo de líderes y los éxitos.
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16-6
Características del desarrollo
organizacional (DO)
•
•
•
•
El DO entraña cambios profundos
El DO está cargado de valores
El DO es un círculo de
diagnósticos/prescripciones
El DO está orientado a los procesos
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16-7a
Resistencia al cambio
Resistencia al cambio: una respuesta emocional/
conductual al cambio real o imaginado en el trabajo.
Las personas se resisten al cambio principalmente por
las razones siguientes:
•
•
•
•
•
Predisposición del individuo contra el cambio
Sorpresa y miedo a lo desconocido
Clima de desconfianza
Miedo al fracaso
Pérdida de estatus y seguridad de empleo
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16-7b
Resistencia al cambio (continuación)
Razones principales de las personas para resistirse
al cambio (continuación):
•Presión de los compañeros
•Alteración de tradiciones culturales y relaciones del grupo
•Conflictos de personalidad
•Falta de tacto y de sentido de la oportunidad
•Sistemas de premios que no refuerzan
Para discutir en clase: ¿Cuáles supone que
son las tres razones principales que explican por
qué las personas se resisten al cambio?
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16-8
Hands on
Exercise
Evaluar la disposición de la
organización para cambiar
• ¿Por qué la disposición a cambiar es una consideración
importante?
•¿Qué preguntas de la encuesta produjeron la menor
disposición a cambiar? ¿Por qué fue así?
• ¿Qué pueden hacer los administradores para preparar a la
organización para el cambio?
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16-9a
Table 16-2a
Estrategias para superar
la resistencia al cambio
Enfoque
Educación + comunicación
Participación + compromiso
Comúnmente
usado en
situaciones
Cuando hay falta de información
o análisis e información
inexactos
Cuando los iniciadores no tienen
toda la información que
necesitan para diseñar el cambio
y cuando otros tienen bastante
poder para resistirse
Las personas que participan se
comprometen a instrumentar el
cambio y también incluirán en el
plan de cambio toda la
información pertinente que
tengan
Puede tomar mucho tiempo si
los participantes diseñan un
cambio inadecuado
Ventajas
Desventajas
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Cuando las personas han sido
persuadidas muchas veces de
que ayudaran a instrumentar el
cambio
Puede tomar mucho tiempo y
hay muchas personas
involucradas
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16-9b
Estrategias para superar la resistencia al
cambio (continuación)
Table 16-2b
Enfoque
Facilitar + apoyar
Negociar + convenir
Comúnmente
usado en
situaciones
Cuando las personas se resisten
debido a problemas de
adaptación
Cuando alguien o algún grupo
salen perdiendo claramente con
el cambio y cuando el grupo
tiene bastante poder para
resistirse
En ocasiones es una forma
relativamente fácil de evitar una
resistencia importante
Ventajas
Desventajas
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Ningún otro enfoque funciona
así de bien ante problemas de
adaptación
Puede tomar mucho tiempo, ser
caro y, no obstante, fracasar
Puede ser demasiado caro en
muchos casos si alerta a otros
que pueden negociar el
cumplimiento
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16-9c
Estrategias para superar la resistencia al
cambio (continuación)
Table 16-2c
Enfoque
Manipulación + captación
Coerción explícita+ implícita
Comúnmente
usado en
situaciones
Cuando otras tácticas no
funcionan o son demasiado
caras
Cuando la velocidad es esencial
y cuando los iniciadores del
cambio cuentan con bastante
poder
Puede ser una solución
relativamente rápida y barata
ante problemas de resistencia
Es rápida y puede superar todo
tipo de resistencia
Puede llevar a problemas en el
futuro si las personas sienten
que han sido manipuladas
Puede ser arriesgada si provoca
que la gente se quede a
disgusto con los iniciadores
Ventajas
Desventajas
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16-10
Figure 16-2
Aprovechar la capacidad de la
organización para aprender
Estructura y
procesos internos
Factores
que lo facilitan
Satisfacción
del cliente
Crecimiento
de las ventas
Desempeño de la
organización
Rentabilidad
Capacidad de aprender
de la organización
Forma de
aprender
Cultura y
experiencia
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16-11
Factores que facilitan el
aprendizaje organizacional
Table 16-3










Observación imperativa
Laguna en el desempeño
Preocupación por la medición
Mentalidad experimental
Clima de apertura
Educación continua
Variedad de operaciones
Muchos partidarios
Liderazgo involucrado
Perspectiva sistemática
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16-12
Habilidades y mejores prácticas:
Cómo ser un educador-educando
1. Involucrarse activamente en la enseñanza y el
aprendizaje.
2. Demostrar que a uno le interesa el bienestar de sus
compañeros.
3. Desarrollar relaciones con la mayor cantidad posible
de personas con distintos antecedentes, experiencia y
puestos en la organización.
4. Reflexionar en lo que uno ha aprendido de una
situación dada.
5. Escuchar a los otros y tratar de aprender algo de las
interacciones sociales con otros.
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