Capítulo 10
EVALUACIÓN DE LAS
ESTRATEGIAS
DE LAS COMPAÑÍAS
DIVERSIFICADAS
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1
“Las estrategias corporativas seguidas por la
mayoría de las empresas han disipado, más que
generar, el valor de los accionistas.”
Michael Porter
“Alcanzar un desempeño superior a través
de la diversificación se basa, en gran
medida, en la afinidad.”
“Cita”
Philippe Very
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Descripción del capítulo
 Identificación de la estrategia corporativa actual
 Evaluación de lo atractivo de la industria
 Evaluación de la fortaleza competitiva de las






unidades de negocios
Análisis del ajuste estratégico
Análisis del ajuste de recursos
Calificación de las unidades de negocios con
base en su desempeño
Determinación de las prioridades de asignación
de recursos de la dirección estratégica general
Elaboración de una estrategia corporativa
Pautas para administrar el proceso de la
estrategia corporativa
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Edificando el valor de los accionistas:
Interrogantes sobre una compañía diversificada
1. ¿Qué tan atractivo es el grupo de negocios en los
que se ha diversificado la empresa?
2. ¿Con esos negocios, qué tan bueno es el
panorama sobre el desempeño global de la firma
para los próximos años?
3. Si la respuesta a las preguntas anteriores no es
satisfactoria, ¿qué debe hacer la empresa para
realinear su línea de negocios?
 ¿Deshacerse de los negocios no atractivos?
 ¿Fortalecer las posiciones de los restantes?
 ¿Adquirir más negocios?
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Cómo evaluar la estrategia de una
compañía diversificada
Paso 1: Identificar la estrategia corporativa actual
Paso 2: Evaluar el atractivo a largo plazo de cada
negocio en el que interviene la empresa
Paso 3: Evaluar la fortaleza competitiva de las
unidades de negocios de la firma
Paso 4: Aplicar una prueba de ajuste estratégico
Paso 5: Aplicar una prueba de recursos
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Cómo evaluar la estrategia de una
compañía diversificada
Paso 6: Calificar las unidades de negocios con
base en su desempeño histórico y
posibilidades a futuro
Paso 7: Calificar las unidades de negocios en
términos de la prioridad para
asignación de recursos y decisiones
sobre la posición estratégica general
Paso 8: Elaborar nuevas acciones estratégicas
que mejoren el desempeño de la
empresa en general
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Identificación de la estrategia de
una compañía diversificada
Figura 10.1.
Método para
asignar inversiones
de capital y
recursos
Esfurzos por
obtener ajustes
estratégicos entre
negocios
Diversificación con
base amplia o estrecha
Estrategia
corporativa
¿Se trata de
diversificación
relacionada, no
relacionada
o mixta?
Alcance geográfico
de las operaciones
Acciones para añadir
Acciones para
negocios nuevos
Deshacerse de
unidades de
Acciones para establecer
negocios
posiciones en nuevos
débiles
ramos industriales
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Paso 1:
Identificación de la estrategia
corporativa actual
 En qué medida está diversificada la
empresa (amplia o estrecha, % de ventas
con que contribuye cada negocio)
 ¿Su cartera está comprometida
principalmente con la diversificación
relacionada, no relacionada , o ambas?
 ¿El alcance de sus operaciones es
mayormente local, multinacional en
crecimiento, o global?
 Acciones recientes para añadir un nuevo
negocio
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Identificación de la estrategia
corporativa actual (continuación)
Paso 1:
 Acciones recientes para deshacerse de negocios
débiles
 Acciones emprendidas para impulsar el
desempeño de las unidades de negocio claves
 Labores para obtener beneficios de los ajustes
estratégicos entre negocios y explotar las
relaciones entre cadenas de valor para generar
una ventaja competitiva
 Porcentaje de gastos de capital distribuido entre
cada unidad de negocio
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Paso 2:
Evaluación del atractivo del ramo
Atractivo de cada ramo en la
cartera
Atractivo de cada ramo con
respecto a los demás
Atractivo de todos los ramos
como grupo
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Factores de atractivo del ramo
 Magnitud del mercado y crecimiento







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proyectado
Intensidad de la competencia
Oportunidades y amenazas de la incursión
Recursos necesarios
Ajustes estratégicos entre ramos y ajustes de
recursos con los negocios actuales
Rentabilidad de la industria
Factores sociales, políticos, normativos y
ambientales
Grado de riesgo e incertidumbre
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Procedimiento: calificación de lo atractivo
relativo de cada ramo
Paso 1: Seleccionar los factores que hacen
atractivo al ramo
Paso 2: Asignar un valor relativo a cada factor
(la suma de todos debe ser = 1.0)
Paso 3: Calificar cada factor para cada ramo
(utilizando una escala del 1 al 10)
Paso 4: Calcular las razones ponderadas; sumarlas
para obtener una calificación global del
atractivo de cada ramo
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Ejemplo: Calificación de lo atractivo
de cada industria
Valor
relativo
Calificación del
atractivo
Calificación
ponderada de la
industria
Dimensiones del mercado y crecimiento
proyectado
0.10
5
0.50
Intensidad de la competencia
0.25
8
2.00
Ajustes estratégicos y de recursos con
otras industrias dentro de la cartera
0.15
5
0.75
Recursos necesarios
0.15
7
1.05
Oportunidades y amenazas de la
industria emergente
0.10
6
0.60
Influencias estacionales y cíclicas
0.05
4
0.20
0.10
2
0.20
0.10
5
0.50
Factor de atractivo de la industria
Factores sociales, políticos, normativos y
ambientales
Incertidumbre y riesgo de negocios del
ramo
Suma de los valores relativos
Calificación del atractivo del ramo
1.00
5.80
Escala de calificaciones: 1 = Muy repelente; 5 = Promedio; 10 = Muy atractivo
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Atractivo de una combinación
de ramos en conjunto
 ¿Qué tan interesante resulta el conjunto de
ramos en los que la empresa ha invertido?
 ¿La empresa se encuentra en muchos ramos
relativamente poco atractivos?
 ¿La cartera de ramos promete un crecimiento
y una rentabilidad atractivos?
 ¿Debe considerarse alguna forma de
reestructuración de la cartera?
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Paso 3:
Evaluar la fortaleza competitiva de
cada unidad de negocio
#1!
 Objetivos
 Determinar la posición que
guarda cada negocio con
respecto a sus rivales
 Evaluar si tiene o puede
tener la fortaleza necesaria
para competir por el
liderazgo en el mercado
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Factores a utilizar durante la evaluación de
la fortaleza competitiva
 Participación relativa de mercado
 Costos con respecto a sus rivales
 Capacidad para estar a la altura o superar a sus rivales en







cuanto a las características de productos clave
Capacidad para influir en las negociaciones con proveedores o
clientes clave
Calibre de sus alianzas y asociaciones de colaboración
Capacidad para beneficiarse mediante ajustes estratégicos con
sus negocios hermanos
Capacidades tecnológicas y de innovación
Cuánto concuerdan sus competencias con los factores clave
para tener éxito en el ramo
Reconocimiento y reputación de marca
Rentabilidad en comparación con sus rivales
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Procedimiento: Calificación de la fortaleza
competitiva de cada negocio
Paso 1: Seleccionar los factores de
fortaleza competitiva
Paso 2: Asignar un valor relativo a cada
factor (la suma de todos debe ser =
1.0)
Paso 3: Calificar cada factor para cada ramo
(utilizando una escala del 1 al 10)
Paso 4: Calcular las razones ponderadas;
sumarlas para obtener una
calificación global de la calificación
de la fortaleza de cada negocio
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Ejemplo: Calificación de la fortaleza
competitiva de cada unidad de negocio
Peso
relativo
Calificación de
la fortaleza
Particìpación relativa de mercado
0.15
5
Calificación
ponderada de la
fortaleza
0.75
Costos con respecto a sus rivales
0.20
8
1.60
Capacidad para estar a la altura de los
rivales en cuanto a las caraterísticas
0.10
7
0.70
Influencia para negociar
0.10
6
0.60
Relaciones de ajustes estratégicos
0.15
7
1.05
Capacidades tecnológicas y de innovación
0.10
4
0.40
Coincidencia de los recursos con los FCE
0.10
7
0.70
Grado de rentabilidad con respecto a sus
rivales
0.10
5
0.50
Medida de la fortaleza competitiva
Suma de pesos relativos
Calificación de la fuerza competitiva
1.00
6.30
Escala de calificaciones: 1 = Muy débil; 5 = Promedio; 10 = Muy fuerte
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Uso de una matriz para mostrar el atractivo
del ramo y la fortaleza competitiva
 Para graficar la ubicación de cada negocio en una
matriz, se utilizan medidas cuantitativas del atractivo
del negocio y de su fortaleza
 Cada unidad de negocios aparece en forma circular
 El área del círculo es proporcional al tamaño del
negocio en función del porcentaje que aporta a los
ingresos de la compañía
 O el área del círculo puede representar el tamaño
relativo en el ramo mediante una “rebanada” que
muestre la participación de mercado de la compañía
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Figura 10.2.
Matriz atractivo-fortaleza
competitiva
Fortaleza competitiva de la unidad de negocios
10.0
Fuerte
6.7 Promedio
3.3
Débil
1.0
Alto
6.7
Medio
3.3
Bajo
1.0
Prioridad de inversión alta
Prioridad de inversión media
Prioridad de inversión baja
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Consecuencias/recomendaciones estratégicas de
la matriz atractivo – fortaleza
 Para negocios productivos
 Acuerdo de la prioridad máxima
de inversión
 Fórmula estratégica – Crecer y edificar
 Para negocios mediocres
 Prioridad media de inversión dada
 Invertir para conservar la posición
 Para negocios no productivos
 Son candidatos para cosechar o retirarse
 A veces, pueden ser candidatos a una
estrategia de revisión y reposicionamiento
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Cualidades de la matriz
atractivo – fortaleza
 Incorpora una gran cantidad de
variables estratégicas relevantes
 Acentúa la concentración de recursos
corporativos en los negocios que
disfruta
 Alto grado de atractivo del ramo y
 Alto grado de fortaleza
competitiva
 La lección aquí radica en hacer
hincapié en los negocios que son
líderes del mercado o que pueden
competir por dicho liderazgo
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Paso 4:
Análisis del ajuste estratégico
 Objetivo
 Determinar las posibilidades de obtener
una ventaja competitiva a partir de las
relaciones de la cadena de valor y los
ajustes estratégicos entre negocios
hermanos
 Examinar el ajuste estratégico desde dos
perspectivas
 Si alguno de los negocios cuenta con
ajustes estratégicos valiosos con otro
de los negocios de la cartera
 Si cada negocio se apega
adecuadamente con la dirección
estratégica a largo plazo de la empresa
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Evaluación de la cartera en busca de ajustes estratégicos
competitivamente valiosos entre los negocios
 Identificar negocios que cuenten con valiosas
coincidencias en la cadena de valor que brinden
oportunidades de:
 Reducir costos
 Compras
 Sistemas de comercio
electrónico
 Fabricación
 Distribución
 Transferir habilidades/tecnología/capital intelectual
 Impulsar el uso de marcas reconocidas y
competitivamente poderosas
 Generar nuevas capacidades competitivas o
impulsar los recursos existentes
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Identificación de los ajustes
estratégicos entre negocios
Figura 10.3.
Actividades de la cadena de valor
Logística
de
entrada
Ventas y
Tecnología Operaciones comercialización
Distribución Servicio
Negocio A
Negocio B
Negocio C
Negocio D
Negocio E
Oportunidad de combinar actividades de adquisición para obtener mayor influencia
sobre los proveedores
Oportunidad de compartir tecnología, transferir habilidades técnicas, combinar la I y D
Oportunidad de combinar actividades de venta y comercialización, uso de canales de
distribución comunes, impulsar el uso de una marca en común, y/o combinar actividades
posteriores a la venta
Sin oportunidad de ajustes estratégicos
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Paso 5:
Evaluación de los ajustes
de recursos
 Objetivo:
 Determinar cuánto concuerdan los recursos
de la empresa con las necesidades de la
unidad de negocios
 Existe un buen ajuste de recursos cuando:
 Un negocio añade fortalezas de recursos a la
empresa, ya sea de manera financiera o
estratégica
 La compañía tiene recursos para respaldar en
forma apropiada las necesidades de sus
negocios como grupo
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Comprobación de los ajustes
de recursos financieros
 Determinar el flujo de efectivo y la inversión
necesarios para la unidad de negocios
 ¿Cuáles son consumidores de efectivo y
cuáles son productores de efectivo?
 Evaluar el flujo de efectivo de cada
negocio
 Resalta las oportunidades de intercambiar
recursos financieros entre negocios
 Explica por qué las prioridades de
asignación de recursos pueden diferir
entre un negocio y otro
 Racionaliza las estrategias de inversión,
expansión, y de retiro
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Características de los negocios
consumidores de dinero
 Los flujos de efectivo internos no son adecuados
para financiar por completo las necesidades de
capital de trabajo y de nuevo capital de inversión
 La compañía matriz continuamente tiene que
inyectarles capital para “alimentar al hambriento”
 Opciones estratégicas
 Invertir de manera agresiva en negocios
consumidores de dinero atractivos
 Deshacerse de los consumidores de dinero que
carezcan de potencial a largo plazo
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Características de los negocios
productores de dinero
 Generan excedentes de efectivo superiores a
los necesarios para conservar su actual
posición de mercado
 Estos negocios son valiosos debido a que el
excedente de efectivo puede emplearse para:
 Pagar dividendos corporativos
 Financiar nuevas adquisiciones
 Invertir en negocios consumidores
de efectivo con futuro
 Objetivos estratégicos
 Fortalecer y defender la actual posición de
mercado
 Mantener saludable al negocio
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Buen o mal ajuste financiero
 Existe un buen ajuste financiero cuando un
negocio:
 Contribuye a alcanzar los objetivos
corporativos
 Incrementa el valor de los accionistas
 Existe un mal ajuste financiero cuando un negocio:
 Absorbe una parte desproporcionada de los
recursos financieros
 Es un contribuyente poco constante de su
parte mínima
 Es demasiado pequeño como para hacer una
contribución respetable a los ingresos
corporativos totales
 Experimenta una caída de sus utilidades que
pone en peligro a toda la organización
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En busca de ajustes de recursos
competitivos y administrativos
 Implica determinar si:
 Las fortalezas de recursos concuerdan
con los factores clave para tener éxito de
los ramos en los que ha incursionado la
empresa
 Existe una gran vastedad de recursos que
respalda las necesidades de recursos de
todos los negocios
 Existe la capacidad para transferir
capacidades competitivas de un negocio
a otro
 La compañía debe invertir en la
actualización de sus
recursos/capacidades para permanecer
por delante de sus rivales
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Notas de advertencia: por qué pueden
fracasar las labores de diversificación
 La transferencia de
capacidades de recursos a
nuevos negocios puede resultar
mucho más complicado y
costoso de lo esperado
 Tratar de reproducir el éxito de
una firma en el negocio y batear
un segundo jonrón en un nuevo
negocio es más fácil de decir
que de hacer
 La administración puede juzgar
mal la dificultad de superar las
fortalezas de recursos de los
rivales que enfrentará en un
nuevo negocio
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Calificación de las unidades de negocios
con base en el desempeño financiero
Paso 6:
 Parámetros para comparar el desempeño de
distintos negocios:
 Crecimiento de ventas
 Crecimiento de utilidades
 Contribución a los ingresos de la empresa
 Recuperación del capital empleado del negocio
 Generación de flujo de efectivo
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Paso 7:
Decidir las prioridades de distribución de
recursos y dirección estratégica
 Objetivo:
 “Obtener más por menos” al asignar los
recursos corporativos
23 6
45
 Procedimiento:
 Clasificar cada negocio desde la mayor
hasta la menor prioridad para recibir el
respaldo de los recursos y nuevas
inversiones de la corporación
 Decidir la dirección estratégica general
de cada negocio
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Opciones: dirección estratégica general
 Inversión y crecimiento
 Expansión agresiva
 Fortalecer y defender
 Proteger la posición actual
 Revisión y reposicionamiento
 Elaboración de cambios
estratégicos mayores
 Cosechar o retirarse
 Retiro paulatino del mercado
 Manejo del negocio como empresa
independiente
 Vender el negocio
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Opciones para la asignación
de recursos financieros


Objetivos estratégicos
 Invertir de manera que se fortalezcan o
amplíen los negocios ya existentes
 Realizar adquisiciones a fin de establecer
posiciones en nuevos ramos industriales
 Financiar a largo plazo empresas R&D
Objetivos financieros
Stock
 Saldar la deuda a largo plazo
 Aumentar los dividendos
certificate
 Readquirir acciones de la empresa
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Elaboración de una
estrategia corporativa
Paso 8:
 ¿Hay negocios suficientes en los ramos




industriales atractivos?
¿El número de negocios maduros o en
declive es tan grande que demorará el
crecimiento de la corporación?
¿Hay negocios excesivamente vulnerables
a las influencias estacionales o a la
recesión?
¿Existen muchos negocios de promedio a
débiles dentro de las actividades que
realiza la empresa?
¿Existe un gran ajuste estratégico entre
los negocios?
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Paso 8:
Elaboración de una estrategia
corporativa (continuación)
 ¿Existen un gran ajuste de recursos entre los
negocios?
 ¿Se cuenta con los suficientes negocios
productores de dinero para financiar los
negocios consumidores con potencial de
convertirse en magníficos negocios?
 ¿Los negocios esenciales generan utilidades y/o
flujos de efectivo confiables?
 ¿La constitución de la cartera de negocios coloca
a la empresa en buena posición a futuro?
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La prueba de desempeño
 ¿Es posible alcanzar los objetivos de
desempeño de la empresa con los
negocios actuales?
 De ser así, no se indican cambios
importantes en la estrategia
corporativa
 Si es probable que aparezcan
fallas de desempeño, se deben
emprender acciones que las
corrijan
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Opciones para tratar con un
déficit de desempeño
 Modificar los planes estratégicos para
algunos, o todos, los negocios
 Añadir más negocios
 Deshacerse de los negocios con mal
desempeño
 Formar alianzas de colaboración
 Actualizar la base de recursos de la
empresa
 Reducir los objetivos de desempeño
corporativos
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Identificación de oportunidades de
diversificación adicionales
 Diversificación relacionada
 Identificar los negocios cuyas cadenas de
valor tengan ajustes con las cadenas de
valor de los negocios actuales
 Identificar los negocios cuyas necesidades
de recursos concuerden con las
capacidades corporativas de recursos de
la empresa
 Diversificación no relacionada
 Encontrar firmas que ofrezcan
recuperaciones financieras atractivas sin
importar su ramo
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¿Cómo formar estrategias corporativas?
 En las compañías corporativas, la estrategia corporativa tiende a
surgir de manera incremental
 A medida que se desarrollan los eventos internos y externos
 A medida que los administradores:
 Ponen a prueba el futuro
 Experimentan
 Recaban más información
 Perciben los problemas
 Adquieren conciencia de las opciones
 Detectan nuevas oportunidades
 Desarrollan respuestas ad hoc para las crisis inesperadas
 Adquieren la percepción de los factores estratégicamente
relevantes, su importancia e interrelaciones
 Hacen consenso en cuanto a la forma de proceder
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Administración del proceso de la
elaboración de la estrategia corporativa
 No se hace toda de golpe, en forma detallada
 Se concentra en un aspecto a la vez, surgiendo de
manera gradual
 Hay que comenzar por conceptos amplios e
intuitivos, y luego pulirlos, afinarlos y adornarlos
a medida que:
 Se recopila más información
 Los análisis formales confirman o modifican los
juicios que afloraron sobre la situación
 Se edifica confianza y consenso para
las acciones estratégicas propuestas
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