Capítulo 8
ADECUACIÓN DE UNA ESTRATEGIA
PARA QUE SE ADAPTE A LAS
SITUACIONES ESPECÍFICAS DE LA
COMPAÑÍA Y DE LA INDUSTRIA
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
1
“La competencia en el mercado es
como la guerra. . .
hay muertos, heridos, y la mejor
estrategia es la que gana.”
“Cita”
McGraw-Hill/Irwin
John Collins
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
2
Descripción del capítulo
 Estrategias para los ramos emergentes
 Estrategias para mercados turbulentos y de








alta velocidad
Estrategias para ramos maduros
Estrategias para ramos en declive
Estrategias para ramos fragmentados
Estrategias para sustentar un crecimiento
rápido
Estrategias para líderes del ramo
Estrategias para empresas en ascenso
Estrategias para negocios débiles
Los diez mandamientos para crear una
estrategia de negocios exitosa
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
3
Panorama general: ajuste de la estrategia a
la situación de la compañía
Las razones más
importantes que
dan forma a las
opciones
estratégicas de
una empresa se
dividen en dos
categorías
McGraw-Hill/Irwin
Naturaleza del
ramo y condiciones
competitivas
Capacidades,
posición de
mercado y mejores
oportunidades de
una firma
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
4
Características de un ramo emergente








Mercado nuevo y no probado
Tecnología propia
Pocas barreras para ingresar al ramo
Experimenta efectos de inflexión que permiten reducir los
costos a medida que aumenta el volumen
Los compradores son primerizos
La comercialización implica inducir la compra inicial y
superar las dudas del cliente
Posibles complicaciones para conseguir las materias
primas
Las empresas luchan por financiar la Investigación y
desarrollo, sus operaciones y allegarse capacidades de
recursos para un crecimiento rápido
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
5
Opciones estratégicas para
competir en los ramos emergentes
 Ganar la temprana carrera por el liderazgo mediante el
uso de una estrategia audaz y creativa
 Esforzarse mucho por perfeccionar la tecnología,
mejorar la calidad del producto, y desarrollar
características de desempeño atractivas
 Reaccionar con rapidez cuando desaparezca la
incertidumbre tecnológica y surja una tecnología
predominante
 Formar alianzas estratégicas con:
 Proveedores clave
 Compañías que cuenten con experiencia
tecnológica relacionada
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
6
Opciones estratégicas para competir
en los ramos emergentes (continuación)
 Atrapar ventajas potenciales relacionadas con ser el
primero en emprender algo
 Buscar.
 Nuevas aplicaciones para clientes y usuarios
 Ingresar a nuevas áreas geográficas
 Concentrar el énfasis publicitario en:
 Incrementar la frecuencia de uso
 Generar lealtad a la marca
 Utilizar rebajas de precio para atraer compradores
sensibles al precio
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
7
Características de los mercados
de alta velocidad
 Cambio tecnológico de inicio rápido
 Ciclos de vida del producto breves
 Rápida evolución de las
expectativas del cliente
 Frecuentes apariciones de nuevas
acciones competitivas
 Aparición de nuevos rivales importantes
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
8
Cumpliendo el reto
del cambio de alta velocidad
Figura 8.1.
Ofensiva
Defensiva
Postura estatégica
Acciones
Estrategia
Reaccionando
ante el cambio
• Introducción de mejores productos en
respuesta a nuevas ofertas de los rivales
• Reacción ante los cambios inesperados en
las preferencias y necesidades del cliente
• Ajuste a las nuevas políticas
gubernamentales
• Reaccionan y responden a
medida que es necesario
• Defienden y protegen la
posición de la empresa
Anticipándose
al cambio
• Análisis de los prospectos para la
globalización del mercado
• Investigar las necesidades, preferencias y
expectativas del comprador
• Vigilar los nuevos desarrollos tecnológicos
para pronosticar el futuro
• Planean anticipándose a
cambios futuros
• Aumentan/adaptan las
capacidades competitivas
• Mejoran su línea de
productos
• Refuerzan la distribución
Encabezando
el cambio
• Encabezar nuevas y mejores tecnologías
• Introducir productos novedosos que abran
mercados nuevos y estimulen la creación
de industrias totalmente nuevas
• Tratar de establecer las normas para el
ramo
• Asumen la ofensiva
• Son el agente del cambio en
el ramo
• Influyen sobre las reglas del
juego
• Obligan a sus rivales a
imitarlos
Fuente: Adaptado de Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos, de Shona L. Brown y Kathleen M.
Eisenhardt, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998, p. 5.
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
9
Opciones estratégicas para competir
en un mercado de alta velocidad
 Invertir de manera agresiva en I y D
 Desarrollar capacidades de reacción rápida
 Modificar recursos
 Adaptar competencias
 Generar nuevas capacidades competitivas
 Acelerar el lanzamiento al mercado de nuevos
productos
 Utilizar asociaciones estratégicas para desarrollar
experiencia y capacidades especializadas
 Emprender acciones novedosas cada pocos meses
 Mantener frescos y emocionantes los
productos/servicios
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
10
Claves del éxito en la competencia dentro
de los mercados de alta velocidad
 Experiencia penetrante
 Rapidez de reacción ante






nuevos desarrollos
Colaboración con los demás
Agilidad
Innovación
Oportunidad
Flexibilidad de recursos
Capacidad para ser el primero
en comercializar
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
11
Características
de la madurez de un ramo
 La reducción de la demanda endurece la







competencia
Los compradores más sofisticados
exigen prebendas
Mayor hincapié en costo y servicio
Problemas de “suficiencia” para
aumentar la capacidad de producción
Es más complicado encontrar
innovaciones y nuevos usos para el
producto
Aumenta la competencia internacional
Disminuye la rentabilidad del ramo
Las fusiones y adquisiciones reducen la
cantidad de competidores
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
12
Opciones estratégicas
para competir en un ramo maduro

Reducir los productos y modelos
marginales

Enfatizar la innovación en la cadena de
valor

Concentrarse mucho en reducir los
costos

Aumentar las ventas a los clientes
actuales

Adquirir rivales a precio de saldo

Expandirse internacionalmente

Generar nuevas y más flexibles
capacidades competitivas
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
13
Obstáculos estratégicos
de los ramos maduros
 Utilizar una estrategia de vaivén de manera que






se deja a la empresa “atascada”
Concentrarse en las utilidades a corto plazo
en vez de fortalecer la competitividad a largo
plazo
Demorarse en la adaptación de competencias
para las cambiantes expectativas del cliente
Demorarse en reaccionar ante los recortes de
precio
Tener demasiada capacidad de excedentes
Gastar de más en mercadotecnia
Fracasar en el intento de obtener en forma
agresiva reducciones de costo
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
14
Características más destacadas de los
ramos estancados o en declive
 Requieren crecer con mayor
lentitud que la economía
en su conjunto (o incluso
declinar)
 Se intensifican las presiones
competitivas – los rivales
luchan por la participación de mercado
 Para crecer y prosperar, una compañía debe
despojar a sus rivales de participación de
mercado
 El ramo consolida a un menor número de
competidores clave, mediante fusiones y
adquisiciones
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
15
Opciones estratégicas para competir en un
ramo estancado o maduro
 Utilizar un enfoque estratégico dirigido hacia los
segmentos del mercado con mayor crecimiento
 Acentuar la diferenciación con base en las mejoras de
calidad o innovación del producto
 Trabajar activamente para reducir los costos
 Recortar las actividades marginales de la cadena de
valor
 Emplear el outsourcing
 Rediseñar los procesos internos para explotar el
comercio electrónico
 Consolidar las instalaciones de producción subutilizadas
 Añadir nuevos canales de distribución
 Cerrar los puntos de venta con bajo volumen y altos
costos de distribución
 Recortar los productos marginales
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
16
Los errores estratégicos
para competir en un ramo estancado
 Enredarse en una estéril batalla
con rivales obstinados por la
participación de mercado
 Desviar recursos hacia fuera del
negocio demasiado pronto
 Ser excesivamente optimista
acerca del futuro del ramo
(creyendo que las cosas
mejorarán)
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
17
Características competitivas
de las industrias fragmentadas
 No existen líderes con grandes participaciones de mercado
 La demanda de los compradores es tan diversa y geográficamente






dispersa, que se requiere de varias empresas para satisfacer las
necesidades del comprador
Hay pocos obstáculos para ingresar
No hay economías de escala
Los compradores requieren pocas cantidades de productos
personalizados o sobre pedido
El mercado puede estar globalizándose para el producto/servicio del
ramo, de manera que coloca a muchas empresas del mundo en el
mismo escenario del mercado
Las tecnologías en explosión obligan a que las empresas se
especialicen, tan sólo para mantenerse en su área de experiencia
El ramo es joven y está abarrotado de contendientes con aspiraciones,
sin empresa alguna que haya obtenido el reconocimiento necesario
para poseer una gran participación de mercado
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
18
Ejemplos de ramos fragmentados
Edición de libros
Viveros de plantas y paisajes
Talleres automotrices
Restaurantes
Contabilidad pública
Ropa femenina
Empacado de carnes
Cajas de cartón
Hoteles y moteles
Muebles
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
19
Opciones estratégicas para competir en
una industria fragmentada
 Construir y operar instalaciones de“fórmula”
 Convertirse en un operador de bajo costo
 Especializarse por tipo de producto
 Especializarse por tipo de cliente
 Concentrarse en un área
geográfica limitada
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
20
Estrategias para mantener
un crecimiento rápido
 Las empresas que desean ingresos y utilidades que
crezcan con rapidez un año tras otro, deben tener una
cartera de estrategias
 Panorama 1: Iniciativas estratégicas para fortalecer
y ampliar su posición en los negocios que ya
explota
 Panorama 2: Iniciativas estratégicas para impulsar
sus recursos y capacidades actuales mediante su
ingreso a otros negocios con un potencial de
crecimiento prometedor
 Panorama 3: Iniciativas estratégicas para plantar
nuevas semillas y aventurarse en negocios que
apenas surgen e incluso todavía no existen
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
21
Tres panoramas estratégicos para
sustentar un crecimiento rápido
Figura 8.2.
Cartera de
iniciativas
estratégicas
• Iniciativas a corto
plazo para fortalecer
y ampliar los
negocios actuales
• Aumento inmediato
de ingresos y
utilidades
• Iniciativas a mediano
plazo para impulsar
los recursos y
capacidades actuales,
a fin de tratar de
crecer en otros
negocios
• Aumento moderado
de ingresos y
utilidades, pero se
deja financiamiento
para obtener
ganancias
considerables durante
los 2-5 años
siguientes
Fuente: Adaptado de “Robust Adaptive Strategies”, Sloan Management
Review 40, No. 3. Eric D. Beinhocker, (primavera de 1999), p.101.
McGraw-Hill/Irwin
• Iniciativas a largo
plazo para plantar las
semillas del
crecimiento en los
negocios del futuro
• Aumento mínimo de
los ingresos y
posibles pérdidas,
pero gran potencial de
contribuciones
considerables a
ingresos y utilidades
en 5-10 años
Tiempo
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
22
Riesgos de buscar varios
panoramas estratégicos
 Una empresa no debe perseguir todas
las opciones, a fin de evitar abarcar
mucho y apretar poco
 La búsqueda de iniciativas a mediano y
largo plazos puede hacer que la firma se
desvíe demasiado de sus competencias
centrales
 Puede resultar complicado conseguir
una ventaja competitiva en los negocios
a mediano y largo plazos que no
concuerden con las actuales fortalezas
de recursos de la empresa
 Los dividendos de las iniciativas a largo
plazo pueden mostrarse elusivos
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
23
Estrategias con base en la posición en el
mercado de una empresa
Líderes del ramo
Firmas intermedias
Compañías débiles o en crisis
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
24
Características de los líderes del ramo
 Más potentes que el
promedio de posición
fuerte
 Reputación reconocida
 Estrategias comprobadas
 Preocupación estratégica
– Cómo conservar una
posición predominante
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
25
Opciones estratégicas: líderes del ramo
Estrategia de permanecer a la ofensiva
Estrategia de fortificación y defensa
Estrategia de calentamiento
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
26
Estrategias para permanecer
a la ofensiva
 Ser siempre del tipo primero en emprender,
encabezando el cambio del ramo
 La mejor defensa es el ataque
 Buscar de manera implacable la
mejora e innovación continuas
 Obligar a los rivales a esforzarse
por mantener el paso
 Difundir iniciativas que desequilibren a los
rivales
 Crecer más rápido que el ramo, apropiándose
de la participación de mercado de los rivales
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
27
Objetivos de la estrategia
de fortificación y defensa
 Dificultar más el ingreso a las
empresas nuevas y ganar
terreno a los competidores
 Conservar la participación de
mercado actual
 Fortalecer la posición de
mercado actual
 Proteger la ventaja
competitiva
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
28
Fortificación y defensa: opciones
estratégicas
 Incrementar la publicidad y la IyD
 Suministrar mayores niveles de servicio al cliente
 Introducir más marcas que concuerden con las






características de los rivales
Añadir servicios personalizados para estimular la lealtad
del comprador
Mantener precios razonables y calidad atractiva
Edificar nueva capacidad con anticipación a la demanda
de mercado
Invertir lo suficiente para mantener un costo competitivo
Patentar tecnología alternativa viable
Firmar contratos de exclusividad con los mejores
proveedores y distribuidores
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
29
Objetivos de la estrategia de
calentamiento
 Practicar un deporte competitivo con los rivales más
pequeños que amenazan la posición del líder
 Mostrar a los rivales más pequeños que sus intentos
por recortar los negocios del líder serán combatidos
con fiereza
 Convencer a los rivales que son
más prósperos jugando a “lo
que hace la mano hace la
tras” o atacándose entre sí en
vez de hacerlo con el líder del
ramo
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
30
Opciones estratégicas del calentamiento
 Reaccionar con rapidez para igualar las rebajas de los






rivales
Contar con campañas de promoción a gran escala, si los
rivales incrementan su publicidad
Ofrecer mejores acuerdos a los principales clientes de los
rivales
Disuadir a los distribuidores de comercializar los productos
de los rivales
Proporcionar al personal de ventas pruebas documentales
sobre las debilidades de los productos competidores
Hacer ofertas muy atractivas a los ejecutivos clave de los
rivales
Utilizar tácticas de coerción, con la finalidad de presionar a
los clientes actuales para que no utilicen los productos de
los rivales
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
31
Tipos de empresas en ascenso
 Retadoras del mercado
 Utilizan estrategias ofensivas para
obtener participación de mercado
 Enfocadas
 Se concentran en atender
¡Lo estoy
intentando!
una porción limitada del
mercado
 En ascenso incesante
 Carecen de la fortaleza competitiva
necesaria para hacer más que
continuar a la zaga
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
32
Obstáculos que deben
superar las firmas en ascenso
 Cuando un tamaño grande es un activo
competitivo, las empresas con participación de
mercado pequeña se enfrentan a los siguientes
obstáculos:
 Menor acceso a las economías de escala
 Dificultades para obtener reconocimiento por
parte del cliente
 Incapacidad para incursionar en la publicidad
de los medios masivos de comunicación
 Dificultades para financiar sus necesidades
de capital
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
33
Opciones estratégicas para
las empresas en ascenso
Caso #1:
 Cuando su gran tamaño representa una ventaja de
costos para los rivales más grandes, las compañías
en ascenso tienen dos opciones:
 Aumentar su participación de
mercado:
 Bajando sus costos y precios,
con la finalidad de aumentar las
ventas, o
 Distinguiéndose de los rivales de
alguna(s) manera(s) que
haga(n) crecer sus ventas
 Retirarse del mercado
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
34
Estrategias competitivas para las empresas en ascenso:
aumento de su participación de mercado
 Opciones estratégicas para aumentar la participación de
mercado a fin de superar las ventajas de costo de los
rivales más grandes:
 Utilizar precios más bajos para atraer a los clientes de
rivales más débiles y con mayores precios
 Fusionarse o adquirir rivales, para alcanzar el tamaño
necesario para generar mayores economías de escala
 Invertir en equipo e instalaciones ahorradoras
nuevas, quizás ubicándolas en países donde los costos
son más bajos
 Buscar innovaciones tecnológicas o reformas de la
cadena de valor radicales que generen ahorros
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
35
Opciones estratégicas para las empresas en ascenso que
no se encuentran en desventaja por su menor tamaño
 Donde un gran tamaño no genera una
ventaja de costos, las firmas en
ascenso tienen siete opciones:
1. Estrategias ofensivas para adquirir
participación de mercado
2. Estrategia de crecimiento por medio
de adquisiciones
3. Estrategia de nicho vacante
4. Estrategia de especialización
5. Estrategia de producto superior
6. Estrategia de imagen distintiva
7. Estrategia con contenido
incondicional
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
36
Opciones estratégicas para las empresas en ascenso que
no se encuentran en desventaja por su menor tamaño
 Las mejores ofensivas “facciosas” son
 Encabezar un avance tecnológico repentino
 Introducir al mercado nuevos/mejores productos antes




que los rivales, y hacerse de una reputación de
liderazgo de producto
Adaptarse con más agilidad e innovación a las
cambiantes condiciones del mercado y necesidades
del cliente
Formar atractivas alianzas estratégicas con
distribuidores y/o comercializadores de productos
semejantes
Encontrar maneras novedosas de reducir
drásticamente los costos para atraer a los clientes de
rivales con costos más elevados
Elaborar una atractiva estrategia de diferenciación
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
37
Regla de la ofensiva estratégica
Las firmas en ascenso no deben atacar de
frente a un líder por medio de una estrategia
de imitación, sin que tengan importancia los
recursos y la resistencia que pueda tener el
más débil
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
38
Crecimiento por medio
de la adquisición
#2
 Es una estrategia empleada con frecuencia
por las firmas en ascenso ambiciosas
 Para tener éxito. Los principales directivos deben
tener las habilidades necesarias para;
 Asimilar las operaciones de las firmas adquiridas,
eliminando duplicaciones y traslapes,
 Generar eficiencias y ahorros de costo, y
 Estructurar los recursos combinados para generar
capacidades competitivas más fuertes
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
39
Estrategia de nicho vacante
para las empresas en ascenso
 Enfoque estratégico que se concentra en
los usos finales que los líderes en el
mercado han descuidado
 Características de un nicho vacante ideal:
 Extensión suficiente para resultar
rentable
 Potencial de crecimiento
 Bien adaptado a las capacidades
de la empresa
 Difícil de atender para los líderes
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
40
Estrategia de especialización para las
empresas en ascenso
 Estrategia concentrada
en ser un líder con base en:
 Tecnología específica
 Producto único
 Pericia en:
 Productos de uso específico
 Experiencia especializada
 Distinguido servicio a clientes
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
41
Estrategia de producto superior para las
empresas en ascenso
 Estrategia enfocada
en la diferenciación que se basa en:
 Calidad superior del producto o
Cualidades únicas del
producto
 Procedimientos:
 Excelentes acabados
 Prestigio de calidad
 Innovación frecuente del producto
 Estrecho contacto con los clientes a fin
de obtener elementos para mejorar la
calidad del producto
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
42
Estrategia de imagen distintiva para las
empresas en ascenso
 Estrategia concentrada en la manera de
sobresalir por encima de los rivales
 Procedimientos
 Reputación de cobrar el menor precio
 Prestigio de calidad a buen precio
 Servicio al cliente superior
 Cualidades únicas del producto
 Introducción de nuevos productos
 Publicidad creativa y original
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
43
Estrategia con contenido incondicional
para las empresas en ascenso
 Esta estrategia implica evitar:
 Las acciones para establecer
tendencias, y
 Las acciones agresivas
para despojar de clientes a
los líderes
 Procedimientos
 No provocar represalias competitivas
 Reaccionar y responder
 Defensa más que ataque
 Mantener el mismo precio que los líderes
 Tratar de conservar la posición de mercado
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
44
Opciones estratégicas
para los negocios débiles
 Lanzar una ofensiva estratégica
(si los recursos lo permiten)
 Mantener una defensa agresiva
(en la medida que los recursos
lo permitan)
 Buscar el abandono inmediato
 Adoptar una estrategia de fin
del juego
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
45
Alcance de un cambio de posición:
opciones estratégicas
 Vender activos para generar efectivo y/o
reducir las deudas
 Revisar la estrategia en curso
 Emprender labores para aumentar los
ingresos
 Recortar los costos
 Combinar labores
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
46
Estrategia de liquidación
 Es la decisión más prudente ante ciertas
situaciones como:
 Falta de recursos
 Prospectos de utilidades muy remotos
 Puede servir mejor a los intereses de los
accionistas que una bancarrota
 Es una opción estratégica desagradable por:
 La desaparición de empleos
 Los efectos del cierre en la comunidad local
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
47
¿Qué es una estrategia
de fin de actividades?
 Es el camino que transita a la mitad del
status quo y la salida rápida
 Implica el sacrificio gradual de la
posición de mercado a cambio de un
mayor flujo de efectivo o utilidades
dentro de un plazo más breve
 Objetivos:
 A corto plazo – Generar el
mayor flujo factible de efectivo
 A largo plazo – Salir del mercado
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
48
Tipos de opciones de fin de actividades
 Reducir al mínimo el presupuesto de operación
 Mantener la reinversión al mínimo
 Acentuar los rigurosos controles internos de






costos
Dar poca prioridad a nuevas inversiones de capital
Elevar precios de manera gradual
Recortar los gastos de promoción
Reducir la calidad de maneras poco perceptibles
Encoger los servicios no esenciales a clientes
Eliminar el mantenimiento de equipo
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
49
¿Cuándo debe tomarse en cuenta una
estrategia de fin de actividades?
Cuando:
 Las perspectivas del ramo a largo plazo son patéticas
 Resultaría demasiado costoso aumentar los negocios
 Resulta cada vez más costoso mantener la
participación de mercado
 Los reducidos niveles de labores competitivas no
desencadenarán una caída inmediata en las ventas
 La empresa puede reubicar los recursos liberados en
mejores áreas de oportunidad
 El negocio no es un componente primordial de la
cartera de negocios de una empresa diversificada
 El negocio no aporta otras características deseables a
la cartera global de negocios
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
50
Los Diez Mandamientos para elaborar
estrategias de negocios exitosas
1. Siempre darás la mayor de las prioridades a la
elaboración y ejecución de las acciones estratégicas
que mejoren la posición estratégica a largo plazo de
la empresa y que sirvan para establecerla como líder
de su ramo.
2. Te apresurarás a adaptarte y reaccionar ante las
cambiantes condiciones del mercado, necesidades
no satisfechas del cliente, deseos de algo mejor del
comprador, alternativas tecnológicas que surjan, e
iniciativas nuevas de los rivales. Una respuesta lenta
o de poca magnitud colocaría a la empresa en la
precaria posición de tener que ir al lance.
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
51
Los Diez Mandamientos para elaborar
estrategias de negocios exitosas
3. Invertirás en la generación de una ventaja competitiva
sustentable, que es el contribuyente más confiable
para una rentabilidad superior a la promedio.
4. Evitarás las estrategias susceptibles de éxito sólo ante
las mejores circunstancias.
5. No subestimarás las reacciones y el compromiso de las
compañías competidoras.
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
52
Los Diez Mandamientos para elaborar
estrategias de negocios exitosas
6. Tomarás en consideración que el ataque a una
debilidad competitiva suele ser más rentable que el
ataque a una fortaleza competitiva.
7. Serás sensato al recortar los precios sin haber
establecido una ventaja de costos.
8. Emprenderás acciones estratégicas audaces para
buscar estrategias de diferenciación, de manera que
generen diferencias de calidad, servicio, publicidad, o
demás características, muy significativas.
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
53
Los Diez Mandamientos para elaborar
estrategias de negocios exitosas
9. Procurarás no “jeringar al prójimo” sin una coherente
estrategia a largo plazo o una posición competitiva
propia, y pocas posibilidades de ascender a las
posiciones de los líderes del ramo.
10. Serás consciente de que las acciones estratégicas
agresivas con el fin de arrebatar a los rivales algo de
participación de mercado, con frecuencia provocan
violentas represalias en forma de una “carrera
armamentista” de comercialización y/o guerras de
precios.
McGraw-Hill/Irwin
© 2003 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
54
Descargar

Estrategia