Capítulo Nueve
FUERZA DE VENTAS
Administración
Séptima Edición
CAPÍTULO NUEVE
Reclutamiento y selección de la
fuerza de ventas
9.1
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C ITA
Capítulo Nueve
“¿Qué quieren?
¿Enviarme a encoger?”
- BRUCE WONG
Smith Kline Beecham
9.2
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Capítulo Nueve
C ONTENIDO
Objetivos de aprendizaje
Términos clave
Reclutamiento y selección
Contenido de la descripción del puesto
Determinación de los requerimientos del puesto y de los criterios de
selección
Métodos para decidir cuáles serán los criterios de selección
Características del vendedor que fracasa
Reclutamiento de solicitantes
Procedimientos de selección
Coeficientes de validez media para predecir el desempeño en las
ventas
Legislación que afecta el reclutamiento y la selección
Solicitud de información sensible
9.3
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Capítulo Nueve
Objetivos de aprendizaje
• Comprender los temas clave que conducen el
reclutamiento y la selección de vendedores
• Identificar quién es responsable del proceso de
reclutamiento y selección
• Definir las fuentes de reclutamiento de nuevos vendedores
• Explicar los procedimientos de selección
• Entender los requerimientos de iguales oportunidades de
empleo para selección de vendedores
9.4
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Capítulo Nueve
Términos clave
Descripción del puesto
Fuentes internas
Fuentes externas
Procedimientos de selección
Entrevista estructurada
Entrevista abierta
9.5
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Capítulo Nueve
Reclutamiento y selección
I
Establecer política concerniente a la responsabilidad
de reclutar y seleccionar
• ¿Quién participará en el proceso?
• ¿Quién tiene la autoridad para tomar las decisiones
de contratación?
Analizar el puesto y determinar criterios de selección
II
• Dirigir análisis de puestos
• Escribir una descripción del puesto
• Desarrollar un enunciado de los requerimientos del
puesto
9.6
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Capítulo Nueve
Reclutamiento y selección
Encontrar y atraer a un grupo de solicitantes
III
• Fuentes internas
• Fuentes externas
Desarrollar y aplicar procedimientos de selección
para evaluar a los solicitantes
IV
• Formularios
• Entrevistas
• Verificación de referencias
• Tests formales
9.7
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Capítulo Nueve
¿Quién es responsable del reclutamiento?
Las compañías responden a esta pregunta con base en el tamaño de
la fuerza de ventas y el tipo de ventas involucradas.
Cuando los puestos de ventas son difíciles o complejos, los nuevos
reclutas no necesitan cualidades especiales, o las tasas de
facturación son elevadas, con frecuencia son los gerentes de ventas
de primer nivel quienes manejan el reclutamiento.
Cuando una empresa debe ser selectiva, un especialista en
reclutamiento puede ayudar en el proceso.
Si la fuerza de ventas prepara individuos para ser gerentes de
ventas o marketing, con frecuencia los gerentes de personal o los
de nivel superior ayudan con el reclutamiento.
9.8
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Capítulo Nueve
Análisis del puesto y criterios de selección
Las primeras actividades en el proceso de
reclutamiento y selección son:
1.
Dirigir un análisis del puesto para determinar qué actividades,
tareas, responsabilidades e influencias ambientales están
involucradas en el puesto a ser cubierto.
2.
Escribir una descripción del puesto que detalle los hallazgos
del análisis del puesto.
3.
Desarrollar un enunciado de los requerimientos del puesto que
delinee y describa los rasgos y habilidades personales que un
individuo necesita para desarrollar el puesto.
9.9
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Capítulo Nueve
¿Quién dirige el análisis y prepara la descripción?
La información de las características del puesto
deberá ser recopilada de dos fuentes. . .
1. Los ocupantes actuales del puesto
2. Los gerentes de ventas que supervisan a la
gente en el puesto
El personal actual deberá ser observado y entrevistado para
determinar lo que hacen en realidad
Use el proceso de creación de la descripción del puesto como un
medio para alcanzar consenso acerca de las características del
puesto, actividades y necesidades de capacitación.
9.10
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Capítulo Nueve
Contenido de la descripción del puesto
Las buenas descripciones de puesto de los
empleos de ventas por lo general cubren. . .
1.
Naturaleza del (los) producto(s) o servicio(s) a ser vendidos
2.
Tipos de clientes
3.
Las tareas y responsabilidades específicas
4.
La relación entre la posición de ventas y otras posiciones
dentro de la organización
5.
Demandas mentales y físicas del puesto
6.
Presiones y restricciones ambientales
9.11
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Capítulo Nueve
Determinación de los requerimientos del puesto y
de los criterios de selección
Determinar las calificaciones requeridas de un prospecto
de empleado es la parte más difícil del proceso de
reclutamiento y selección.
Ninguna empresa, por ejemplo, buscaría de manera
activa reclutas que no sean inteligentes y carezcan
de autoconfianza. Sin embargo, usted puede requerir
criterios específicos para guiar la selección.
Usted puede preguntar: ¿Una persona deficiente en un
atributo importante será considerada aceptable si
otras cualidades requeridas aparecen como
excelentes?
9.12
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Capítulo Nueve
Métodos para decidir cuáles serán
los criterios de selección
Examinar la descripción del puesto puede informar a los
tomadores de decisiones acerca de los criterios
cuando se determinan las cualidades clave de los
nuevos vendedores.
Las grandes empresas van más allá y evalúan las
historias personales de la actual fuerza de ventas
para identificar las características que diferencian a
los mejores de los demás.
9.13
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Capítulo Nueve
Características del vendedor que fracasa
• Inestabilidad de residencia
• Fracaso en los negocios dentro de los dos años
anteriores
• Brechas inexplicables en el registro de empleo de la
persona
• Divorcio reciente o problemas maritales
• Deudas personales excesivas, por ejemplo, facturas
que no podrían ser pagadas dentro de dos años con
las ganancias del puesto
9.14
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Capítulo Nueve
Reclutamiento de solicitantes
Las empresas exitosas dependen de un esfuerzo de
reclutamiento bien planeado e implementado de manera
efectiva.
El reclutamiento debería ser el primer paso en el proceso de
selección.
Las fuentes internas de candidatos consisten de empleados
en otros departamentos dentro de la empresa.
Las fuentes externas de candidatos incluyen personas en
otras empresas, instituciones educativas u otros atraídos
por medio de la publicidad o agencias de empleos.
Los conflictos de reclutamiento que enfrentan los gerentes de
ventas crecen exponencialmente conforme las compañías
se expanden de manera global y buscan vendedores en
nuevos mercados internacionales.
9.15
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Capítulo Nueve
Reclutamiento en el interior
Reclutar en el interior tiene distintas ventajas:
1.
Los empleados de la compañía han establecido registros de
desempeño y se presentan ellos mismos como entidades
conocidas.
2.
Los reclutas internos requieren menos orientación y
capacitación debido a la familiaridad con los productos,
políticas y operaciones actuales.
3.
Reclutar en el interior promueve la moral de la compañía
pues los empleados aprecian oportunidades para avanzar.
En muchas empresas, la clave para facilitar el reclutamiento interno
inicia con informar por completo a recursos humanos o al
departamento de personal de las necesidades de personal de
ventas y del proceso de selección.
9.16
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Capítulo Nueve
Fuentes externas
La mayor parte de las compañías deben expandir su búsqueda
para incorporar fuentes externas. . .
Fuente
% de empresas que usan la fuente
0
Publicidad en periódicos
25
50
75
100
84
Referencias de empleados
Agencias de empleo
76
44
Instituciones educativas
38
Conferencias
19
Soc. profesionales
19
9.17
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Capítulo Nueve
Procedimientos de selección
Para obtener la información necesaria para evaluar a los
prospectos, las empresas utilizan una combinación a
la medida de herramientas y procedimientos de
selección como los siguientes:
1.
Solicitudes de empleo
2.
Entrevistas personales
3.
Verificación de referencias
4.
Exámenes físicos
5.
Tests psicológicos
a. inteligencia
b. personalidad
c. aptitud/habilidades
9.18
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Capítulo Nueve
Procedimientos de selección
Los conjuntos de calificaciones en tests psicológicos
ofrecen la mayor valoración válida y valor
predictivo para evaluar el potencial de un candidato
y su posible desempeño laboral futuro.
Las entrevistas personales ofrecen el menor potencial
predictivo, pero con frecuencia llevan el mayor
peso.
9.19
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Capítulo Nueve
Entrevistas personales
En una entrevista estructurada, a cada uno de los solicitantes se les
formulan las mismas preguntas predeterminadas.
Una debilidad potencial es que cuando un entrevistador se apega
rígidamente a las preguntas preparadas, puede fracasar para
identificar o probar las cualidades o limitaciones únicas de un
candidato.
La entrevista abierta induce discusión libre acerca de una amplia
clasificación de tópicos.
Estas entrevistas ofrecen al solicitante la oportunidad de hablar
libremente con mínima dirección y pueden producir
conocimiento inesperado.
Las entrevistas abiertas exitosas requieren entrevistadores
experimentados con habilidades interpretativas.
9.20
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Capítulo Nueve
Exámenes físicos
Los empleos de ventas requieren básicamente una buena
salud, resistencia y habilidad física para soportar el
estrés.
Se debe tener precaución al requerir exámenes médicos
y otras pruebas específicas como uso de drogas o
VIH.
Bajo lineamientos legales, un examen físico puede ser
realizado sólo después de extender una oferta de
trabajo.
Es imprudente que los gerentes consideren usar un
examen físico estándar para todas las posiciones.
9.21
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Capítulo Nueve
Tests
Los tests se agrupan en tres categorías. . .
1. Inteligencia
2. Aptitud
3. Personalidad
La evidencia actual indica que los tests bien
diseñados, validados y administrados
proporcionan una herramienta de selección
válida.
9.22
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Capítulo Nueve
Tests
Los gerentes aún desconfían de los tests pues. . .
•
Dudan que los tests predigan válidamente el éxito futuro
en una empresa específica.
•
Algunas personas creativas y talentosas pueden ser
excluidas debido a desviaciones de las normas esperadas
en la personalidad.
•
Los individuos inteligentes y “duchos en los tests”
pueden ser capaces de manipular los resultados para
conformarse a las expectativas de la gerencia.
•
Algunos tests pueden discriminar personas de diferentes
razas, géneros y otros, siendo por tanto ilegales.
9.23
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Capítulo Nueve
Lineamientos para el uso apropiado de tests
Estos lineamientos aumentan la capacidad de uso de los
resultados del test. . .
•
La calificación del test debe ser considerada sólo como
una entrada singular entre varias en el proceso de
selección.
•
Los solicitantes deben ser valorados sólo cuando las
habilidades y rasgos examinados tengan relevancia con el
puesto.
•
Cuando sea posible, deben ser usados tests con
verificaciones internas para validación.
•
La empresa debe realizar estudios longitudinales
comparativos para validar el valor predictivo en su
escenario.
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9.24
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Capítulo Nueve
Coeficientes de validez media para predecir
el desempeño en las ventas
TÉCNICAS
Centros de validación*
VALIDEZ
.56
Habilidad compuesta (tests)
.53
Biográficas (bio-datos)
.37
Verificación de referencias
.26
Experiencia
.18
Entrevista
.14
Capacitación y Clasificación de experiencia
.13
Logros académicos
.11
Educación
.10
Intereses
.10
Edad
-.01
FUENTE: Adaptado del trabajo de John Hunter en la Michigan State University. Vea Sales and Marketing
Management, abril de 1988, p. 46.
*Adaptado de Silber, Bohne G. y Lois Smith, “A Comparison of the Validity of Five Personnel Selection
Tools,” manuscrito inédito, Departamento de Psicología, Memphis State University, mayo de 1981, p. 38.
E. James Randall y Cindy H. Randall, “Review of Salesperson
Selection Techniques and Criteria: A Manager Approach,”
International Journal of Research in Marketing, 7 (1990), p. 89.
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9.25
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Capítulo Nueve
Legislación que afecta el reclutamiento y la selección
Seleccionada. . .
Civil Rights Act de 1964 (Ley de
Derechos Civiles)
Prohíbe la discriminación en el empleo con
base en raza, color, origen nacional o sexo
Age Discrimination Employment Act
(1967) (Ley de Discriminación Laboral
por Edad)
Prohíbe discriminación por edad en quienes
tienen entre 40-70
Fair Employment Act (1972) (Ley de
Empleo Justo)
Cimentada en EEOC para asegurar el
cumplimiento con la Civil Rights Act
Americans with Disabilities Act (1990)
(Ley de Estadounidenses con
Discapacidad)
Prohíbe la discriminación basada en
deficiencias o discapacidades, ya sean
físicas o mentales. Aplicada a todos los
empleadores con 25 o más empleados
comenzando el 26 de julio de 1992, y 15 o
más empleados el 26 de julio de 1994.
9.26
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Capítulo Nueve
Solicitud de información sensible
Información relacionada con:
Comentarios/recomendaciones
•
Arrestos
Absolutamente prohibido
•
Condenas
Incluye un enunciado que indica que el empleador considerará la
naturaleza y circunstancias de la condena
•
Edad
Aunque no prohibido, esté preparado para dar una buena razón para
esta pregunta
•
Estatura y peso
Puede discriminar mujeres, o descendientes de asiáticos o latinos ( se
necesita BBOQ)
•
Estado marital
Ilegal a menos que se pregunte a ambos sexos y sólo entonces
cuando el empleador tenga una regla de no contratar cónyuges.
(Algunos estados consideran a las personas casadas una clase
protegida, por lo que prohíben esta pregunta.)
•
Características físicas
A la luz de la ADA, tales preguntas deberían ser incluidas sólo
cuando fuesen necesarias para el puesto.
9.27
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Capítulo Nueve
Solicitud de información sensible
Información relacionada con:
(continúa)
Comentarios/recomendaciones
•
Educación
Lo apropiado de preguntar los antecedentes educativos está
determinado por el nivel de educación requerido para el
puesto
•
Bancarrota/Embargos
Ambas preguntas son sospechosas ya que el código de
bancarrota prohíbe la discriminación contra los individuos
que se han declarado en bancarrota
•
Discapacidades, handicaps y
problemas de salud
En lugar de realizar preguntas como estas, simplemente pregunte
si existe alguna condición que limite la habilidad del
candidato para realizar funciones relacionadas con el puesto
•
Ciudadanía
Para evitar cargos de discriminación bajo la Immigration Reform
and Control Act, es mejor evitar preguntas de ciudadanía
•
Amigos y parientes
Impropio si ellos perpetua un desequilibrio en la conformación
de la fuerza de trabajo
FUENTE: C. David Sheperd y James C. Hearfield, “Discrimination
Issues in the Selection of Salespeople: A Review and
Managerial Suggestions,” Journal of Personal Selling
9.28
& Sales Management, otoño de 1991, p. 71.
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Capítulo Nueve
Auditando el proceso de selección
1.
¿Existe una descripción escrita del puesto actual, así como un enunciado de los
requerimientos del puesto para todos los puestos bajo su supervisión?
2.
¿Las descripciones y requerimientos de los puestos especifican claramente los
requisitos en términos objetivos que sean mensurables y relacionados con el puesto?
¿Las descripciones y requerimiento del puesto han sido revisados por todos los
participantes en el proceso de selección?
3.
4.
¿Se han usado múltiples métodos para identificar a los reclutas?
5.
¿Los candidatos de las clases protegidas son alcanzados por las fuentes actuales de
reclutas?
6.
¿Todas las preguntas realizadas al solicitante están relacionadas con el puesto (incluyendo
solicitudes, entrevistas, cuestionarios médicos, tests, etc.)?
7.
¿Todos los tests de selección han sido validados?
8.
9.
¿La terminología usada en los anuncios publicitarios del puesto son no preferenciales?
¿Las clases protegidas están subutilizadas en la conformación de la actual fuerza de ventas?
FUENTE: C. David Sheperd y James C. Hearfield, “Discrimination Issues
in the Selection of Salespeople: A Review and Managerial
Suggestions,” Journal of Personal Selling & Sales
9.29
Management, otoño de 1991, p. 71.
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McGraw-Hill/Irwin
Capítulo
Nueve
LOS AUTORES
Johnston
Marshall
Greg W. Marshall
Oklahoma State
University
Mark W. Johnston
Rollins College
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Administración de
fuerza de ventas
Séptima edición
McGraw-Hill
Diseño PowerPoint
Lance Fuhrer, MBA
Contribuciones al contenido de PowerPoint
Susan C. Johnston, MBA
Rollins College
Crummer Graduate School of Business
Larry Fuhrer, MBA
Keller Graduate School of Management of DeVry
University
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9.30
McGraw-Hill/Irwin
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