Gerencia de Operaciones I
Unidad II:
Estrategia de Operaciones y
Competitividad
Julio Rito Vargas Avilés
Profesor
www.jrvargas.wordpress.com
Irwin/McGraw-Hill
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Ensamblado
Estrategia de Operaciones y Competitividad
 Estrategia
de Operaciones
 Un
Marco de Referencia para la Estrategia de
Operaciones en Manufactura
 Estrategia
de Operaciones en Servicios
 Atendiendo
 Medición
Irwin/McGraw-Hill
el desafío de Competitividad
de la Productividad
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
2
¿Qué es la estrategia de operaciones?

La estrategia de operaciones se refiere a la formulación de
políticas amplias y el diseño de planes para utilizar los
recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor
manera posible la estrategia competitiva de la firma a Largo
plazo. La estrategia de operaciones en una firma se interrelaciona
con la estrategia corporativa. Estrategia implica un proceso a
largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables. Al
hablar sobre estrategia de operaciones, se hace referencia
sobre todo a las operaciones de manufactura. Sin embargo
una estrategia de operaciones en servicios guarda muchas
similitudes, en especial cuando la compañía de servicios utiliza
materiales como parte de su oferta.
¿Qué es la estrategia de operaciones?

La estrategia de operaciones implica decisiones relacionadas con
el diseño de proceso y la infraestructura necesaria para servir de
soporte a dicho proceso. El diseño del proceso incluye la
selección de la tecnología apropiada, la evaluación del proceso el
tiempo, el papel que desempeña el inventario en el proceso y la
ubicación del mismo. Las decisiones sobre infraestructura
implican la lógica asociada con los sistemas de planeación y
control, los métodos de aseguramiento y control de calidad, las
estructuras de remuneraciones salariales y la organización de la
función de operaciones.
¿Qué es la estrategia de operaciones?

La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un
proceso planeación que coordina las metas operacionales con las
metas de la organización a una escala más amplia. Como la metas
más amplias de la organización cambian con el tiempo la
estrategia de operaciones debe diseñarse de modo que anticipe
necesidades futuras. Las capacidades operacionales de una firma
pueden considerarse como un portafolio que se adapta a las
necesidades de producto y/o servicio cambiantes de sus clientes.
¿Prioridades en las Operaciones?

Estas prioridades incluyen costo, calidad y confiabilidad del
producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega,
capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y
velocidad de introducción de nuevos productos y otros criterios
específicos de un producto determinado.

Costo: En todas las industrias suele existir un segmento del
mercado que compra exclusivamente con base en costos bajos.
Para competir exitosamente en este nicho una firma debe ser el
productor de costos bajo, pero incluso esto no siempre garantiza
rentabilidad y éxito.
¿Prioridades en las Operaciones?
 Calidad

y confiabilidad del producto. La calidad se
puede dividir en dos categorías: calidad del producto y calidad del
proceso. El nivel de calidad en el diseño de un producto variará
de acuerdo con el segmento del mercado al cual está dirigido.
Como es apenas obvio, la primera bicicleta de dos ruedas de un
niño es de una calidad sustancialmente diferente de la bicicleta de
un ciclista profesional. El uso de aleaciones especiales de
aluminio, y de piñones y cadenas livianas especiales es
importante para el desempeño del ciclista. Estos dos tipos de
bicicletas se diseñan de acuerdo con las necesidades de los
distintos clientes. El producto de mayor calidad tiene un precio
más elevado en el mercado debido a sus características especiales.
La manera de establecer el nivel adecuado de calidad de un
producto es pensar en los requerimientos del cliente.
¿Prioridades en las Operaciones?
 Velocidad
de entrega. En algunos mercados, la capacidad
que tenga una compañía para entregar el producto más
rápidamente que sus competidores puede ser crucial. Piense, por
ejemplo, en una compañía que ofrece un servicio de reparaciones
para equipos conectados a redes de computación. Una empresa
que pueda ofrecer reparaciones in situ en tan sólo una o dos horas
tendrá una ventaja significativa sobre una firma rival que sólo
garantice el servicio en el término de 24 horas.
¿Prioridades en las Operaciones?
 Confiabilidad
en la entrega. Esta prioridad se refiere a la
capacidad de la firma de suministrar el producto o el servicio en
la fecha de entrega prometida o incluso antes. Para un fabricante
de automóviles, es muy importante que su proveedor de llantas
suministre la cantidad y los tipos de llantas necesarios para la
producción diaria de vehículos. Si las llantas que se requieren
para un automóvil en particular no están disponibles en la línea de
ensamble cuando el vehículo llegue al punto en que se instalan los
neumáticos. es posible que se tenga que detener toda la línea de
ensamble hasta que éstas lleguen. La práctica de reducir las
existencias de inventarios para disminuir los costos, que se
generalizó durante los años ochenta y noventa, ha colocado cada
vez más énfasis en la confiabilidad de la entrega como criterio
para evaluar a posibles proveedores alternativos.
¿Prioridades en las Operaciones?
 Afrontar
los cambios en la demanda. En muchos
mercados, la habilidad de una compañía para responder a los
incrementos y las disminuciones en la demanda es un factor
importante en su capacidad de competir. Es bien sabido que a una
compañía con una demanda cada vez más fuerte pocas cosas le
pueden salir mal. Cuando la demanda es fuerte y va en aumento,
los costos se reducen continuamente como resultado de las
economías de escala, y es fácil justificar las inversiones en nuevas
tecnologías. Sin embargo, la reducción de la producción cuando
disminuye la demanda puede entrañar la toma de muchas
decisiones difíciles, como despido de personal y recortes de
activos. La capacidad de afrontar efectivamente la demanda
dinámica del mercado a largo plazo es un elemento esencial de la
estrategia de operaciones.
¿Prioridades en las Operaciones?

Flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos.
Desde una perspectiva estratégica, la flexibilidad es la capacidad
de una compañía de ofrecer una amplia variedad de productos a
sus clientes. Un elemento importante de esta capacidad es el
tiempo que se requiere para que una compañía desarrolle un
nuevo producto y transforme sus procesos para ofrecer dicho
producto.
Cambiar las prioridades competitivas

Un grupo de Boston University se dio a la tarea de hacerle
seguimiento a las prioridades competitivas cambiantes en 212
compañías manufactureras de Estados Unidos en los últimos diez
años. Este trabajo se denomina Manufacturing Futures Survey, y
ha demostrado que a medida que las fumas manufactureras siguen
mejorando su desempeño, también cambian los requerimientos de
competitividad.
Cambiar las prioridades competitivas
NPI: Introducción de nuevos productos
Captadores y calificadores de pedidos: el vínculo
mercadeo/operaciones
Para que una empresa entienda sus mercados desde ambas
perspectivas es necesaria una interfaz entre mercadeo y operaciones.
Terry HilJ acuñó los términos captadores de pedidos (order winners)
y calificadores de pedidos (order qualifiers) para describir las
prioridades orientadas al mercadeo que resultan claves para el éxito
competitividad. Captador de pedidos es un criterio que diferencia los
productos o servicios de una a de los de otra. Dependiendo de la
situación, el criterio de obtención de pedidos -puede ser el costo del
producto (precio), la calidad y la confiabilidad del producto o
cualquiera de las demás prioridades definidas anteriormente. Un
calificador de pedidos es un criterio de selección que permite que los
productos de una firma sean considerados como posibles candidatos
para su compra. El profesor Hill sostiene que una firma debe evaluar
los calificadores de pedidos todos los días.
Estrategia de Operaciones
Necesidades
del Cliente
Estrategia
Corporativa
Alineamiento
Estrat. de Operaciones
Competencias
Centrales
Decisiones
Procesos, Infraestructura y Capacidades
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
3
Prioridades en las Operaciones
 Costo
 Calidad
 Velocidad
en la entrega
 Confiabilidad en la entrega
 Afrontar los cambios en la Demanda
 Flexibilidad y velocidad de introducción de
nuevos productos.
 Otros criterios específicamente relacionados con
un producto.
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
4
Manejando las transacciones
(Trade offs)
Costo
Veloc. de
entrega
Flexibilidad
Enfoque
Tradicional
Calidad
Planta dentro de la Planta (PWP)
Manufactura de Clase
Mundial
Concentrar
Concentrar
Concentrar
Concentrar
Enfoques Avanzados
Trade-offs
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 5
Manufactura de Clase Mundial
Los productos de Clase Mundial ya no conciben
al costo, calidad, velocidad de despacho y aún la
flexibilidad como alternativas excluyentes.
Ellos se constituyen en calificadores de pedidos.
¿Que son los captadores de pedidos en los
mercados actuales?
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
6
El Servicio marca la diferencia
 El
Servicio Puede ser
un “Captador de
Garantía
pedidos”
Planes de
viaje
Facilidades
de Compra
Auxilio
mecánico
Alquiler de
vehículos
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
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Marco para una Estrategia de Manufactura
Necesidades del Cliente
Visión Estratégica
Nuevos y actuales productos
Prioridades y requerimientos
de desempeño
Calidad, velocidad, flexibilidad,
Confiabilidad y Precio
Capacidades de la Empresa
Capacidades Operacionales y de proveedores
Tecnología
Sistemas
Personas
IyD
CIM
JIT
TQM
Distribución
Plataforma de Soporte
Gerencia Financiera
Gerencia de Recursos Humanos
Gerencia de Información
8
La Estrategia comienza con Prioridades
 Considere
el Caso de un productor de una PC.
1. ¿Cómo segmentar el Mdo. de acuerdo con el
grupo de Producto?
2. ¿Cómo identificar los requerimientos del
producto, los patrones de demanda y los
márgenes de ganancia para cada grupo?
3. ¿Cómo identificamos los captadores de pedidos
y los calificadores de pedidos para cada grupo?
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 9
4. ¿Cómo convertimos los captadores de pedidos
en requerimientos específicos de desempeño?
Competencia
(Ellos)
Diferenciación
Nosotros
(Habilidades centrales)
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
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El Rol de la Manufactura en la Estrategia
Corporativa
 Etapa
–
–
Minimiza el potencial negativo de la manufactura
Sistemas de Control Administrativo
 Etapa
–
–
III--Soporte Interno
Apoya la estrategia del negocio
 Etapa
–
II--Externamente Neutral
Conseguir paridad con Competidores
Seguir las prácticas de la industria
 Etapa
–
1--Internamente Neutral
IV-- Soporte Externo
Ventajas competitivas basadas en la Manufactura
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Cuatro Etapas de Competitividad en una
Compañía de Servicios (Recomendaciones)
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 12
Cuatro Etapas de Competitividad en una
Compañía de Servicios
 Etapa
–
I. Disponible para Servicio
Reactiva, sin mayores consideraciones al
desempeño
 Etapa
II. Rutinaria
–
Ni se busca ni se evita la Compañía
–
Operaciones confiables pero poco inspiradas.
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 12
Cuatro Etapas de Competitividad en una
Compañía de Servicios
 Etapa
III. Se logra una competencia Distintiva
–
Reputación por satisfacer las expectativas de los clientes.
–
Operaciones enfocadas en el cliente.
 Etapa
IV. Entrega de Servicio de Clase Mundial
–
El nombre de la Cía. Es sinónimo de servicio de
excelencia.
–
Aprendizaje continuo y mejoramiento de las operaciones
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 13
Comisión de Productividad del MIT
Recomendaciones
 Poner
menos énfasis en las retribuciones
financieras de corto plazo e invertir más en I+D.
 Revisar
las estrategias corporativas para incluir
respuestas a la competencia extranjera.
–
Mayor inversión en personas y equipos.
 Eliminar
las barreras de comunicación en las
organizaciones y reconocer las coincidencias de
interés con otras compañías y proveedores.
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Comisión de Productividad del MIT
Recomendaciones
 Reconocer
que la fuerza laboral es un recurso
que debe ser alentado, y no sólo un costo que
debe ser evitado.
 Volver
a lo básico en la Administración de
operaciones de producción.
–
–
Calidad en la etapa de diseño.
Enfasis en innovaciones de procesos más que sola
atención a innovación de productos.
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Claves para el Mejoramiento de la
Competitividad en U.S.
 Desarrollo
–
Equipos apoyan el desarrollo de productos.
 Reducción
–
e desperdicios (Filosofía JIT)
Productos en proceso, espacio, costo de herramientas
y esfuerzo humano.
 Mejora
–
del producto
en las relaciones Cliente--Proveedor
Prácticas prestadas de los Keiretsu (conglomerados)
 Mejoramiento
–
del liderazgo
Juntas directivas fuertes e independientes.
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998 16
 La
productividad es una medida corriente de
qué tan bien está utilizando sus recursos (O
factores de producción) un país una industria o
una unidad empresarial. En su sentido más
amplio, la productividad se define como
 Productividad = Producción /Insumas

Para aumentar la productividad se debe aumentar la relación entre
producción e insumos lo más que se pueda en términos prácticos.
La productividad e una medida relativa. En otras palabras, para
ser significativa, tiene que compararse con algo más. Por
ejemplo, ¿qué se aprende al decir que se manejó un restaurante
cuya productividad laa semana pasada fue de 8.4 clientes por
hora de .trabajo? ¡Nada! Las comparaciones de productividad
pueden hacerse de dos maneras. Por un lado, una compañía
puede compararse a sí misma con empresas similares en la
industria o puede utilizar datos de la industria cuando éstos
existen (por ejemplo, comparar la productividad entre diferentes
almacenes de una franquicia).

Otro método consiste en medir la productividad a lo largo del
tiempo en la misma operación. En este caso se compararían la
productividad en un periodo con la productividad en un siguiente
periodo. La productividad se puede expresar a manera de
mediciones parciales, mediciones multifactoriales o mediciones
totales. Si interesa la relación existente entre la producción y un
solo insumo, se tiene una medición parcial de productívidad. Si se
quiere determinar la relación entre la producción y un grupo de
insumos, (pero no todo los insumas), resulta una medición
multifactorial de productividad. Si el deseo es expresar la
relación entre toda la producción y todos los insumos se tiene
medición de factor total de la productividad que se puede utilizar
para describir productividad de una organización en su totalidad.
Productividad
Salidas
Productivi dad =
 Medidas
–
Multifactor
Salidas/Entradas Múltiples
 Medida
–
parciales
Salida/entrada Individual
 Medidas
–
entradas
Total
Salida/Entradas Totales
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
17
Ejemplo
 10,000 Unidades producidas
•
Vendidas por $10/unidad
•
500 horas Hombre
•
Tasa Laboral: $9/hr
¿Cuál es la
Productividad de M.O.?
• Costo de materia prima: $5,000
• Costo de materiales comprados: $25,000
18
Ejemplo—Productividad de M.O.
10,000 unid/500hrs = 20 unid/hora ...
... o podemos presentar una cifra sin dimensiones
(10,000 unid*$10/unid)/(500hrs*$9/hr) = 22.22
¿Puede pensar en algunas ventajas y desventajas de
cada método?
©The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
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Ventajas del Control de la Calidad
 Dar
una verdadera garantía de calidad: Es
posible desarrollar calidad en todos los pasos de
todos los procesos y lograr una producción
100% libre de defectos.
 El CTC abre canales de comunicación dentro de
la empresa, dejando entrar un soplo de aire
fresco. El CTC permite que las empresas
descubran fallas antes que estos se conviertan en
desastre para la empresa, porque todos se
acostumbran a dirigirse a los demás de manera
Ventajas del Control de la Calidad
 CTC
permite que las divisiones de diseño y
manufactura del producto se ajusten de manera
eficiente y precisa a los cambios en los gustos y
actitudes de los consumidores de manera que se
puedan fabricar productos siempre acordes con
la preferencia de los clientes.
 EL CTC apoya las mentes propensas a
escudriñar y capaces de detectar datos falsos.
Ayuda a evitar cifras erradas sobre ventas y
producción.
Dr. Ishikawa
 Que
bueno sería que competiéramos mejorando
nuestra productividad mediante el control de
calidad! Y si aplicáramos el principio de control
de calidad a nuestras escuelas, gobierno y demás
sectores de servicios, imagínese como mejoraría
el sistema educativo, la gestión de gobierno y los
servicios.
El control total de calidad al estilo japonés
 Es
una revolución conceptual en la gerencia.
 El CTC instituido en toda la empresa puede
contribuir a mejorar la salud y el carácter de la
misma.
 El control de calidad cobra mayor importancia a
medida que progresa la Industria y se eleva el
nivel de la civilización.
 Mi deseo es que la economía Japonesa quede
firmemente establecida mediante el CC y CTC.
El control total de calidad al estilo japonés
Manufacturar productos de alta calidad y bajo
costo, por esta razón el control de la calidad y el
control estadístico de la calidad requieren de
máximo cuidado.
 El control de la calidad revitaliza la industria y
efectúa una revolución conceptual en la gerencia.

El Mundo en que vivimos es una Sociedad

Institucionalizada y compuesta de organizaciones.
Todas las actividades relacionadas con la
producción de bienes(productos) o prestación de
servicios(actividades especializadas) las planean,
las coordinan, las dirigen, las controlas las
organizaciones; estás las constituyen personas y
recursos no humanos (físicos y materiales,
financieros y mercadológicos), la vida de las
personas
depende
íntimamente
de
las
organizaciones. y las organizaciones dependen del
trabajo de las primeras.
El Mundo en que vivimos es una Sociedad
En la sociedad moderna las personas nacen, crecen,
aprenden, viven, trabajan, se divierten, se
relacionan, y muren dentro de las organizaciones.
 Estas son extremadamente heterogéneas y diversas,
cuyo tamaño, características, estructuras y objetivos
son diferentes. Existen organizaciones lucrativas
como las empresas y no lucrativas como la iglesia,
organizaciones no gubernamentales.

 Las
organizaciones necesitan ser administradas,
gerenciadas. La administración no es mas que la
dirección raciona de las actividades de una
organización. La Dirección
la
ejerce un
conjunto de personas organizadas en forma
jerárquica.
 La administración pues implica la planeación, la
organización(estructura), dirección y control de
las actividades realizadas en una organización en
un sistema de relaciones interpersonales.
Según Katz
 El
éxito de un administrador depende más de su
desempeño y de cómo trata a las personas y las
situaciones,
según
sus
características
de
personalidad.; depende de lo que el administrador
logra no de lo que es. Este desempeño es el
resultado de las habilidades que el administrador
tiene y utiliza. Una habilidad es la capacidad de
transformar conocimiento en acción, que resulta
en un desempeño esperado.
Existen tres habilidades importantes para el
desempeño gerencial según Katz.
 Habilidades
técnicas: uso de conocimiento
especializado y facilidad para aplicar técnicas
relacionadas con el trabajo y los procedimientos.
 Las habilidades técnicas se relacionan con el
hacer, es decir el trabajo con objetos, ya sean
físicos, concretos o procesos materiales.
 Es relativamente fácil trabajar con objetos y
cifras, porque son inertes, estáticos y no se
oponen ni resisten a la acción del gerente.
Habilidades Humanas
 Se
relacionan con el trato con las personas, facilidad
de relación interpersonal y grupal. Incluyen la
capacidad de comunicarse, de motivar, coordinar,
dirigir y resolver conflictos personales o grupales.
Las habilidades humanas se relacionan con la
interacción personal. El desarrollo de la cooperación
en equipo, el estimulo a la participación, sin temores
n recelos y el desarrollo de las personas son
ejemplos característicos de habilidades humanas,
saber trabajar con personas y por medio de ellas.
Habilidades Conceptuales
 Implican
la visión de la organización o unidad
organizacional en conjunto, La facilidad de
trabajar con ideas, conceptos, teorías y
abstracciones. Un gerente con habilidades
conceptuales es pato para comprender las
diferentes funciones de la organización y
complementarlas entre si; para entender como se
relaciona la organización con el ambiente y
como afectan los cambios en una parte de ella a
los demás.
Habilidades Conceptuales
 Las
habilidades conceptuales se relacionan con el
pensamiento, el razonamiento, el diagnóstico de
las situaciones y la formulación de alternativas
para la solución de problemas. }
 Representa las capacidades congnitivas más
sofisticadas del gerente, que le permiten plantear
el futuro, interpretar la misión , desarrollar la
visión y percibir oportunidades donde no hay en
apariencia.
Donde se desarrollan?
 En
la medida que un individuo asciende en los
niveles de la organización ,disminuyen sus
habilidades técnicas y aumentan las habilidades
conceptuales. En los niveles superiores se
requieren considerable habilidades técnicas
para resolver los problemas operacionales
concretos y cotidianos.
 Sin embargo esas tres habilidades (técnicas,
humanas y conceptuales) exigen
otras
competencias personales. Para tener éxito.
 Las
competencias: cualidades de quien es
capaz de analizar una situación, presentar una
solución y resolver asuntos o problemas.
 Son el mayor patrimonio del gerente , su
capital intelectual, su mayor riqueza.
 La adquisición de una competencia implica el
abandono de otra competencia obsoleta.
 La clave esta en adquirir competencias
durables.
 El
gerente de desarrollar tres competencias
durables: el conocimiento, la perspectiva y la
actitud.
 CONOCIMIENTO:
es todo acervo de
información, conceptos, ideas, experiencia y
aprendizajes que el administrador tiene sobre
su especialidad. Dado que el conocimiento
cambia rápidamente el Gerente debe
actualizarlo y renovarlo constantemente.
 Esto
implica aprender a aprender a actualizarse
constantemente para no volverse obsoleto en
sus conocimientos.
 las organizaciones están llenas de personas
con excelentes conocimientos pero que no son
capaces
trasformar
ese
capital
en
contribuciones efectivas a las empresas y
agregar valor a las organizaciones.
 El
conocimiento es necesario y fundamental
pero no suficiente para el éxito profesional.
Para alcanzar el éxito se requiere perspectiva y
actitud otras dos competencias duraderas.
 PERSPECTIVA: es la capacidad de poner el
conocimiento en acción, de saber transformar
la teoría en práctica, aplicar el conocimiento al
análisis de situaciones y a la solución de
problemas y a la dirección del negocio.
 Perspectiva
es la condición personal que
permite al gerente diagnosticar situaciones y
proponer soluciones creativas e innovadoras.
 Es la perspectiva la que da autonomía e
independencia al Gerente quien no necesita
preguntar a su jefe que debe hacer y como debe
hacer su actividad.
 ACTITUD:
Significa el comportamiento
personal del gerente frente a las situaciones de
trabajo; representa el estilo de trabajo de hacer
que las cosas sucedan, la manera de dirigir,
comunicar, motivar, y sacar adelante las
actividades. Incluye el impulso y la
determinación de innovar, la convicción de
mejorar
continuamente,
el
espíritu
emprendedor y la capacidad de trabajar con
otras personas y confiar en ellas.
COMPETENCIAS PERSONALES DE UN GERENTE
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Unidad II Estrategia de Operaciones y Competitividad