TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
ESCUELA SINDICAL, FACULTAD DE DERECHO
UNIVERSIDAD DE CHILE. 10 Y 15 NOVIEMBRE 2005.
FRANCISCO RUIZ PINCETTI.
1
¿Es el ser humano violento por
naturaleza?.
• En 1948 el antropólogo Raymond Dart creyó
descubrir la razón de la carnicería sangrienta que
significó la Segunda Guerra mundial.
• Planteo la tesis del “Mono Asesino”: al encontrar en
la cueva de Gladysvale, Sudáfrica restos de
australopitecos evidentes rasgos de violencia.
• Bob Brain, en 1955 demuestra que los restos de
Gladysvale y los supustos signos de violencia fueron
obra de factores climáticos y de suelo
• .( William Ury, Alcanzar La Paz. 2000).
2
CRONOLOGÍA DEL
CONFLICTO HUMANO
• DEL 1.000.000 DE AÑOS EN QUE
EXISTE EVIDENCIA DEL HOMBRE
SOBRE LA TIERRA. SÓLO EN LOS
ÚLTIMOS 10.000 AÑOS HAY
EVIDENCIA DE VIOLENCIA. ESTO ES,
EL 1 % .
3
¿QUÉ ES UN CONFLICTO?
• “ Relación entre partes en la que ambas
procuran la obtencón de objetivos que son,
pueden ser, o parecen ser para alguna de
ellas, incompatibles “ ( Dean Pruitt y Z.
Jeffrey. N. York, 1986)
• UNA PERCIBIDA DIVERGENCIA DE
INTERÉS “
4
COMPORTAMIENTOS
FRENTE AL CONFLICTO
EVITAR
COMPETIR
CONFLICTO
CONCEDER
CONVENIR
COLABORAR
5
No olvidar en cuanto a las
percepciones.....
1. La comprensión de cómo piensan o perciben la
realidad los otros, además de ser útil para trabajar con
intereses, puede constituir la base del problema.
2. La confianza y la desconflianza influyen en la
apreciación de los objetivos recíprocos de las partes
Confianza: implica creencia de que el otro está
preocupado por mis intereses. La desconfianza,
implica que el otro es hostil y amenaza el logro de mis
metas.
3. La percepción de carencia de alternativas
mutuamente aceptables puede gatillar un conflicto 6
Competir o contender
• Importa una priorización de las propias
metas por sobre las de otros
• Se trata de resolver el conflicto en sus
propios términos, mantiene sus creencias
y aspiraciones propias
• Trata de persuadir al otro a que ceda
• Tácticas: amenazas, castigos, represalias,
etc.
7
Ceder o conceder
• Implica
satisfacción
de
deseos
y
aspiraciones de la otra parte, por encima
de los propios anhelos y aspiraciones
involucradas en el conflicto
• La postergación que hace una de las
partes de sus propias metas o intereses,
hace q ue la otra satisfaga las suyas
8
Convenir
• Implica una concesión parcial, pues ambas
partes ceden algo de su posición originaria
, a fin de lograr un acuerdo
• Ambas partes “ se acomodan”, y logran
diseñar un acuerdo
• Típica “técnica del regateo”
• Las partes dividen el campo de la
negociación
9
Colaborar
• Cada parte trata de mantener su propia aspiración, y
permite al mismo tiempo que el otro satisfaga sus
aspiraciones
• Se trabaja en la investigación de los intereses de cada
parte, que subyacen las posiciones originarias de las
partes
• Permite una alto grado de satisfacción de las
necesidades e intereses de los involucrados
• La solución es integrativa, pues promueve e integra
opciones creativas de solución que reconcilian los
intereses de todos los involucrados
• Requiera intercambio de información sobre los
intereses subyacentes de todas las partes
10
Evitar: no hacer nada, o
retirarse
• Implica evitación o inacción
• Importa demostrar desinterés por las
metas propias y las de los otros
• Puede constituir una estrategia negocial,
o el retiro definitivo de la controversia
11
LA NEGOCIACIÓN
Método voluntario, no adversarial,
predominantemente informal y no
estructurado, que las partes
utilizan para llegar a un acuerdo
mutuamente aceptable.
12
Características de la Negociación
• Método no adversarial
• Autónomo
• Las
partes
resuelven
el
conflicto
directamente, sin la intervención de un
tercero
• Es un proceso y posee una estructura
• Su finalidad es poner término al conflicto a
través de un acuerdo
• Vela por mantener y/o mejorar la relación
entre
las
partes
13
ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
• GANAR - GANAR
• GANAR - PERDER
• MODELO
INTEGRATIVO
• MODELO DE
SUMA CERO
•
MODELO
• PERDER - PERDER
COMPETITIVO
14
DILEMA DEL PRISIONERO
PRISIONERO A
CONFESAR
B
CONFESA
R
NO
CONFESA
R
NO CONFESAR
20 AÑOS
20 ANOS
99 AÑOS
LIBERTAD
LIBERTAD
99 AÑOS
4 AÑOS
4 AÑOS
15
CRITERIOS PARA EVALUAR LA EFICACIA DE
UN MÉTODO DE NEGOCIACIÓN
• DEBE CONDUCIR A UN ACUERDO SENSATO,
ADECUADO, DE SER POSIBLE EL ACUERDO.
• DEBE SER EFICIENTE
• DEBE MEJORAR O, AL MENOS, NO EMPEORAR LA
RELACIÓN ENTRE LAS PARTES. ( Fisher, Ury y
Patton )
16
NEGOCIAR SOBRE INTERESES
17
18
19
Principios del Método de Negociación de la
Escuela de Harvard
• 1. Separe a las personas del problema.
• 2. Negocie en base a Intereses y no en
base a Posiciones.
• 3. Invente Opciones de mutuo
beneficio.
• 4. Construya criterios Objetivos.
20
NEGOCIADOR DURO
•
Los participantes son
adversarios
• El objetivo es la victoria
• Exija
concesiones
como
condición para la relación
• Sea duro con el problema y con
las personas
. Desconfíe de los otros
. Mantenga su posición
. Amenace
. Exija ventajas unilaterales como
precio del acuerdo
.
Busque la única respuesta: La
que Usted aceptará
. Trate de ganar un enfrentamiento
de voluntades
21
NEGOCIADOR SUAVE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Los participantes son amigos
El objeto es lograr un acuerdo
Haga concesiones para cultivar la
relación
Sea suave con las personas y con
el problema
Confíe en los otros
Cambie su posición Fácilmente
Acepte pérdidas unilaterales para
lograr acuerdos
Búsque la única respuesta: La que
ellos aceptarán
Insista en lograr un acuerdo
Trate de evitar un enfrenamiento de
voluntades
22
“SEA DURO CON EL PROBLEMA Y
SUAVE CON LAS PERSONAS”
• Todo negociador tiene dos tipos de intereses: en
la sustancia y en la relación.
• La relación tiende a confundirse con el problema.
• Las negociaciones basadas en posiciones ponen
la relación y la sustancia en conflicto.
• “La Imagen del enemigo diabólico”: El con
conflicto nos lleva nos lleva a percibir a nuestro
oponente como diabólico y agresivo, mientras
que nos vemos a nosotros mismos meramente
respondiendo a las acciones agresivas del
oponente. El conflicto se escala.
23
“Los observadores tienden a ver las acciones
de los otros como motivadas por planes
internos y estables, mientras que perciben sus
propias acciones como respuestas a exigencias
situacionales” (Jones y Nisbett 1972 ).
. Razones: - Conocemos nuestra propia historia
pero carecemos del conocimento sobre la
acción pasada de los otros.
- Foco atencional: Cuando observamos
la conducta de los otros , nuestra atención se centra en
ellos. Por lo tanto, nuestras explicaciones para estos
comportamientos incluyen a la persona. Sin embargo,
cuando actuamos, nuestra atención está centrada en la
situación, no en nosotros mismos. Por tanto, nuestra
explicaciòn incluye sòlo factores situacionales”.
24
NEGOCIE EN BASE A INTERESES Y
NO EN BASE A POSICIONES
• POSICIÓN: lo que cada parte
del conflicto dice que quiere,
lo declarado
• Las posiciones de cada parte
normalmente se oponen
• Cada parte busca ganar, a
través de un acuerdo que se
asemeje lo más posible a la
posición inicial
• Se contiende bajo la idea de
someter al otro a la voluntad
propia
• Tendemos a pensar que si la
posición de B es opuesta a la
propia, también lo serán sus
intereses
• INTERÉS: representa lo que
realmente buscan las partes;
inquietudes, motivaciones,
necesidades, bienes, temores,
deseos, etc.
• Descubrir los intereses que
subyacen las posiciones de
las partes, permite redefinir la
controversia y generar más
opciones de solucionarla
• Frecuetemente descubrimos
que algunos de los intereses
son compatibles o
complementarios, en tanto
que otros son opuestos
25
Modelo de Negociación de la
Escuela de Harvard
• Modelo de negociación colaborativa
• Centrado en los principios y no en las
posiciones
• Se preocupa de mantener y/o mejorar la
relación entre las partes
• Basado en la aplicación de siete
elementos
• Concibe la negociación como un proceso
dinámico
•
26
ELEMENTOS DEL MODELO DE
NEGOCIACIÓN BASADO EN PRINCIPIOS
•
•
•
•
•
•
•
Alternativas:
Intereses
Opciones
Legitimidad
Compromisos
Comunicación
Relación
27
PRIMER ELEMENTO: LAS
ALTERNATIVAS
• LAS POSIBILIDADES DE RESOLVER EL
CONFLICTO FUERA DE LA NEGOCIACIÓN
• OBEDECE A LA PREGUNTA ¿QUÉ PUEDO HACER SI NO LLEGO
A UN ACUERDO?
• EN TODA NEGOCIACIÓN, LAS PARTES TIENEN OTRAS
ALTERNATIVAS PARA RESOLVER LA DISPUTA
• M.A.A.N. MEJOR ALTERNATIVA AL ACUERDO NEGOCIADO
• SI EL COSTO DE UN ACUERDO ES MAYOR QUE EL DE LA
MEJOR DE SUS ALTERNATIVAS ( MAAN), NO SE NEGOCIA
• PARA EVALUAR EL EXITO DE UNA NEGOCIACIÓN, EL ACUERDO
DEBE SER MEJOR QUE EL MAAN
28
SEGUNDO ELEMENTO: INTERESES
• NECESIDADES, MOTIVACIONES, DESEOS, TEMORES, ETC. CUYA
SATISFACCIÓN ES EL OBJETIVO DE UNA NEGOCIACIÓN.
AMPLÍAN EL MARCO DE LO NEGOCIABLE
• DIFIEREN DE LA POSICIÓN: SON LAS AFIRMACIONES,
SOLICITUDES Y OFERTAS QUE LAS PARTES HACEN EN LA
NEGOCIACIÓN.
• ERRORES COMUNES: CENTRARSE EN LA POSICIÓN Y NO
CONSIDERAR INTERESES QUE SUBYACEN A ÉSTAS.
• LAS POSICIONES POLARIZAN LAS POSTURAS DE LAS PARTES Y
LIMITAN LA CREATIVIDAD PARA CONCEBIR OPCIONES DE
ACUERDOS
• NEGOCIAR EN BASE A POSICIONES DAÑA LA RELACIÓN: SE
CENTRA EN EL PODER PARA IMPONER EL PUNTO DE VISTA Y
LOGRAR QUE EL OTRO CEDA
29
CÓMO TRABAJAR CON LOS
INTERESES
1°
BUSQUE LOS INTERESE DETRÁS DE SU POSICIÓN:
¿por qué quiero obtener esto?
2°
SI UN FIN SE PUEDE OBTENER DE UNA SÓLA
FORMA, ENTONCES ES UNA POSICIÓN
3°
ASIGNE PRIORIDADES A SUS INTERESES: Nos
permite evaluar las opciones de acuerdo, para que
esté más de acuerdo con mis intereses
4°
INDAGUE Y CONSIDERE LOS INTERESES DE LA
OTRA PARTE: Indagamos intereses del otro de la
misma manera que los nuestros
4°
30
AVERIGUE POR QUE RECHAZAN SUS PROPUESTAS
INDAGAR INTERESES
M IO S
QUÉ ME
IM P O R T A
A MÍ
DE ELLO S
S I Y O E S T U V IE R A
E N S U L U G AR ,
QUÉ ME
IM P O R T A R ÍA O
ME
P R E O C U P A R ÍA
DE O TRO S
C U ÁL E S S O N L A S
N E C E S ID A D E S D E
O TR AS PER SO N AS
QUE PUEDEN
VERSE
AFECT AD AS D E
M AN E R A
S IG N IF IC AT IV A ?
31
TERCER ELEMENTO: OPCIONES
• CUÁLES SON ACUERDOS POSIBLES, O PARTES DE
ACUERDOS ? POSIBLES SOLUCIONES EN UNA
NEGOCIACIÓN
•
EL MAYOR VALOR QUE PODAMOS OBTENER, DEPENDE DE LA MAYOR
DIVERSIDAD DE PERSPECTIVAS, RECURSOS, O INTERESES
•
MIENTRAS MÁS OPICONES SE GENEREN, EXISTEN MÁS
POSIBILIDADES DE QUE SE ENCUENTRE UNA QUE SATISFAGA LOS
INTERESES PRIORITARIOS DE LAS PARTES
•
NO DESCARTAR A PRIORI NINGUNA DE LAS OPCIONES QUE SE
PROPONGAN
32
CUARTO ELEMENTO: LEGITIMIDAD
• UN ACUERDO ES MEJOR EN LA MEDIDA EN QUE
A CADA PARTE LE PARECE JUSTO
• LA JUSTICIA DEL ACUERDO SE DETERMINA POR LA
APLICACIÓN DE REFERENCIAS EXTERNAS, CRITERIOS
OBJETIVOS:
REGLAS
Y
NORMAS
JURÍDICAS,
CONSTUMBRES, FACTORES COMERCIALES, ETC. QUE
VAN MÁS ALLÁ DE LA VOLUNTAD DE LAS PARTES
• DEBEMOS OFRECER A LA OTRA PARTE UNA FORMULA
ATRACTIVA DE EXPLICAR Y JUSTIFICAR EL ACUERDO
– ERRORES COMUNES:
– NO CONSIDERAR LA LEGITIMIDAD
– PENSAR SOLAMENTE EN UNA BASE LÓGICA PARA
EXPLICAR MIS OPCIONES
33
QUINTO ELEMENTO: LA
COMUNICACIÓN
• UNA NEGOCIACIÓN EFICAZ REQUIERE DE UNA EFECTIVA
COMUNICACIÓN BILATERAL
• CÓMO NOS COMUNICAMOS CON LA OTRA PARTE:
HABLAMOS E IMPONEMOS O ESCUCHAMOS
• ESCUCHAR ACTIVAMENTE AL OTRO
• DEBEMOS CUESTIONES NUESTRA SUPOSICIONES E
IDENTIFICAR LAS COSAS QUE SE DEBEN ESCUCHAR
• CUANDO SEA NECESARIO, VOLVER A FORMULAR UNA
IDEA PARA FACILITAR LA COMPRENSIÓN DEL OTRO
• NEGOCIAR SOBRE EL PROCESO
– ERRORES COMUNES
– IGNORAR LOS ASPECTOS PERCEPTUALES Y LAS
INTERFERENCIAS EN LA COMUNICACIÓN. TRABAJAR CON
SUPUESTOS
34
AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN DE
WATZLAWICK
•
•
•
•
•
1. "Es imposible no Comunicar"
2. "Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un
aspecto relacional tales que el segundo califica al primero, y
es por ende una metacomunicación".
3. Toda comunicación se establece según una secuencia de
puntuación. Siempre en cualquier comunicación hay una
aceptación de la puntuación, es decir quien comienza la
comunicación.
4. Los seres humanos se comunican tanto analógica (NO
VERBAL) como digitalmente (VERBAL).
5. Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o
complementarios, según estén basados en la igualdad o en la
diferencia.
35
Lenguaje corporal
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ACCIÓN
Acariciarse la quijada
Entrelazar los dedos
Dar un tirón al oído
Mirar hacia abajo
Frotarse las manos
Apretarse la nariz
Golpear ligeramente los dedos
Sentarse con las manos agarrando
la cabeza por detrás
Inclinar la cabeza
Palma de la mano abierta
Caminar erguido
Pararse con las manos en las
caderas
Jugar con el cabello
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
SIGNIFICADO
Toma de decisiones
Autoridad
Inseguridad
No creer en lo que se escucha
Impaciencia
Evaluación negativa
Impaciencia
Seguridad en sí mismo y
superioridad
Interés
Sinceridad, franqueza e inocencia
Confianza y seguridad en sí mismo
Buena disposición para hacer algo
Falta de confianza en sí mismo e
inseguridad
36
• Comerse las uñas
• La cabeza descansando sobre
las manos o mirar hacia el
piso
• Unir los tobillos
• Manos agarradas hacia la
espalda
• Cruzar las piernas,
balanceando ligeramente el
pie
• Brazos cruzados a la altura
del pecho
• Caminar con las manos en
los bolsillos o con los
hombros encorvados
• Manos en las mejillas
• Frotarse un ojo
• Tocarse ligeramente la nariz
• Inseguridad o nervios
• Aburrimiento
• Aprensión
• Furia, ira, frustración y
aprensión
• Aburrimiento
• Actitud a la defensiva
• Abatimiento
• Evaluación
• Dudas
• Mentir, dudar o rechazar
algo
37
Pistas de acceso ocular
38
SEXTO ELEMENTO: LA RELACIÓN
• LA CALIDAD DEL RESULTADO DE UNA NEGOCIACIÓN ES
PROPORCIONAL A LA CALIDAD DE LA RELACIÓN DE
TRABAJO ENTRE LAS PARES Y SU CAPACIDAD PARA
TRABAJAR CONJUNTAMENTE
• SE RELACIONA CON LA CAPACIDAD DE RESOLVER BIEN
LAS DIFERENCIAS
• ERRORES: -CONFUNDIR LA RELACIÓN CON LO ESENCIAL,
ENGLOBANDO A LAS PERSONAS Y AL PROBLEMA COMO UN
TODO
» SUPONER QUE LA RELACIÓN ES ALGO DADO Y
QUE SI ESTÁ DETERIORADA ES CULPA DEL
OTRO
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SÉPTIMO ELEMENTO: EL
COMPROMISO
•
•
•
•
•
PLANTEAMIENTOS VERBALES O ESCRITOS QUE ESPECIFICAN LO
QUE LAS PARTES HARÁN O DEJARÁN DE HACER
PUEDEN DARSE DURANTE EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN O COMO
RESULTADO DE UN PROCESO EXITOSO
LOS COMPROMISOS DEBEN SUSCRIBIRSE DE MANERA ADECUADA Y
ORIENTARSE A ACUERDOS DURADEROS, REALIZABLES POR
QUIENES DEBEN CUMPLIRLOS, PRÁCTICOS Y SUSCEPTIBLES DE
VERIFICACIÓN
CONSTITUYEN LA META DEL NEGOCIADOR, TANTO EN RELACIÓN
CON LOS ASPECTOS OPERATIVOS, COMO EN RELACIÓN A LA
SUBSTANCIA DEL PROBLEMA
LA PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN DEBE CONSIDERAR LOS
ASPECTOS QUE SE DEBEN INCLUIR EN EL ACUERDO FINAL: QUÉ
ESPERO OBTENER DE LA NEGOCIACIÓN ? Y QUIÉN TIENE EL PODER
DE DECIDIR Y ADOPTAR EL ACUERDO?
40
Fases de la Negociación
+ Identificación del PROBLEMA, separándolo de las personas
+ Identificar las POSICIONES de las partes
+ identififar y priorizar INTERESES
+ Generar OPCIONES
+ Considerar y evaluar las opciones en base a CRITERIOS
OBJETIVOS ( Legitimidad)
+ Identificar y evaluar ALTERNATIVAS ( M.A.A.N)
+ Formular PROPUESTAS
+ Elaborar y formalizar los ACUERDOS
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Método de Negociación
Escuela de Harvard
POSICIONES
INTERESES
OPCIONES
ESTÁNDARES
ALTERNATIVAS
OBJETIVOS
M.A.A.N
PROPUESTAS
SIN ACUERDO
CON ACUERDO
42
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Concepción Tradicional del Conflicto