ALGUNOS SUPUESTOS CORRECTOS E
INCORRECTOS ACERCA DEL CONFLICTO Y LA
NEGOCIACIÓN
Jeffrey Rubin
Acuerdo de Conflictos y Resolución
Por años, el objetivo importante fue la resolución,
que busca cambio de actitud y la finalización del
conflicto.
Acordar el conflicto implica pactar accionar futuro
La diferencia distinción de las tres consecuencias
de la influencia social:
• condescendencia
• identificación
• internalización
CONDESCENDENCIA: cambio de conducta consecuencia
de acordar el conflicto.
INTERNALIZACIÓN: cambio más profundo de actitudes
subyacentes y de conductas = resolución del conflicto.
IDENTIFICACIÓN: sirve de puente entre el cambio de
conducta y el cambio de actitud.
. Sólo recientemente se viró del foco de un cambio de
actitud a un cambio de conducta
Así como los “modos” pueden cambiar, las “costumbres”,
los cambios de conducta, pueden ser la base para cambios
de actitud subsecuentes.
El cambio del foco en la resolución al acuerdo ha
incrementado la importancia de comprender la negociación
que es un método de acordar conflictos más que resolverlos.
El foco de la negociación no es un cambio de actitud sino
un acuerdo que cambia la conducta de modo tal que puede
hacer posible el acuerdo.
La conducta de dos personas que al discutir cambian sus
visiones acerca de algún tema en el que se ponen de
manifiesto sus diferencias en creencias y valores no puede
definirse como una negociación.
Cooperación, Competencia y un Marcado
Interés Propio
Para acordar efectivamente un acuerdo se necesita lo que se
puede denominar como “Interés Propio Esclarecido”.
Según la orientación individualista una apariencia en la
cual el litigante está interesado en hacer lo mejor para sí
mismo, sin importarle nadie más, sin ayudar, ni evitar
que el otro logre sus metas.
Hay veces en las que uno puede
moverse hacia el objetivo de la negociación y al mismo
tiempo ayudar al otro a que se aproxime a su meta.
Es una mezcla de individualismo y cooperación :
Interdependencia
Es necesario encontrar un modo de lograr todo lo que yo
deseo y aún más de lo que considero posible y dejar la
puerta abierta para que usted también lo logre.
Confianza y confiabilidad son conceptos centrales en el
desarrollo de la cooperación, son necesarios para
comprender qué desea y necesita la otra persona y para
resolver el conflicto tomando en cuenta las necesidades de
todas las partes.
Ejemplos:
Las hermanas y la naranja.
Los esposos y la comida.
El “face saving”, o salvar la imagen, ha sido un elemento
sumamente importante en la mayoría de los conflictos de
negociación: es la idea que la gente, en un conflicto, va a
salir del camino para evitar aparecer débil a los ojos de los
otros y de sí mismo.
Mientras que salvar las apariencias es importante en los
Estados Unidos y en países como Japón o Corea, es menos
obvio en extremo que esto tenga una significación mundial.
¿Tienen el sur de Asia, los nativos americanos y de las islas
del Pacífico, experiencia de imagen y por lo tanto la
posibilidad de perderla? ¿Tienden las mujeres a salvar la
imagen o temen perderla? ¿Es un fenómeno que está
exclusivamente restringido a la porción XY de la población?
¿Qué significa poner un límite de tiempo en la negociación
para las diferentes culturas?
¿Viven otras culturas el éxito o resultado de la negociación
del mismo modo en que lo hacemos en nuestro país?
¿Son las coaliciones consideradas igualmente aceptables y
hay tendencia a formarlas del mismo modo de un país a
otro?
¿Viven de un modo diferente, distintos países, el medio
ambiente de la negociación, desde la forma de la mesa de la
negociación, a la presencia de una audiencia observando?
Por no haberse encontrado respuesta a tales cuestiones es
que se debe ser cuidadoso con el hecho de armar un juego
de principios universales.
La Importancia de las Relaciones en la
Negociación
Negociación en un Contexto Temporal
Por mucho tiempo los analistas han considerado sólo la
negociación propiamente dicha y no la secuencia de eventos
que la siguen.
En negociación internacional el trabajo más importante
se produce antes de sentarse a la mesa. Es durante la pre
negociación cuando se identifican las partes del conflicto y
se las invita a participar, se hace una lista de cuestiones de
prioridad a desarrollar y se diseña la forma en la que se
llegará al acuerdo.
Las partes están en posición de sabotear el acuerdo y
cuanto
más partes haya, más difícil será llegar a uno.
Sólo si las partes importantes y con intereses relevantes
están incluidas en la negociación, el acuerdo alcanzado
funcionará.
“Acuerdo - Pos Acuerdo” Howard Raiffa (1985) las partes
que han creado un acuerdo son asistidas para mejorarlo
Un tercero examinan los hechos y números que cada lado
usó para arribar al acuerdo y basándose en esa información
confidencial, mejora el acuerdo.
Cada una de las partes puede vetar el Acuerdo - Pos
Acuerdo en cuyo caso el status quo anterior queda en efecto,
pero si ambas partes aceptan las mejoras propuestas en el
contrato existente, entonces cada uno se beneficia de lo
propuesto por la tercera parte y ésta cobra un porcentaje
del valor agregado al contrato.
Negociando desde adentro hacia afuera
El saber común sobre la negociación efectiva dice que las
partes comienzan haciendo ofertas extremas de apertura y
van cediendo gradualmente, hasta que se llega al acuerdo.
Este modo de negociar desde afuera tiene sentido por
varias razones: permite a cada negociador explorar varios
acuerdos posibles antes de acordar y obtener más
información acerca del otro negociador y sus preferencias
antes de cerrar la discusión. También permite a cada
parte dar a las otras partes la idea de cuánto han ido
cediendo, por lo que se puede ir consiguiendo apoyo para
la posición que está tomando en la negociación.
Muchas veces tiene sentido comenzar con un intercambio de
visión acerca de las necesidades subyacentes e intereses, y
sobre la base de tal intercambio conseguir un acuerdo que a
ambas partes les parezca aceptable.
Lo central de este abordaje de adentro hacia fuera es
trabajar en un nivel de intereses más que de posiciones, lo
que uno necesita y desea y qué más le gustaría obtener a
uno (Fisher y Ury, 1981).
Una variación útil en este tipo de negociación es el
procedimiento de la negociación de un texto (Fisher, 1981),
donde el mediador desarrolla un texto único de
negociación que cada parte mejora hasta que aprueban el
acuerdo final. En vez de comenzar con demandas que luego
se abandonan, el negociador critica un solo documento que
se reescribe tomando ese criticismo en cuenta. Con este
procedimiento ambas partes tienen sentido de propiedad.
El rol de la madurez
Por madurez se entiende un estado de conflicto en el cual
todas las partes están listas para tomar el conflicto
seriamente y tienen deseos de hacer lo que sea necesario
para que el conflicto se acabe.
Existe un justo tiempo para negociar y un negociador sabio
intentará encontrarlo. Es posible ayudar a crear ese tiempo
mediante el uso de amenazas o coerción ya sea con la
asistencia o no de un interventor exterior.
Hay por lo menos dos problemas con los modos coercitivos
de crear un “conflicto maduro”: favorece una escalada en
un conflicto posterior cuando cada uno trata de motivar
al otro para acordar y adelantarse, y el movimiento de
escalada invita al juego de la gallina en el cual las
aspiraciones de cada uno hacen que el otro sucumba
primero a la presión
El mejor modo de crear una situación madura para el
acuerdo es a través de la introducción de nuevas
oportunidades para ganancias mutuas. Si cada lado puede
ser persuadido de que hay más ganancia que pérdida en la
colaboración, que por trabajar conjuntamente se puede
tener premios, es un paso para avanzar en la respectiva
agenda de cada uno y entonces se puede establecer la base
para un acuerdo.
Un Residuo que Cambia las Cosas
El problema de dejarse llevar es que una vez que uno ha
dejado el camino de la resolución conjunta de problemas,
puede ser muy difícil volver. Toma dos personas para
cooperar, pero sólo se necesita una para hacer un desastre
en las relaciones. Los dos extremos de competencia,
colaboración y confrontación, no tienen valencias iguales; es
mucho más fácil moverse de cooperación a competencia que
en sentido contrario.
En el caso de un duro regateo, las cosas que se hacen o se
dicen cambian el clima de relación y no se puede retornar a
una situación menos confrontacional porque ha quedado
un residuo atrás (Pruitt and Rubin, 1986) que puede
cambiar las relaciones.
La escala del conflicto acarrea maniobras que alteran la
relación en modos que las partes no pueden anticipar.
Lo que esto implica es que se le prestado poca atención a las
consecuencias que quedan de las tácticas confrontacionales.
Muchas veces se ha asumido que la cooperación y la
competencia pesan de igual forma, cuando en realidad, la
cooperación es una pendiente resbalosa: una vez que se deja
el camino que lleva, volver a él es muy dificultoso. Para eso
se requiere de una combinación de cooperación y
persistencia; los deseos de hacer una apertura unilateral
colaborativa y se debe tomar seriamente.
Conclusiones e Implicancias para la SPSSI
(Society for the Psychological Study of Social
Issues)
La SPSSI debería desarrollar un lazo más fuerte con
organizaciones como: la Association of Familys Conciliation
Courts (un grupo de profesionales que comparten intereses
en facilitar los procesos de divorcio), la Society of
Professionals in Dispute Resolution SPIDR, la American
Arbitration Association, y el Federal and Mediation
Conciliation Service que están trabajando en los temas de
conflicto y negociación. También, la International
Association for Conflict Management y la American Bar
Association han hecho del conflicto y la negociación una
continua parte de su trabajo organizacional.
A su vez, existe un número de programas universitarios
para estudiar conflicto y/o negociación alrededor de los
Estados Unidos, como por ejemplo el programa de
negociación, el consorcio multiuniversitario en el área de
Boston centrado en la Escuela de Leyes de Harvard. Pero
hay otros en la Universidad de Hawaii, George Mason,
Wisconsin, Michigan, Rutgers, Colorado, Syracuse,
Northwestern y Minnesota. La SPSSI debiera considerar
desarrollar formalmente lazos con organizaciones y
programas como éstos, para aprender acerca del campo del
conflicto para ellos, aún cuando ofrecemos a estas
organizaciones el beneficio de un compromiso como
miembros del comité.
La SPSSI también debería buscar fondos externos de
fuentes privadas o federales que pudieran ser usados para
continuar la investigación referente a la tercer P de la paz
(las tres P son: Pobreza, Prejuicio y Paz).
Además, la SPSSI debería reconocer las limitaciones
culturales implícitas en la ciencia social americana. Por lo
tanto, la SPSSI debería ir más allá y desarrollar lazos con
europeos, africanos y asiáticos, individuos y organizaciones
que compartan en mismo interés en la ciencia social y en la
defensa.
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