Parte 3.VSZ.AMDG
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¿Qué es…?
¿Origen…?
¿Soluciones…?
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Analizar la raíz del conflicto desde la persona
y para la organización.
Sintetizar un marco de referencia para la
búsqueda de soluciones específicas
organizacionales (y personales).
Aplicar técnicas fundamentales genéricas de
resolución de conflictos.
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¿Qué es negociación?
¿Qué características debe poseer un
negociador eficaz?
¿Qué interesa más a un negociador exitoso…
alcanzar objetivos a corto alcance o lograr un
efecto de largo plazo?
Defina un método para negociar.
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Proceso por medio del cual dos o más partes
dialogan en forma directa, con el objetivo de
alcanzar acuerdos, preferentemente
beneficiosos para todos, sobre temas en los
cuales se tienen algunas diferencias, disputas
o controversias.
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Proceso que busca la aceptación de ideas,
propósitos o intereses, con el mejor resultado
posible, de modo que las partes terminen
conscientes de que fueron atendidas,
tuvieron oportunidad de presentar su
argumentación y que el producto final es
mayor que la suma de las contribuciones
individuales.
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Los mitos y mentiras se refieren a visiones
distorsionadas o parciales del problema de la
negociación, tienen como causa principal la
falta de conocimientos y competencias para
abordar el tema.
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Una buena metodología está siempre atada a
determinado tipo de negociación.
A mayor presión se harán concesiones para
un solo lado.
Es imposible que ambas partes salgan
ganando en una negociación.
Existe un estilo ideal para la negociación.
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En una negociación es más importante
Hablar que Escuchar.
La dimensión de confianza es algo que no es
importante en el proceso de negociación.
Es importante conocer las debilidades del
otro negociador para poder usarlas durante la
negociación
A mayor flexibilidad se perjudicará la
negociación.
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Técnicas. Se relacionan con el conocimiento
de técnicas y procesos para negociación
(ejemplo: etapas para conducción de la
negociación).
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Interpersonales. Se relacionan con el
conocimiento interpersonal de los
negociadores (estilo, fuerzas, franquezas,
necesidades, motivaciones, etc.).
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Conocimiento del negocio. Extremadamente
específico de cada negociación. Se trata del
conocimiento mínimo del asunto objeto de
negociación, fundamental para saber si la
negociación fue buena o no.
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Análisis y síntesis de la situación.
Comunicación asertiva y persuasiva.
Capacidad de decisión.
Inteligencia emocional.
Relaciones humanas.
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Los negociadores podrían ser agrupados en
cuatro estilos básicos. Todos ellos son
buenos; lo importante es conocer nuestro
estilo, y buscar conocer el estilo de la persona
con quien estamos negociando.
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Tiende a ser creativo, siempre con nuevas
ideas, entusiasta de las grandes empresas. Es
el hombre de las cosas nuevas, de grandes
proyectos y decisiones.
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Eventualmente, este negociador puede ser
visto como superficial, irreal, estratosférico
en sus decisiones y acciones.
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Considera a los seres humanos más
importantes que cualquier trabajo; aprecia
actuar siempre en equipo, procura agradar a
los otros, hacer amigos.
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Eventualmente, puede ser visto como
incapaz de cumplir plazos, desarrollar
proyectos, en fin, más como misionero que
como un ejecutivo.
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Toma decisiones rápidas, siempre
preocupado con el uso adecuado de su
tiempo, con reducción de costos; poco amigo
de las discusiones, no hace rodeos, va directo
al asunto, es organizado, conciso, objetivo, su
meta básica es conseguir resultados.
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Eventualmente puede ser visto como
insensible a las personas, duro, cruel.
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Le agrada hacer preguntas, obtener lo
máximo de las informaciones, recolectar
todos los datos disponibles, antes de iniciar
cualquier tarea o tomar cualquier decisión.
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Eventualmente, este negociador puede ser
visto como perfeccionista y detallista en
exceso.
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Los "modelos negociacionales" son aquellos
tipos que constituyen un cuerpo empírico de
negociación específico y que, al tener
características propias, se diferencian entre
sí.
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Walton y McMercie presentan dos distintas
generaciones como clasificación de las
negociaciones: La negociación distributiva y
la integrativa.
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La negociación distributiva caracteriza a la
negociación de suma cero, competitiva.
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La negociación integrativa busca la
cooperación en concordancia con los
objetivos que cada uno se ha fijado; el
objetivo es encontrar un balance, un acuerdo
ventajoso en el que no existen ni vencedores
ni vencidos.
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Ganar a toda costa (Cohen).
Negociación eficaz (Seltz y Modica).
Modelo de las ocho fases (Kenndedy, Benson y
McMillan).
Ganar - Ganar (Jandt y Gillette).
Negociación efectiva (Huthwaite Research Group).
Modelo cooperativo (Nierenberg).
Modelo de Harvard.
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“Ganar a toda costa”. Caracteriza a la
negociación como a un juego de suma cero, lo
que implica que todo lo que obtenga uno de los
negociadores será perdido por su oponente.
Cohen ha identificado el modelo, señalando que
"el enfoque competitivo (ganar-perder) se da
cuando un individuo o grupo intenta conseguir
sus objetivos a expensas de un adversario. Estos
intentos de triunfar sobre un adversario pueden
abarcar desde esfuerzos brutales de
intimidación a sutiles formas de manipulación".
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Plantea el respeto de las necesidades de cada
representación en la mesa de negociación, la
exclusión de las relaciones de fuerza, el
desarrollo de la autonomía en vista a una
mayor creatividad y de un sentido de
responsabilidad acrecentado. Para Gordon
escuchar y negociar es lo esencial, lo mismo
que considerar a los otros protagonistas
como personas, y así no ignorar que tienen
necesidades.
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Método desarrollado en el proyecto de
negociación de la Universidad de Harvard.
Plantea que cualquier método de negociación
se puede evaluar justamente mediante tres
criterios:
 Debe llegar a un acuerdo inteligente.
 Siempre que sea posible, llegar a un acuerdo.
 Debe ser eficiente y mejorar, o por lo menos no
dañar las relaciones entre las partes.
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BLANKETING: presentación de una amplia gama
de exigencias por una de las partes. A menudo
incluye los temas a negociar.
BRACKETING: intento por limitar las exigencias de
la otra parte hasta llegar a lo que realmente
necesita, y por determinar cómo puede
satisfacerse dichas necesidades.
LA SORPRESA: implica un cambio repentino, y
generalmente radical, de argumentación, posición
o enfoque.
INTIMIDACIÓN / SOCAVACION: pone a la otra
parte a la defensiva.
EL SILENCIO: demuestra desprecio por un tema o
punto, falta de voluntad para prestar atención a un
comentario o falta de voluntad para discutir un
tema.
AUTORIDAD LIMITADA: trata de forzar la
aceptación de su posición, porque otra propuesta
requerirá de aprobación superior.
RETIRO APARENTE: intento por hacer que la otra
parte crea que usted no está dispuesto a discutir
más el tema, cuando en realidad no es así.
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LA ABSTENCION: pospone una decisión o
respuesta para tomarse un tiempo para pensar.
FAIT ACCOMPLI: una de las partes logra sus
objetivos y espera una aceptación automática de
la otra parte porque un cambio requeriría
demasiado tiempo o esfuerzo para dicha parte.
TIEMPO LIMITE: las partes que intervienen en la
negociación normalmente tienen plazos o
tiempos límite con respecto a los temas a
negociar.
ESTRATEGIA DEL TIPO BUENO Y DEL TIPO
MALO: uno de los miembros del equipo
negociador adopta la actitud de “duro” o “malo”,
mientras que el otro es cordial y fácil de tratar.
SALAME: toma parte de lo que uno quiere en vez
de tratar de tomarlo todo de una vez.
INVERSION: uno actúa del modo opuesto al que
se espera.
EL AMAGO: da la impresión de que uno desea una
cosa cuando en realidad el objetivo principal es
otro.
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Conflicto y Negociación