Universidad Nacional de Rosario
Facultad de Ciencias Económicas y
Estadística
Escuela de Administración
GESTION DE CONFLICTOS Y
NEGOCIACION
PODER Y CONFLICTOS
C.P. Adriana Dafunchio
Lic. Christian A. Gentili
Poder
Poder
La persona tiene poder en cierta situación en la medida
en que esté en condiciones de satisfacer sus metas,
deseos, o necesidades.”
Poder es la habilidad o capacidad formal de controlar;
de influir sobre otros.
Hablamos de:

Poder sobre: ser capaz de dominar y controlar al otro,

Poder para: capacidad de colaborar para acometer proyectos ambiciosos
Poder
Es
Características del poder
una relación entre las partes.
Cambia
Siempre
Puede
con el tiempo.
es limitado.
ser real o aparente.
Su
ejercicio tiene beneficios y costos.
Se
relaciona a la habilidad y el talento.
Es
reforzado por apoyo legal, conocimiento personal, habilidad,
recursos y trabajo.
Es
incrementado por la habilidad de soportar incertidumbre.
Es
reforzado por las relaciones de largo plazo.
Depende
Existe
del número de alternativas que se posean y se creen.
en la magnitud en que sea aceptado.
Poder
Afirmarse
Querer afirmarse en una negociación surge de:

Creer que se tiene menos poder que el otro

Creer que se necesita más poder que el que tiene la contraparte.
Poder
Fuentes del poder
Acceso a información
Prestigio
Ocupación de un cargo
Contactos / vínculos sociales
Elementos de contexto
Poder
La
La información como fuente de poder
información otorga poder:

Derivado de la habilidad del negociador para reunir y organizar los datos que
aportan a su posición argumentaciones o resultados deseados.

Ayuda a desafiar la posición y los resultados del otro, o a contrarrestar las
argumentaciones del otro.
Poder
La personalidad como fuente de poder
Atributos
personales
Orientación

Ideas sobre el poder
Deseo

cognitiva
de ejercer poder
Motivaciones específicas para ejercer el poder
Pre-disposición

y capacidad
Orientación a la cooperación y a la competencia
Ascendiente

Criterios personales sobre el uso del poder
Poder
El cargo como fuente de poder
Incluye
Poder legitimo a partir del cargo, atribuciones y responsabilidades
en el marco de la jerarquía existente.
Poder basado en el control
de los recursos asociados con el cargo.
Poder
El control de recursos como fuente de
poder
Quien controla recursos está autorizado a asignarlos
a quienes harán lo que uno pide, o bien retenerlo
o retirarlo a quienes no sigan instrucciones.
Poder
El control de recursos como fuente de
poder
- Dinero
- Insumos
- Capital humano
- Tiempo
- Equipamiento
- Aportes críticos
- Apoyo personal
Poder
Los vínculos como fuente de poder
Interdependencia de metas
Cómo las partes entienden sus metas
Poder de referente
Basado en la apelación a experiencias compartidas, orígenes similares, destinos
compartidos o pertenencia al mismo grupo.
Redes
El poder deriva de los procesos que dependen de ese lugar
en la estructura, en general información y recursos.
Poder
Las redes como fuente de poder
Aspectos críticos de las redes:
1.
2.
3.
Fuerza de los vínculos
1.
Son un índice de la calidad de las relaciones
Contenido de los vínculos
1.
Son los recursos que vinculan a las partes
Estructura de los vínculos
1.
Es la naturaleza de los vínculos en el sistema social
Poder
Las redes como fuente de poder
Elementos de la estructura de los vínculos que determinan
el nivel de poder e incluyen:
- Centralidad
- Relevancia
- Flexibilidad
- Exposición
- Coaliciones
Poder
Los elementos del contexto
como fuente de poder
El poder depende del entorno
Situación o circunstancias en las que se negocia.
Plan de contingencia
Una alternativa a seguir de no llegar a un acuerdo satisfactorio
con la contraparte actual
Cultura
Incluye sobrentendidos sobre el uso del poder.
Agentes, terceros críticos y referentes
PODER DE LAS PARTES
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Salir
VOLUNTAD DE NEGOCIAR
AMBIENTE DE
Entidad representada
por el negociador
OBJETIVOS Y
POLITICAS
DE LA
CLINICA
HISTORIAS
DE LAS
RELACIONES
RECIPROCAS
ESTRATEGIA
DE
NEGOCIACION
INFORMACION
PREVIA
DISPONIBLE
COMUNICACION
CAPACIDAD DE
DECISION
Entidad representada
por el oponente
OBJETIVOS Y
POLITICAS
DE LA
ENTIDAD /
PACIENTE
CAPACIDAD DE
DECISION
Personalidad
Personalidad
Motivación
Motivación
Intereses
Intereses
Personales
OBJETIVO DE
LA
NEGOCIACION
COMUNICACION
NEGOCIADOR
MESA DE
OPONENTE
Personales
OBJETIVO DE
LA
NEGOCIACION
NEGOCIACION
ESQUEMA
ESQUEMA
TACTICO
TACTICO
AREA DE
CONFLICTO
HISTORIAS
DE LAS
RELACIONES
RECIPROCAS
ESTRATEGIA
DE
NEGOCIACION
INFORMACION
PREVIA
DISPONIBLE
CONFLICTO
El conflicto es la ruptura de los
mecanismos normales y naturales de
decisión.
Existencia de ideas, sentimientos, actitudes
y/o intereses antagónicos que entran en
choque.
Interferencia deliberada de una persona
sobre las tentativas de otra para alcanzar
sus objetivos
Conflicto
Afirmarse
Identificar las fuentes y tipos de conflictos en organizaciones.
Describir las estrategias de manejo del conflicto a ser usadas para resolverlos.
Entender la naturaleza de la negociación y las ventajas de incorporar elementos
constructivos.
Analizar las formas de afirmarse, fortaleciendo la reputación.
Conflicto
Conflicto
 Ser humano implica tener conflictos.
 Es imposible evitar los conflictos en la familia, en el trabajo, en las organizaciones
sociales y en la vida en general.
 Es un choque u oposición de intereses, derechos, pretensiones, etcétera.
 Es la consecuencia de percibir una situación de manera diferente.
Conflicto
Conflicto
Relación entre partes
en la que ambas procuran la obtención de objetivos
que son, pueden ser, o parecen ser
para alguna de ellas, incompatibles.
Pruitt y Rubin
Una percibida divergencia de intereses.
Fischer, Ury y Patton
Conflicto
Tipos de conflicto
Organizacional
Interpersonal
Interno al grupo
Entre grupos
Entre
organizaciones
Conflicto
Tipos de conflicto
Metas incompatibles y
horizontes de tiempo
Inconsistencias
Solapamiento
de status
de autoridad
Conflicto
organizacional
Recursos
Interdependencias
escasos
de tareas
Sistemas incompatibles
de premios y castigos
FUENTES DEL
CONFLICTO






Cambio organizacional
Personalidades incompatibles
Diferentes escalas de valores
Diferentes percepciones
Falta de confianza
Amenazas de pérdida de poder
EL PROCESO DEL CONFLICTO
ANTECEDENTES
DESENCADENANTES
COMPORTAMIENTO
CONFLICTIVO DE “A”
RESOLUCIÓN
SITUACIÓN POSTERIOR
COMPORTAMIENTO
CONFLICTIVO DE “B”
RESULTADOS DEL
CONFLICTO
CONSTRUCTIVO:




+ ENERGIA
+ PERTENENCIA
+ CAPACIDAD DE ANTICIPACIÓN Y
RESPUESTA
= PODER
RESULTADOS DEL
CONFLICTO
DESTRUCTIVO




+ FRUSTRACIÓN, HOSTILIDAD,
AGRESIVIDAD
- ENERGÍA
+ COHESIÓN GRUPAL
- RELACIONES INTERPERSONALES
COSTOS DEL CONFLICTO EN
LAS ORGANIZACIONES





DESPILFARRO DE TIEMPO
PÉRDIDA DE TALENTO
POBRE CALIDAD EN LA TOMA DE
DECISIONES
AUSENTISMO, SABOTAJE Y CAÍDA
DE LA PRODUCCIÓN
DEMANDAS JUDICIALES
Conflicto
El impacto del conflicto sobre el desempeño
Alto
B
Bajo
Nivel óptimo de conflicto
puede llevar a toma de
decisiones efectivas y alto
desempeño
A
C
Bajo
Evitar el conflicto puede provocar
pérdida de oportunidades
Alto
Nivel del conflicto
Excesos de conflcto pueden
provocar bajo desempeño
MANEJO DE CONFLICTO
ESTILOS:





EVASIVO
CONCILIADOR
DE FORZAMIENTO (PODER)
COMPROMETIDO
COLABORATIVO
PROCESO DE RESOLUCIÓN DE
CONFLICTO
1. RACIONALIZARLO ¿cuál es el conflicto?
¿entre quiénes?
2. ANALIZARLO ¿cuál es la capacidad de
respuesta?
3. ASUMIRLO no negarlo ni derivarlo
4. DISEÑAR varias estrategias posibles
5. ELEGIR una estrategia posible
6. EJECUTAR la estrategia y controlarla
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
La escalada social del Conflicto
Violencia
Destructiva
Pujas de
Poder
Acción
Directa
Tensiones
latentes
Violencia física
Rivalidades, falta de reglas
Intereses conflictivos, derechos en
disputa
Necesidades frustradas, incompetencia,
desidia
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
Detener el conflicto social
Pujas de
Poder
CONTENER
Acción
Directa
RESOLVER
Tensiones
Latentes
PREVENIR
Métodos posibles de resolución de
conflictos
NEGOCIACIÓN
MEDIACIÓN
CONCILIACIÓN
ARBITRAJE
JUICIO
Competitiva:
adversarial;
Colaborativa: no
adversarial
No adversarial
Adversarial
Adversarial
Sólo intervienen las
partes
Intervención de
terceros
Intervención de
terceros
Intervención de
terceros
Voluntario
Voluntario
Voluntario
No voluntario
Reuniones
Reuniones
Reuniones
Reuniones fijadas
programadas por las programadas por las programadas por las por el juzgado
partes
partes
partes
Conciliación Obligatoria (Ley Nac.
Nº14.786 y Prov. Nº10.468)



Atiende conflictos colectivos;
Cualquiera de las partes, antes de tomar
medidas de acción directa, debe dar
comunicación a la autoridad de aplicación para
someterse a la instancia de conciliación.
Efectos: se retrotraen la relación y situación
laboral al estado en que se encontraba antes de
la iniciación del conflicto
Conciliación Obligatoria (Ley Nac.
Nº14.786 y Prov. Nº10.468)



Funcionario: rol de mediador
Duración total máxima del proceso: 15 días
(prorrogables por 15 días más)
Fracaso del procedimiento: posibilidad de
ARBITRAJE
Arbitraje (Ley Nac. Nº14.786 y
Prov. Nº10.468)


Voluntario: el funcionario actuante en la
conciliación obligatoria fallida invita a las partes
a someterse a arbitraje;
Obligatorio: cuando se trate de conflictos
vinculados con servicios públicos (seguridad,
salud, etc.)
Arbitraje (Ley Nac. Nº14.786 y
Prov. Nº10.468)

Suscripción de compromiso de arbitraje entre las
partes:





Nombre del árbitro;
Puntos en discusión;
Si las partes producirán pruebas y, en tal caso,
términos de producción
Plazo para expedirse el árbitro (no mayor a 15 días)
Laudo Arbitral: irrecurrible por las partes
(excepto
que se hayan omitido de resolver puntos en discusión, se hayan resuelto
otros no incluidos, o se haya resuelto fuera de término)
NEGOCIACIÓN
ESTRATEGICA
“Una Conversación entre Amigos”
DINAMICA DE LA NEGOCION ESTRATEGICA
La negociación es el proceso por el cual las partes
interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de
conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o
procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses
mutuos. Se contempla generalmente como una forma de
resolución alternativa de conflictos.
Negociación se puede definir como el proceso mediante
el cual dos o más personas buscan llegar a un acuerdo
respecto a un asunto determinado.
Negociación es tratar de alcanzar un objetivo mediante
el acuerdo con la otra parte.
DINAMICA DE LA NEGOCION ESTRATEGICA



Negociar es un arte que nos obliga a derrotar
problemas antes que personas por lo que el acuerdo
beneficioso para ambos es la mejor salida.
El concepto de negociar se resume en un acuerdo
beneficioso para ambas partes.
OBJETIVOS:



Desarrollar un ámbito de discusión y concertación donde tratar
diversos conflictos
Articular los intereses de los diversos protagonistas del conflicto,
tanto los económicos como los sociales.
Trabajar cooperativamente acercando protagonistas de culturas
diversas.
DINAMICA DE LA NEGOCION ESTRATEGICA

Negociación estratégica

Ante una situación de conflicto llamamos
negociación estratégica al sistema y a las
prescripciones que, a la luz de las dificultades
conocidas, se proponen limitar los aspectos
subjetivos, polémicos, ideológicos,
irracionales; estimular los aspectos objetivos,
profesionales, distributivos, racionales, y
potenciar la inclusión de elementos
trascendentes constructivos.
INTERESES Y VALORES


Intereses son los elementos tangibles e
intangibles que cada parte considera que entran
en juegan en el proceso de la negociación.
Valores se refiere a preferencias amplias por un
estado de cosas por encima de otro. Determinan
lo que un grupo humano considera bueno o
malo, racional e irracional, normal o anormal, y
transmiten el peso que lleva implícito cada
interés
DIVISAS



Divisas
Preferencias, intangibles, pagos y / o utilidades
subjetivas son valoradas por una parte por su
impacto personal más allá de su valoración
objetiva.
Son los elementos que pueden mejorar,
satisfacer o potenciar los intereses del otro.
INTERESES

Esenciales

Importantes

Accesorios

Irrelevantes
DINAMICA DE LA NEGOCION ESTRATEGICA









No negociar en torno a posiciones.
Apartar sentimientos y problemas.
Concentrarse en los intereses.
Buscar beneficios mutuos
Usar criterios objetivos.
Ser experto en algo.
No extralimitarse.
Abrir surcos.
Integrar equipos.
No Negociar en torno a Posiciones.





Una posición es parte del sentido de integridad
del otro.
Solo se puede negociar si una parte acepta
perder.
Si ocurre, deberá tomar en cuenta la pérdida de
autoestima del otro y eso afectará toda
transacción posterior.
Discutir daña el vínculo.
De nada sirve ser amable y conceder.
Apartar Sentimientos y Problemas

El negociador es una persona y le interesa:



Lo sustantivo, y el vínculo.
Muchos no alcanzan a separar lo uno de lo otro.
Opere para separar la relación del tema clave.



Abóquese al unos y otros problemas.
Logre que se expresen las percepciones.
Mantenga al otro interesado porque le importa el resultado.

Elabore sus propuestas teniendo en cuenta los valores del otro.

Escuche con atención y reconozca lo que se dice.

Hable claramente con un propósito en mente
Concentrarse en los Intereses
Los intereses ciernen el problema.





Pregunte sobre los qué.
No pregunte por qué: no corresponde.
Ambas partes tienen intereses múltiples.
Identifique los intereses compartidos.
Cuidado con las necesidades de:







Seguridad / Bienestar.
Pertenencia.
Reconocimiento.
Control sobre las propias cosas.
Mire al mañana.
Sea concreto y flexible.
Firme ante problemas, generoso con las personas
Buscar Beneficios Mutuos








No piense que hay una sola solución.
No crea que es cosa del otro resolver su problema:
ayúdelo a conseguir lo que quiere.
Amplíe el campo de opciones.
Identifique intereses compartidos.
Pregúntele que prefiere.
Facilite su toma de decisiones.
Invente alternativas que satisfagan las necesidades de
ambas partes.
Al hacer su propuesta, tome en cuenta las necesidades
del otro.
Usar Criterios Objetivos

La negociación por principios produce tratos sólidos,
efectivos y positivos.

Use estándares aceptables.

No se someta a presiones.

Piense en incorporar un mediador.

Puesto que negociar depende mucho de la visión de
cada cual, usar un criterio objetivo facilita el logro de un
trato favorable.
Ser Experto en Algo

Competencias específicas

Desarrollo constante

Construir sobre fortalezas

Consistencia

Modestia
No Extralimitarse








Ser previsible
Manejar bien los tiempos
Crear oportunidades proactivamente
Conocer la propias limitaciones
Saber a quien recurrir
Saber evitar y manejar los conflictos
Ser objetivo
Actuar con entusiasmo, sabiendo disociar
Abrir Surcos







Actúe siempre facilitando.
Busque siempre la conciliación.
Evite siempre los conflictos.
Sepa cerrar, o salir a tiempo.
Promueva la cooperación.
El baqueano pone la oreja al suelo y mira el azul
del cielo.
Encuentre aliados, sepa que hay enemigos.
Integrar Equipos

Vaya más allá de esta negociación.

Logre avanzar en campos nuevos.

Prestigie a sus colegas a través de sus
acciones
Plan “B”

Negociar es contar con un Plan B

Plan B es lo que uno hará en caso de no poder llegar a
un trato.


Uno se levanta de la mesa cuando el proceso de
negociación le brinda menor beneficio
que su Plan
B: negocia quien tiene autoridad para levantarse de la
mesa.
Antes de empezar la negociación conviene definir el
propio Plan B.
Modelos de Negociación

La negociación es una actividad dinámica
en la que se alternan momentos de
diverso nivel de complementación de
competencia y colaboración.
Negociación Contenciosa.
 Negociación Distributiva.
 Negociación Integrativa

GESTION DE CONFLICTOS Y
NEGOCIACION
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
Negociar es un proceso esforzado
pero se sostiene en ciertas ideas rectoras.
¿Cómo lo haremos?
Cada negociación es distinta
pero la práctica profesional descansa en la experiencia.
¿Qué considerar?
Las prácticas efectivas reúnen criterios efectivos y éticos.
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA


CONTRATO: es una convección jurídica manifestada
en forma legal por virtud de la cual una o varias partes
se obligan a favor de otras a cumplir una prestación de
dar, hacer o no hacer; se refiere al acuerdo en sí, y al
documento que lo asegura.
TRATO: es la manera de dirigirse a una persona; es la
acción y efecto de tratar y tratarse; y es sinónimo de
acuerdo, tratado, convenio. Cerrar el trato significa
quedar de acuerdo. Además tratar es tener
conversaciones para llegar a una solución, es intentar y
pretender una cosa
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
La legitimidad, es un término utilizado en la Teoría
del Derecho, en la Ciencia Política y en Filosofía que define la
cualidad de ser conforme a un mandato legal, a la justicia, a la
razón o a cualquier otro mandato cierto. En Ciencia Política es el
concepto con el que se enjuicia la capacidad de un poder para
obtener obediencia sin necesidad de recurrir a la coacción que
supone al amenaza de la fuerza,

LEGITIMIDAD:

ETICA:

PREJUICIOS:

PERCEPCIONES:

ROLES:
la ética es una rama de la filosofía que abarca el estudio de
la moral, la virtud, el deber, la felicidad y el buen vivir.
los preconceptos y juicios de valor de las partes.
lo que cada parte advierte en la negociación.
son las posiciones formales que ocupan las partes
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
El desafío social
¿Qué hace falta para transformar los
conflictos destructivos en conflictos
constructivos, en la casa, en el trabajo, en
la comunidad y en el país?
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
El desafío social
Dos partes en principio
PARTE 1
PARTE 2
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
El desafío social
Los terceros
Actores Sociales
PARTE 1
PARTE 2
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
El desafío social
Adherentes, apostadores
Actores Sociales
PARTE 1
Los afectados
de adentro
PARTE 2
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
El desafío social
¿Qué hace falta?
Una comunidad movilizada
Actuar con determinación
Motivarse con otra dinámica
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
La escalada social del Conflicto
Violencia
Destructiva
Pujas de
Poder
Acción
Directa
Tensiones
latentes
Violencia física
Rivalidades, falta de reglas
Intereses conflictivos, derechos en
disputa
Necesidades frustradas, incompetencia,
desidia
SOCIEDAD, LEGITIMIDAD Y CONFIANZA
Detener el conflicto social
Pujas de
Poder
CONTENER
Acción
Directa
RESOLVER
Tensiones
Latentes
PREVENIR
Ética
Características de la Moral.
La Moral es el hecho real que encontramos en todas las sociedades, es un
conjunto de normas a saber que se transmiten de generación en generación,
evolucionan a lo largo del tiempo y poseen fuertes diferencias con respecto a las
normas de otra sociedad y de otra época histórica, estas normas se utilizan para
orientar la conducta de los integrantes de esa sociedad.
Características de la Ética.
Es el hecho real que se da en la mentalidad de algunas personas, es un conjunto
de normas a saber, principio y razones que un sujeto ha realizado y establecido
como una línea directriz de su propia conducta.
Semejanzas y Diferencias entre Ética y Moral.
Los puntos en los que confluyen son los siguientes:
En los dos casos se trata de normas, percepciones, deber ser.
La Moral es un conjunto de normas que una sociedad se encarga de transmitir de
generación en generación y la Ética es un conjunto de normas que un sujeto ha
esclarecido y adoptado en su propia mentalidad.
Ética
Ahora los puntos en los que difieren son los siguientes:
La Moral tiene una base social, es un conjunto de normas establecidas en
el seno de una sociedad y como tal, ejerce una influencia muy poderosa
en la conducta de cada uno de sus integrantes. En cambio la Ética surge
como tal en la interioridad de una persona, como resultado de su propia
reflexión y su propia elección.
Una segunda diferencia es que la Moral es un conjunto de normas que
actúan en la conducta desde el exterior o desde el inconsciente. En
cambio la Ética influye en la conducta de una persona pero desde si
misma conciencia y voluntad.
Ética
¿Es ético mentir en una negociación?
 Cada uno tiene valores, está inserto en una cultura, analiza la situación.
 Probablemente lo que se acepta en el truco no se acepte en una empresa.
 Y lo que se aceptaría en Escandinavia es distinto a lo que se acepta acá.
 En cada caso surgen “reglas” tácitas sobre cuánto aceptar las prácticas
cuestionables.
Al negociar no se revelan datos e intenciones prematuramente. Pero la discreción no
debe ser confundida con el engaño.
Emergencia de conductas anti-éticas
Valores
predominantes en la
sociedad
Variables del momento
histórico
Sistemas de premios
y sanciones
Proceso de
aprendizaje basado
en la experiencia
Predisposición a
utilizar tácticas no
éticas
Caso específico
analizado en base
a la relación con
el otro; sus
diferencias en
poder/prestigio;
normas sobre lo
que corresponde
Rasgos de
personalidad del
negociador
Análisis
Elección de la
estrategia
Asunción de la
táctica no ética
Consecuencias = / -
Evaluación
de terceros
Personalizaciones y mecanismos de justificación
de la propia
gestión
CONFIANZA


Es la voluntad de una persona de actuar a
partir de las palabras, acciones y
decisiones de aquella.
Contribuye a construir confianza:
La predisposición de la persona.
 La situación.
 La historia de la relación.

CONFIANZA

CONFIANZA OPORTUNISTA:


La persona hará lo que dice porque se verá
recompensada por cumplir, o por el temor a
aquella represalia en caso de no cumplir
CONFIANZA IDENTIFICATORIA:

La confianza surge al identificarse el uno con
los deseos e intenciones del otro, las partes
comprenden y valoran los deseos del otro y
ese entendimiento lleva a que cada cual
pueda actuar en el lugar del otro.
Ética
Dilemática de la negociación
Cuando una parte actúa de modo firme e inflexible,
es mayor la probabilidad que el cierre se acerque a su posición inicial,
y también mayor la probabilidad que no se llegue a un cierre.
Mientras que cuando una parte se muestra tolerante e inflexible,
es mayor la probabilidad de que se llegue a un cierre
y también menor la probabilidad que
el cierre se acerque a su posición inicial.
Quedan las preguntas
¿Cuánta verdad comunicar?
¿Cuánto creer en lo que dice el otro?
EQUIDAD



Justicia natural, por oposición a la letra de
la ley positiva.
Moderación en el precio de las cosas, o en
las condiciones de los contratos.
Disposición del ánimo que mueve a dar a
cada uno lo que merece.
EQUIDAD




Equidad Distributiva
Como se distribuyen
los resultados
Equidad de Procedimientos
Equidad Interactiva
Equidad Sistémica
Como se determinan
los resultados
Como se tratan las
partes
Cómo tratan las instituciones a
las personas
PODER

Ejercer el poder tiene sus riesgos:
Si las amenazas son desestimadas, sobreviene parálisis
.
Si la contraparte se da por provocada, puede afectar tratos futuros.
Puede menoscabar la reputación.
PREJUICIOS
TRADICIONALES




Suponer que la ganancia propia debe
darse a costas del otro, y perder
oportunidades de ganancia que benefician a
ambas partes.
Sustentar sus juicios sobre información
irrelevante, tal como la de la primera oferta.
Dejarse influir exageradamente por la manera
en que la contraparte presenta la información.
Confiar demasiado en información de fácil
acceso, dejando de lado la información más
relevante.
PREJUICIOS
TRADICIONALES



Desvalorizar lo que solo se entiende
desde el punto de vista del otro.
Confiar exageradamente en alcanzar las
metas que lo benefician a uno.
Escalar irracionalmente el compromiso a
una meta inicial, aún cuando esta dejó
de ser la elección más conveniente.
NEGOCIACION ESTRATEGICA
Medir
dos veces,
cortar una
REFEXIONES FINALES

No prometer, no mentir, no amenazar.

Antes de sentarse a la mesa… saber qué espera cada uno de sus
contrapartes.

Respetar al otro: diga lo que dirá, dígalo, y diga lo que dijo.

No ceder, no intimidarse, escuchar y pensar.

Informarse para explicar, asumir el rol de negociador para ser
respetado.

Disfrutar, o dedicarse a tareas que lo hagan sentir mejor.
REFEXIONES FINALES
Los chicos juegan.
Un grande hace partidos.
MUCHAS GRACIAS
POR SU ATENCION
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NEGOCIACION