Filosofía del Cambio
Organizacional
El Cambio Organizacional
Semana IV
Psc. Ernesto Fedón Arteaga
I.- Definición
El cambio organizacional puede definirse de la
siguiente manera:

Capacidad de adaptación de las organizaciones a las
diferentes transformaciones que sufra el medio
ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
II- Componentes
a) LA METODOLOGÍA
Enfoque que incluya las etapas
del proceso de cambio y que
cree
una
imagen
de
las
actividades Y tareas que se
necesitarán llevar a cabo en el
futuro.
b) LAS HERRAMIENTAS O INTERVENCIONES
Que conviertan la metodología
en un cambio/acción que debe
ocurrir en un tiempo real
previamente establecido.
III.- Condiciones
Para efectuar un buen Cambio Organizacional
1.- Es necesario ver las cosas desde
otro ángulo
2.-Para contemplar las mismas realidades desde
nuevas perspectivas con una Nueva Visión
Pero tener una Nueva Visión no significa tener un Plan
3.- Una vez que tenemos el sentido de dirección,
necesitamos
organizarnos,
prepararnos,
motivarnos y empezar a trabajar.
Este proceso:
 Nos da nueva información
 Nos permite tomar decisiones y hacer progresos
 Construye el camino
 Transmite mensajes a los otros (comunicación)
 Atrae la atención y motiva a participar
IV.- Tres modelos del cambio (Ackerman y Anderson)
1.- Desarrollador
Kaisen
2.- Transicional
Estado
original
Estado de
Transicion
Nuevo
Estado
3.- Transformacional
Altiplano del exito
Llamadas de Alerta
Caos
Nacimiento
Muerte – Obsolecencia
Obliga a cambiar
Resurgimiento a traves
de la vision y aprendizaje
4.- Matriz de los tres modelos de cambio
Tipo de cambio
Desarrollador
Transicional
Transformacional
Dolor
1
2
(Ackerman y Anderson)
Motivación
Foco del cambio
Mejoramiento
Mejoramiento de técnicas,
conocimiento
práctica
y
rendimiento.
A través de entrenamiento, técnicas de
1 desarrollo, comunicación y mejoras
Arreglar un
problema
Rediseño de estrategias, estructuras, sistemas, procesos, tecnología y trabajo. (No
cultura)
A través de control de
2 procesos, soporte de estructuras y mejoramiento
Reparación de estraSobrevivir:
tegias, estructuras,
cambio o muer3 te.
sistemas, procesos,
cultura y programación mental
Nivel
3
Cómo ocurre el cambio
Concienzudo proceso
de diseño y facilitación
y alto compromiso con
el proceso emergente
V.- Estrategias del cambio
1.- Etapas de toma de
decisiones
2.- Etapas formales de
planificación específica
Identificación y diagnóstico
del problema
Análisis situacional
Generación de soluciones
alternativas
Objetivos y planes
alternativos
Evaluación de
alternativas
Evaluación de planes
y objetivos
Eligiendo la
alternativa
Elección de plan y
objetivos
Implementación de la
alternativa
Implementación
Evaluación del proceso
Monitoreo y control
VI.- Resistencia al cambio
1.- Razones generales
Inercia: Empleados no quieren perturbar
el Status Quo, las viejas formas de hacer
las cosas son más cómodas y fáciles para
ellos.
Tiempo: Muchos empleados resisten
cambios debido a que consideran que el
cambio se esta efectuando en un mal
momento.
Sorpresa: Si el cambio es repentino e
inesperado o extremo, la resistencia será
automáticamente reactiva de alto nivel.
Presión grupal: A veces cuando los
equipos se resisten a nuevas ideas, ellos
podrían unirse en oposición al cambio
impulsado por la gerencia.
2.- Razones específicas

Interés: Muchos empleados anteponen
sus intereses personales sobre los de la
organización. Esos empleados resistirán
el cambio si piensan que les hará perder
algo que es de valor para ellos.

Entendimiento: Aun cuando la gerencia
propone un cambio que beneficiara a
todos los empleados, los empleados
podrían resistirse si los mismos no
entienden completamente el propósito del
mismo.

Diferente Valoración / Evaluación: Los
empleados reciben diferente
- y
comúnmente menos – información de la
que
reciben
los
gerentes.
Esas
discrepancias causa que los empleados
desarrollen
diferentes
evaluaciones/
valoraciones del cambio propuesto.
3.- Pérdida de la información (Top-Down)
Directiva = 100%
Vicepresidencia = 63%
Gerentes generales = 56%
Gerentes de planta = 40%
Supervisores = 30%
Trabajadores = 20%
4.- Temor y ansiedad
 Aspectos inconscientes: Neurosis primigenia infantil
(Melanmie Klein). Condicionamiento clásico. Aprendizaje
vicario.
 Aspectos ancestrales filogenéticos: Territorialidad.
Selección natural de las especies. Tendencia a la evolución
lenta.
 Aspectos neuropsicológicos: Sistema Nervioso Central.
Sistemas Simpático, Parasimpático y Entérico. Factores
Hormonales.
 Diversos tipos de respuesta: desde leves alteraciones
psicofisiológicas hasta el pánico.
5.- El líder frente al temor
•Empezar poco a poco…
•Evitar “ataques frontales”
•Dar ejemplo de apertura
•Ver la diversidad como un activo
•Fomentar la participación voluntaria
•Valorar las capacidades
•Desarrollar un marco común de visión y
realidad
•No actuar en forma contraproducente
VII.- Modelo de K. Lewin: El cambio planeado
Recongelamiento
Fijar cambios
Mantener cambios
Descongelamiento
Aumentar fuerzas positivas
Disminuir resistencias
Brecha de ejecución
Movimiento
Iniciar acciones
Consolidar tendencias
VIII.- Medios para enfrentar la Resistencia al
cambio
Propuesta
Uso común
Ventajas
Desventajas
Educación y
Comunicación
Cuando hay carencia
de información, es
inexacta y/o no hay
análisis
Una vez persuadidos, los empleados
usualmente ayudan
con la implementación del cambio.
Puede
consumir
mucho tiempo si
hay mucha gente
involucrada.
Participación
y compromiso
Si los iniciadores del
cambio no tienen toda
la información que
para necesitan
y
tienen negativo poder
de resistencia.
La gente que participa
estará comprometida
en la implementación,
e integraran cualquier
información adicional
que tengan en el plan
de cambio.
Puede consumir
mucho tiempo si
los participantes
diseñan
un
cambio
inapropiado.
Facilitación y
apoyo.
Cuando la gente
esta resistiendo por
problemas de adaptación.
Ningún otra propuesta
funciona
mejor cuando hay
problemas de adaptación.
Puede consumir
mucho tiempo, es
costoso y no hay
garantía de éxito
(puede fallar).
Propuesta
Uso común
Ventajas
Desventajas
Negociación
y acuerdos
Cuando
alguien
o
algún grupo claramente saldrán perdiendo, y cuando el
grupo tiene considerable poder para resistir.
A veces es una vía
relativamente fácil
para evitar mayor
resistencia
Puede ser muy
costoso en muchos
casos si adviertealerta a otros a
negociar por conformidad .
Manipulación
y neutralización
Cuando otras tácticas
no funcionan, o son
muy costosas.
Puede
ser
una
solución relativamente rápida y no costosa
a la resistencia al
cambio.
Puede acarrear
problemas futuros si la gente se
siente manipulada.
Es
sumamente
rápido y sobrepasa
cualquier tipo de
resistencia.
Puede ser muy
riesgoso y deja a
los
empleados
molestos con el
iniciador
del
cambio.
Coerción
Explicita e
Implícita.
Cuando la velocidad
es esencial, y el
iniciador del cambio
posee
un
poder
considerable.
IX.- Causas del fracaso del cambio
COMPLACENCIA
FALTA DE
DIVULGACIÓN
DE LA VISIÓN
DECLARAR LA
VICTORIA
DEMASIADO
PRONTO
AUSENCIA DE
COALICIÓN EN
LIDERAZGO
CAUSAS SEGÚN
KOTTLER
(Leading Change, 2001)
OBSTÁCULOS
QUE BLOQUEAN
LA VISIÓN
FALTA DE
VISIÓN
AUSENCIA DE
LOGROS A
CORTO PLAZO
AUSENCIA DE
CAMBIOS
ENRAIZADOS
EN LA
CULTURA
X.- Facilitadores generales del cambio
1.- Establezca un sentido de urgencia.
2.- Cree una coalición de liderazgo.
3.- Desarrolle una visión y entrega.
4.- Comunique la visión de cambio.
5.- Delegue responsabilidades.
6.- Genere resultados y ganancias de corto plazo.
7.- Consolide los avances y produzca más cambios.
8.- Institucionalice los nuevos cambios, maneras y
enfoques dentro de la cultura corporativa.
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