Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard)
Congreso de Recursos Humanos
UCEMA
Ing. Alejandra E. Falco
2007
Agenda
• Concepto de Balanced Scorecard
• Ejemplo BSC negocio / BSC RRHH
• Indicadores
Concepto de Balanced
Scorecard
Balanced Scorecard
Objetivos Estratégicos
Financiera
Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento
Medidas
Target
Valor
actual
Valor
comp.
Iniciativas
Balanced Scorecard
Objetivos Estratégicos
Medidas
Target
Valor
actual
Valor
comp.
40
25
32
90 días
n/d
240
Financiera
Mejorar utilidades
Reducción de costos
Mejorar vol. De ventas
Clientes
Flujo continuo de sol.atract
Entregas rápidas
Procesos internos
Desarrollar nuevos produc.
Optimizar los proc. Prod.
Aprendizaje y crecimiento
Desarr. Hab. Empleados
Mejorar sist. información
•Ingresos por nuevos
productos (000)
• Tpo de desarrollo
de nuevos productos
Iniciativas
O b jetiv os estratégic os
Ind icad ores
L ag (efecto)
L ead (causa)
T arget
V alor ac tual
C om p araci
ón
52.75
F ina n zas
E xced er las exp ectativas de los a ccionistas
P recio d e la a cción
ROI
72
58.5
25%
21%
6.000
5482
5127
In crem enta r el volum en d e ventas
V entas ($000 ´s)
M argen b ruto / ventas
35%
31.6%
29.8%
M ejora r m árg en es
G astos op erativos/ventas
20%
24.2%
26.4%
D iversificar los ingres os
% d e ingres os provenientes de los 20 prim eros
clientes
50%
78%
82%
15%
10%
8%
R atio d e venta cru zada
30%
13%
27%
T asa de reten ció n d e clientes
95%
90%
96%
P roveed or p referid o
30%
20%
22%
C onta ctos sobre lista
4/28
4/28
3/28
% d e las ventas provenientes d e nu evos produ ctos
C lien tes
In crem enta r ventas a los clientes existentes
D iversificar la bas e d e clientes
de p oten ciales clientes
A tra er nu evos clientes
Ingres os por nu evos clientes (000 ´s)
800
600
600
In versió n en publicidad
25.000
24.500
22.300
# segm entos identif.
3
0
0
P rocesos inter n os
Id entifica r nu evos segm entos rentables
D esarrollar nu evos produ ctos
Ingres os por nu evos produ ctos (ooo ´s)
T iem p o d e d esarrollo d e p rod.
O ptim iza r los procesos d e produ cción
D ura ció n d el ciclo d e produ cció n
T asa de errores de p rod.term .
D esarrollar habilidad es para la in vestiga ció n
In vestigació n d e m ercad o vs. P lan
40
25
32
90 d ías
N /D
240 d ías
90 m in
285 m in
300 m in
2%
10%
10%
75%
50%
50%
50
30
20
A p rend iza je y crecim ien to
D esarrollar habilidad es d e los em plead os
Integra r los sistem as de in form a ció n
U tilidad/em plead o (000 ´s)
# d ías entren.m ens /em plead o
2
0.75
0.25
T asa de reten ción
99%
95%
100%
D esarrollo d e M IS vs.plan
80%
90%
80%
P edid os recibid os via intern et
10%
0%
0%
El Balanced Scorecard...
• Traduce la estrategia
• Conjunto completo de medidas
• Informa avance hacia el logro de objetivos
Características del Balanced
Scorecard
•Objetivos y medidas financieras
complementadas con …
•Objetivos y medidas de clientes, procesos
internos, aprendizaje y crecimiento
•Relaciones de causa y efecto
Ejemplo
Objetivos del Balanced Scorecard del negocio
Crecimiento de rentabilidad
Perspectiva
Financiera
Crecimiento de ingresos
Diversificación de
ingresos
Perspectiva
del cliente
Procesos
internos
Aprendizaje y
Crecimiento
Calidad
Precios
convenientes
Incrementar
Know how a (2)
través innov.
Invertir en
Capacitación
(4)
Mantener los costos controlados
(1)
Entrega en tiempo
y forma
Optimizar y
estandarizar (3)
procesos
Fomentar cultura: (5)
- favorezca innov.
- compromiso c/cl
- resultados satisf.
Imagen de
confiabilidad
Relaciones
fluídas
c/clientes
Integrar
Departamentos
(6)
Objetivos del Balanced Scorecard de Recursos Humanos
Perspectiva
Financiera
Privilegiar el reclutamiento interno
(1)
Mantener los
costos
controlados (1)
Perspectiva
del cliente
Gerente General
Favorecer
Cultura
Procesos
internos
Innov.(2)
Opt. Proces (3)
Aprend Crec.
Capac. (4)
Cultura (5)
Integr.dptos (6)
Personal
Personal
productivo
Planes de
carrera
- Reclutar pers.
Técnico espec. (2)
-Favorecer comun.
Interáreas (2,3,5,6)
-Impl. Comité
Sugerencias (5)
Diseñar e
Implementar
Planes de
capacitación
Diseñar
Planes de
carrera
Compensaciones
justas
Diseñar e impl.
Estructura
Salarial forma
Integrar un
especialista
Indicadores
Descripción de los activos
intangibles
• Son “el conocimiento que existe en la
organización para crear ventajas diferenciales” o
• Son “las capacidades de los empleados de la
compañía para satisfacer las necesidades de
los clientes”
• Incluyen: conocimientos de la fuerza de trabajo,
liderazgo, capacidad de trabajo en equipo, etc.
Objetivos típicos
• Capital humano
– Disponer de competencias estratégicas
• Se refiere a disponibilidad de habilidades, talento, conocimiento
para desempeñar las actividades requeridas por la estrategia.
• Capital organizacional
– Cultura
• Se refiere a la toma de conciencia e incorporación de la misión,
visión, valores necesarios para la ejecución de la estrategia.
– Liderazgo
• Se refiere a la disponibilidad, en todos los niveles, de líderes
calificados para movilizar a la organización hacia el logro de sus
objetivos.
– Alineación
• Se refiere al alineamiento de objetivos e incentivos a todos los
niveles.
– Trabajo en equipo
• Se refiere a compartir conocimientos u otros recursos que puedan
tener impacto sobre la estrategia
Capital humano
• Es el conjunto de habilidades, talento,
conocimiento disponible en una
organización para ejecutar los procesos
críticos para la entrega de la propuesta de
valor al cliente.
Capital humano - Disponibilidad
• Identificar familias estratégicas de trabajos o
funciones.
• Definir el perfil de competencias
• Evaluar la disponibilidad
• Medir brecha
• Diseñar un programa de desarrollo de capital
humano.
Capital humano - Disponibilidad
• Familias estratégicas de trabajos o funciones.
– Son las posiciones que requieren de
competencias que son las que mayor impacto
tienen en la ejecución y/o mejora de los procesos
internos críticos.
– Ejemplos: gerentes de proyectos, directores de
operaciones, gerentes de cuentas globales, etc.
Capital humano - Disponibilidad
• Perfil de competencias
– Describen los requerimientos de la función con
detalle, o sea, los conocimientos, habilidades y
actitudes requeridos para el desempeño de la
función.
• Conocimientos: sobre una materia específica, sobre el
cliente, etc.
• Habilidades: negociación, análisis, manejo de proyectos, etc.
• Actitudes: orientado a resultados, orientado al cliente,
jugador de equipo (team player)
Capital humano - Disponibilidad
• Evaluación de la disponibilidad
– Describe las capacidades actuales, para cada familia, de
acuerdo con las dimensiones establecidas en la definición del
perfil.
– Herramientas: autodiagnóstico, feedback 360, etc.
• Brecha
– Es la diferencia entre los requerimientos y las capacidades
existentes actualmente. Define el grado de disponibilidad.
• Programa de desarrollo
– Conjunto de acciones tendientes a cerrar la brecha identificada.
•
•
•
•
Programa de incorporaciones
Programa de entrenamiento
Programa de desarrollo
Programa de integración
Capital humano - Disponibilidad
• Indicador
– Grado de progreso en el cierre de la
brecha.
Capital organizacional
• Es la habilidad de la organización para movilizar y
sostener el proceso de cambio que sea necesario
para ejecutar la estrategia.
• Provee la capacidad de integrar los activos
intangibles -capitales humano- con los activos
tangibles –financieros y físicos -, así como de
alinearlos con la estrategia.
Capital organizacional
• Típicamente, se construye sobre cuatro
componentes:
– Cultura: conciencia e incorporación de la misión,
visión y valores necesarios para ejecutar la estrategia.
– Liderazgo: disponibilidad de líderes en todos los
niveles para movilizar a la organización hacia la
ejecución de la estrategia.
– Alineación: lograr que individuos, equipos,
departamentos tengan objetivos e incentivos
directamente vinculados al logro de los objetivos
estratégicos.
– Trabajo en equipo: Capacidad de compartir
conocimiento estratégico a lo largo de toda la
organización.
Cultura
• Refleja las actitudes y conductas predominantes
que caracterizan el funcionamiento de un grupo
u organización.
• La cultura puede ser una barrera o una
facilitadora de la implementación de la
estrategia
• El cuadro que sigue muestra los objetivos más
comunes de cambio cultural
Objetivos de cambio cultural
• Cambiar conductas que generan valor
– Orientación al cliente
– Innovación / toma de riesgos
– Generación de resultados
• Cambiar conductas asociadas con la ejecución de la
estrategia
–
–
–
–
Comprensión de la misión, visión, valores
Accountability
Comunicación abierta
Trabajo en equipo
Objetivos de cambio cultural
• Orientación al cliente
– Crear una organización centrada en el cliente
• Encuesta de empleados
• Encuesta a clientes sobre percepción
• Tiempo que los líderes pasan con los clientes
• Innovación / toma de riesgos
– Promover toma riesgos con responsabilidad
• Cant. de aprendizajes compartidos
Objetivos de cambio cultural
• Generación de resultados
– Crear clima para generación de resultados
• Encuesta de empleados
– Producir resultados
• % de logro de los objetivos del BSC
• Comprensión de la misión, visión, valores
– Asegurar que todos los empleados conozcan misión, etc.
• Encuesta de empleados
– Definir claramente expectativas y responsabilidades para el
logro de las prioridades estratégicas
• % de empleados que pueden identificar las áreas/intereses
prioritarios de la empresa
Objetivos de cambio cultural
• Accountability
– Crear una organización de alto rendimiento con responsabilidad
y toma de riesgos
• Cant. de empleados miembros del “Club del Presidente”
• Comunicación abierta
– Crear alineamiento a través de la comunicacón de doble vía
• Cant. de empleados con funciones cross-business
– Crear una fuerza de trabajo comprometida como resultado de
las buena comunicación
• Encuesta de empleados
Objetivos de cambio cultural
• Trabajo en equipo
– Fomentar el trabajo en equipo
• Cant. de mejores prácticas compartidas
• % de personas rotadas por diferentes puestos de
trabajo.
Liderazgo
• Es un requisito clave para ser una
organización focalizada en la estrategia.
Desarrollo de líderes
• Desarrollar el liderazgo
– % de posiciones claves sin sucesor identificado
– Grado de avance del programa de desarrollo de líderes
• Desarrollar nuestro perfil único de líderes
– Reclutamiento interno vs. externo
• Fomentar procesos participativos
– # proyectos ejecutados por equipos autodirigidos
• Fomentar el liderazgo en todos los niveles
– Cant. de aprobaciones necesarias por tipo de decisión.
• Incrementar las habilidades de la alta gerencia
– % de evaluación favorable del liderazgo en encuestas al personal
Alineamiento
• Requiere dos pasos
– Crear conciencia sobre la estrategia
– Establecer incentivos
Alineamiento
• Asegurar que todos los empleados comprendan la
estrategia
– % de empleados que pueden identificar las prioridades de la
organización
• Reforzar el rumbo estratégico / alinear esfuerzos
– % de empleados con objetivos atados al BSC
• Crear una fuerza de trabajo motivada y preparada
– % de empleados con BSC personal
Trabajo en equipo
• El conocimiento colectivo es, probablemente,
el activo más potente.
• Fases para explotar el conocimiento
–
–
–
–
Generarlo
Organizarlo
Desarrollarlo
Distribuirlo
Trabajo en equipo
• Desarrollar una organización aprendiente
– % de mejores prácticas identificadas
• Desarrollo y transferencia continua de conocimiento
– # de hs. de entrenamiento por persona
• Mejorar la comunicación a través de la compañía
– % de personal que utiliza los canales de transferencia de
conocimientos
• Integrar a los empleados
– # de movimientos entre divisiones
Para terminar …
• Lo que se mide se puede gestionar
• Lo que no se mide se olvida o se pierde
¡Uds. deciden!
¿Preguntas?
Muchas gracias por su atención
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