TABLERO DE COMANDO
INTEGRAL
Balanced ScoreCard (BSC)
Material de Agustín Monroy E., Octavio Salazar A.
Manuel López-Araiza R., Francisco Quintal V. y Jorge E.
Lechuga A., ensamblado y enriquecido por Jesús
Lechuga A.
Objetivos del curso
Al término del evento, los participantes:
Conocerán la herramienta BSC y su
utilidad para medir integralmente el
desempeño organizacional de una
empresa.
Contarán con las bases necesarias para
prever las ventajas y desventajas de
disparar un proceso tendiente a
implantar esta herramienta en su
organización.
Contenido
Necesidad de una medición integral.
Lenguaje homogéneo.
El Tablero de Comando Integral o
Balanced ScoreCard (BSC).
Implementación.
La importancia de los indicadores o
métricos.
Demo on-line.
Crítica constructiva al BSC.
Necesidad de una medición
integral.
Balanced ScoreCard (BSC)
¿Qué se necesita?
Ver hacia fuera y visualizar
escenarios hacia el futuro
tratando de anticipar los
cambios que se darán en
el mercado, la tecnología,
la competencia, los
servicios y los productos
y sobre todo, ser veloces
en la respuesta.
¿POR QUÉ FALLAN LOS LIDERES
DE LAS EMPRESAS?
“ En la mayoría de los casos ( un 70 %
estimado ) no es por mala estrategia, es por
mala comunicación o ejecución de las
mismas.
Menos del 10 % de las estrategias formuladas
son ejecutadas en forma efectiva “
Revista Internacional FORTUNE
¿POR QUÉ ….?
¿Tantas empresas exitosas fracasan
después de haber realizado una
asociación estratégica?
¿El sistema ISO 9000 no ha traído los
beneficios que las empresas esperaban?
¿Muchos de los proyectos estratégicos
no se logran implementar de manera
exitosa?
El 70% de los casos de fracaso no es por
una mala estrategia, sino por una mala
implementación de la misma.
¿CUÁL ES LA CAUSA DE LA FALLA
DE LOS LÍDERES?
No pueden describir su
estrategia
No saben administrar
su estrategia.
No han convertido la
ejecución de estrategia
en una competencia
clave
 El
85 % de los equipos ejecutivos
pasan menos de una hora al mes
revisando temas estratégicos.
 Sólo
el 40 % de las organizaciones
vincula sus presupuestos a la
estrategia.
 Sólo el 25 % de los gerentes tienen
incentivos vinculados a la estrategia.
 Unicamente
el 5 % de la fuerza de
trabajo conoce la estrategia.
Revista Internacional FORTUNE
Utilidades
CLIENTES Productividad
Servicio
ORGANIZACIÓN DE
ALTO DESEMPEÑO
(OAD)
ACCIONISTAS
PERSONAL
Calidad de Vida
OAD
Guiada por la visión – Crecimiento
estratégico orientado a ganar.
Enfocada a segmentros de mercado –
propuesta bien definida.
Con habilidad para cambiar – Capacidad de
organización altamente efectiva.
Cultura orientada al desempeño – Personal
preparado y altamente motivado.
Con habilidad para tomar riesgos –
Administrada por estrategias de
conocimientos.
Utilidades
CLIENTES Productividad
Servicio
MEDIR
BALANCEADAMENTE
ACCIONISTAS
PERSONAL
Calidad de Vida
Valor tangible e intangible
El origen de
la estrategia
ha pasado
de los
activos
tangibles a
los
intangibles
Activos
Tangibles
38%
Activos
Intangibles
62%
62%
85%
38%
15%
2002
1992
1982
Valor tangible e intangible
El valor de un negocio no se mide sólo por el
capital en activos tangibles, sino también por:
Lealtad de los clientes
Posicionamiento de la marca
Sentido de pertenencia de los empleados
Capacidad de innovación y cambio
Liderazgo del equipo directivo.
Integración y soporte de la tecnología
Habilidad para implementar su estrategia.
ACTIVOS INTANGIBLES
Serie de factores, distintos a
los que la contabilidad
tradicional toma, que pueden
llegar a jugar un papel
significativo para determinar
el valor real de una empresa.
CAPITAL INTELECTUAL (CI)
CI es la posesión de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y
destrezas profesionales que dan a la
organización una ventaja competitiva en el
mercado.
Capital Intelectual = VM
VM --VL
VL
250
MMD
200
150
125
100
119
113
7
17
50
0
189
Microsoft
Intel
148
45
Exxon
8
Coca Cola
Fuente: Fortune
500, abril 28, 1997
Fórmula:
q de Tobin
Valor en Libros
Valor de Mercado
31
General
Electric
CI = CH + CE
Donde:
CI = Capital intelectual.
CH = Capital humano.
CE = Capital estructural.
Esquema
del capital
intelectual
VALOR DE
MERCADO
CAPITAL
FINANCIERO
CAPITAL
INTELECTUAL
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
CLIENTES
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
CAPITAL
INNOVACIÓN
CAPITAL
PROCESOS
¿De dónde provienen HOY las
VENTAJAS COMPETITIVAS?



Ya no provienen, como en la era
tayloriana, de las inversiones en activos
tangibles.
Antes era la organización del trabajo,
entrenamiento del trabajador,
remuneración por rendimiento
individual y especialización.
La satisfacción del cliente era nula:
todos los teléfonos negros, línea blanca,
lapiz labial rojo, autos Ford negros, etc.
¿De dónde provienen HOY las
VENTAJAS COMPETITIVAS?




Conocimiento.
Capacidades.
Relaciones.
Todo intangible y la mayoría
creadas por los trabajadores.
Las oportunidades para
CREAR VALOR están en:





Relaciones con los clientes
Productos y servicios innovadores
Procesos operativos eficientes y de
alta calidad
Tecnología de la información y
bases de datos óptimas
Capacidades, habilidades y
actitudes de los trabajadores.
EL NAVEGADOR SKANDIA
HISTORIA
CAPITAL INTELECTUAL
ENFOQUE FINANCIERO
ENFOQUE
CLIENTELA
ENFOQUE
HUMANO
ENFOQUE
PROCESO
ENFOQUE
RENOVACIÓN Y DESARROLLO
AMBIENTE OPERATIVO
HOY
MAÑANA
¿Porqué es difícil crear valor?
Barrera de la visión
Solo el 5% de los empleados
entienden la estrategia
Barrera de la gente
Sólo 25% de los empleados
tienen incentivos ligados a
La estrategia
9 d/c 10
empresas
fracasan al ejecutar
la estrategia
Barrera de la gerencia
85% de los ejecutivos dedican
menos de una hora al mes a
discutir la estrategia
Barrera de los recursos
60% de las organizaciones no
relacionan los presupuestos
con la estratégia
“Los presupuestos son
herramientas de
represión, en lugar de
innovación” Bob Lutz
Chrysler
Los sistemas administrativos tradicionales fueron diseñados para satisfacer
las necesidades de las organizaciones estables que cambiaban
incrementalmente. No se puede mejorar la estrategia con sistemas
diseñados para la operación
Y además, en las organizaciones
NO SE SABE MEDIR
Si no se
mide lo
que se
hace
No se
puede
controlar
No se
puede
dirigir
No se
puede
mejorar
El punto donde comienza la mejora
está en los indicadores.


Cuando usted pueda evaluar aquello de
lo que está hablando y expresarlo en
números, sabe algo al respecto.
Pero cuando no puede medirlo ni
expresarlo en números o calificaciones,
su conocimiento es escaso e
insatisfactorio.
Lenguaje homogéneo.
Balanced ScoreCard (BSC)
VISIÓN
La visualización de lo que
se quiere que sea,
idealmente, la
organización; es el sueño
de la organización a futuro
del dueño y/o director
general
MISIÓN
Es la razón de ser de la
organización: qué es,
porqué existe, qué hace, a
quién y dónde atiende y qué
la diferencia de las demás
organizaciones; es el
“aterrizaje” de la visión en
el presente
FILOSOFÍA DE LA
ORGANIZACIÓN
Es el conjunto de valores
que rigen o acotan la
conducta de los miembros
de una organización; está
íntimamente correlacionado
con la actitud de los
trabajadores
RECURSOS TANGIBLES
Aquellos activos creadores de
valor y registrables en libros
contables, determinantes no de
lo que la empresa quiere hacer,
sino de lo que puede hacer.
RECURSOS INTANGIBLES
Aquellos activos, habilidades y
capacidades creadores de valor
y
no-registrables
en
libros
contables, determinantes no de
lo que la empresa quiere hacer,
sino de lo que puede hacer.
HORIZONTES
¿Qué clientes y/o nichos, que no
atiendo hoy, puedo llegar a
atender?
¿Qué
productos,
que
no
comercializo hoy, puedo llegar a
distribuir?
¿Qué negocios, que no realizo
hoy, puedo llegar a realizar?
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
Las intenciones cualitativas de
largo
plazo,
derivadas
de
nuestra misión y elaboradas con
base
en
la
situación
del
entorno, mercado y clientes
actuales y potenciales.
OBJETIVOS CLAVE
La traducción de los
propósitos estratégicos en
logros cuantitativos a
alcanzar, incluyendo
responsables, y fechas.
Competencias Clave
Organizacionales
Las competencias clave de una
organización es aquel paquete de
conocimientos, habilidades,
destrezas, experiencias y
actitudes, traducido a un claro
lenguaje conductual, que la
organización necesita impulsar
para alcanzar los resultados que
se desean.
Competencias Clave
Organizacionales
Una competencia organizacional se
convierte en clave cuando:
• Provee el acceso potencial a una
amplia variedad de mercados,
actuales y/o de futuro.
• Proporciona una contribución
significativa al valor percibido por
los clientes.
• Es difícil de ser imitada por
nuestros competidores.
Competencia clave =>
Ventaja competitiva
Una ventaja competitiva
es aquella
competencia clave
organizacional difícil
de imitar y que nos
diferencia
significativamente de
nuestros competidores.
Competencia clave => Ventaja competitiva
Alto
Grado de Imitación
Auténticas
Ventajas
Competitivas
Poca
Diferencia vs. Competidores
Alta
Competencias Clave Laborales
Las competencias clave laborales es
aquel paquete de conocimientos,
habilidades, destrezas, experiencias
y actitudes, traducido a un claro
lenguaje conductual, que
necesitamos desarrollar en nuestro
personal con el fin de fomentar en
ellos un alto desempeño e impulsar,
con esto, las competencias
organizacionales.
INDICADORES DE
RESULTADOS
Aquellos métricos que nos
marcan, en forma objetiva y
mensurable, si alcanzamos o no
nuestros logros.
“Lo que no se
mide, no se
puede
mejorar”
PROPÓSITOS Y
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
RECURSOS
TANGIBLES E
CONTRASTAR MISIÓN
INTANGIBLES
capital humano,
financieros,
mercadológicos,
estructura, sistemas
MEDIR
y procesos
¿EN QUÉ TENEMOS QUE
SER COMPETENTES
COMO ORGANIZACIÓN?
¿EN QUÉ ES
COMPETENTE
NUESTRO
PERSONAL?
VISIÓN
VINCULACIÓN
ESTRATEGIA OPERACIÓN
BSC
BSC: la herramienta
Balanced ScoreCard (BSC)
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral
o Balanced ScoreCard?
Es una herramienta que traduce
la visión y la estrategia de una
organización en un arreglo
comprensivo causa-efecto de
objetivos.
Esta herramienta fue diseñada por
los profesores: Robert Kaplan y
David Norton
CURRICULUM DE LOS
CREADORES DEL BSC
ROBERT S. KAPLAN
Posee una Maestría en Ingeniería Eléctrica por
el Massachussets Institute of Technology y un
Doctorado en Operaciones por la Universidad
de Cornell.
Es profesor de Desarrollo de Líderes de
Harvard Business School, cofundador y
Charmain
de
Balanced
Scorecard
Collaborative, Inc. Fue rector de la Facultad de
Administración Industrial de la Universidad
Carnegie Mellon.
Ha escrito una gran cantidad de artículos y 9
libros sobre medición del desempeño por
actividades, gestión de estrategias y BSC.
David P. NORTON
Cofundador y Presidente
Scorecard Collaborative, Inc.
de
Balanced
Fue presidente de la Renaissance Solutions
Inc., empresa de consultoría en BSC, además
de cofundador y presidente de la Nolan,
Norton & Company.
Es coautor con Kaplan del libro “ The Balanced
Scorecard “ ( 1996 ) “ The Strategy-Focused
Organization “( 2000 ) y “ Strategy Maps “ (
2004 ), además de innumerables artiículos
sobre el tema.
Es graduado en Ingeniería Eléctrica por el
Instituto Politécnico de Worcester, Master en
Investigación de Operaciones por el Instituto
de Tecnología de la Florida y Doctor en
Administración por la Universidad de Harvard.
LA HISTORIA LITERARIA DEL
BSC.
 1990:
Estudio de un año: Measuring Performance of the
 1992:
Publicación de resultados en la Harvard Business
future´s organizations
Review: The Balanced Scorecard.
 1993: Publicación en la Harvard Business Review: Putting the
Balanced Scorecard to work.
 1995: Publicación en la Harvard Business Review: Using The
Balanced Scorecard as a Strategic Management System.
 1996: Libro: The Balanced Scorecard.
 2000: Libro: The Strategy – Focused Organization.
 2004: Libro: Strategy Maps.
Cuadro de Mando Integral
I.
Traduce la estrategia en objetivos
operativos mensurables, que se organizan
en cuatro o más perspectivas.
II. Asignar los recursos en forma que apoyen
la consecución de las estrategia,
priorizando la asignación de recursos a
través de dos presupuestos unificados: El
Operativo y el Estratégico
Cuadro de Mando Integral
III. Logra que el comportamiento de las
personas se centre en buscar los objetivos
estratégicos y que cada persona sepa en
que aspecto de su trabajo, del día-a-día,
contribuye a la consecución de la
estrategia.
IV. Permitir el seguimiento de la implantación
de la Estrategia.
Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
El BSC nace para relacionar de
manera integral la estrategia y su
ejecución empleando indicadores y
objetivos en torno a cuatro
perspectivas.
FINANCIERO
CLIENTE
MARCO
ESTRATÉGICO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
DEL
NEGOCIO
MAPA: TRADUCIENDO LA
ESTRATEGIA
FINANCIERA
Maximizar
valor
CLIENTE
Generar
confianza
PROCESOS
INTERNOS
Diseñar
soluciones
productivas
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejorar
competencias
Lograr
compromiso
de la gente
EL ARBOL DEL BSC
Y CUMPLIR CON EL MARCO ESTRATÉGICO
LOGRAR RESULTADOS FINANCIEROS
DAR BENEFICIOS A LOS CLIENTES
CREAR EFICIENCIA EN LOS PROCESOS
CONOCIMIENTOS Y MOTIVACION
Mejorar en cuatro
dimensiones equilibradamente
FINANCIERA
CLIENTE
Exterior
PROCESOS
INTERNOS
FORMACION Y
CRECIMIENTO
Interior
TRADUCCIÓN DEL MARCO
ESTRATÉGICO EN RESULTADOS
VISIÓN
VALORES
MISIÓN
PROPÓSITOS Y OBJETIVOS
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS OPERATIVOS
INICIATIVAS OPERATIVAS
PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS
RESULTADOS
ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE,
COMPROMETIDO Y SATISFECHO
¿Qué busca una organización...?
Finanzas
Clientes
Crear Valor
Perciban
buena imagen
Procesos
Satisfacción
ISO 9001:2000
Productividad
Aprendizaje
Comunidad
Lealtad
Reingeniería
TQM
Competencias
Personal
Tecnología
adecuada
Compromiso con
su ambiente
ALGUNOS EJEMPLOS DE EMPRESAS
INTERNACIONALES Y NACIONALES
QUE USAN EL BSC.
 MOBIL
 BRIDGESTONE
 DUPONT
 GTE
 ATT
 HILTON
 UPS
 VOLVO
 CINEPOLIS
 UNIBANCO
 SIEMENS
 SKANDIA
 ARANCIA CORN PRODUCTS
 CEMEX
 MERCANTIL DOMESTICA
 GNP
 PEÑOLES
 PEMSTAR
 MOBISTAR
 AKTIVA
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Diferentes estrategias requieren diferentes propuestas que
generen valor para atraer y retener a los Clientes Objetivo
Liderazgo en Costos
Liderazgo en Producto
Soluciones para Clientes
Dar una combinación
de calidad, precio y
facilidad de compra
que nadie pueda
igualar.
Desarrollar
permanentemente
productos que ofrezcan
superior desempeño
para los clientes.
Construir lazos con los
clientes:
proporcionándoles un
abanico de productos y
servicios que necesiten.
• Toyota
• Sony
• IBM (1960-1980)
• Mc Donald
• Mercedes
• Goldman Sachs
• Southwest Airleines
• Johnson & Johnson
• Mobil
• Wal-Mart
• Intel
Mejor Compra
Mejor Producto
Mejor Solución Total
El Tablero de Comando
es sólo una herramienta
que resulta muy útil para ayudar a ver cómo
se traduce la ESTRATEGIA en acción
La estrategia es lo importante para crear valor
BSC: la implementación
Balanced ScoreCard (BSC)
PLAN GENERAL PARA LA
IMPLANTACION DEL BSC
1. Definición del equipo de trabajo para la implantación.
2. Capacitación en BSC al equipo y a los futuros usuarios.
3. Afinación del marco estratégico de la organización.
4. Desarrollo del mapa estratégico y rutas estratégicas.
5. Definición del tablero de control ( objetivos, indicadores, metas,
iniciativas, responsables)
6. Definición de indicadores de avance.
7. Integración de un Sistema de Reporteo.
8. Sistema de administración de la estrategia (gestión
indicadores, juntas de revisión, acciones de corrección…)
de
EQUIPO DE TRABAJO PARA LA
IMPLANTACION
CONSULTORES
LIDER DEL
PROYECTO
PRESIDENTE
DIRECTOR GENERAL
GRUPO DIRECTIVO
LIDERES DE
PERSPECTIVAS
RESPONSABLES DE
INICIATIVAS
EL PLAN PARA OPERAR EL
BSC.
Para operar el BALANCED SCORECARD se utilizan
dos elementos:
 El mapa estratégico con sus rutas.
 El tablero de control.
El mapa de la estrategia es la representación
visual de la estrategia de una organización,
correlacionando al menos cuatro perspectivas:
BSC
Perspectiva
Económica
“El negocio del negocio es el negocio”, la causa
de ser de un negocio es ser rentable para sus
inversionistas
Perspectiva del
Cliente
Para tener éxito financiero es imperativo
satisfacer al mercado, la primera causa – efecto
en los objetivos, es un cliente satisfecho para
proporcionar un resultado financiero exitoso.
Perspectiva de
Procesos
Internos
Contempla los procesos necesarios para
satisfacer al cliente y a los accionistas.
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Las capacidades y habilidades de la fuerza
laboral, el conocimiento e información, la
tecnología, la cultura y valores que posibilitan los
procesos internos y el compromiso de la gente.
PERSPECTIVA FINANCIERA
RESULTADOS
FINANCIEROS
ESTRATEGIA DE
INGRESOS
RETORNO DE
INVERSION
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PROPOSICION
DE VALOR PARA
EL CLIENTE
PRECIO
CALIDAD
TIEMPO
RELACION
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
LA CADENA DE
VALOR
CAMBIO
ORGANIZACIONAL Y
HUMANO
DIESEÑAR
EL
PRODUCTO
FABRICAR EL
PRODUCTO
VENTAS
DISTRIBUCION
Y SERVICIO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
LABORALES
CAPACIDAD PARA
MANEJAR SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
MOTIVACIÓN,
FACULTAMIENTO Y
ALINEACIÓN.
Mapa de estrategias => correlaciona
Finanzas
Maximizar valor para
Maximizar valor para
Losaccionistas
accionistas
Los
Incrementar
Incrementar
Ingresos
Ingresos
Clientes
Incrementarparticipación
participación
Incrementar
Demercado
mercado
De
Teneralianzas
alianzas
Tener
efectivas
efectivas
Lograraltos
altosniveles
niveles
Lograr
Desatisfacción
satisfaccióndel
delcliente
cliente
De
Promoveralto
altovalor
valoren
en
Promover
Relacióncon
conelelprecio
precio
Relación
Procesos int.
Desarrollarmercadotecnia
mercadotecnia
Desarrollar
efectiva
efectiva
Rompersilos
silos
Romper
funcionales
funcionales
Reducircostos
costos
Reducir
Deoperación
operación
De
Crecimiento y Aprend.
Atraeryyretener
retener
Atraer
Talentohumano
humano
Talento
Emplearsistemas
sistemasde
de
Emplear
vanguardia
vanguardia
Crearun
unambiente
ambientede
de
Crear
Trabajopositivo
positivo
Trabajo
EL TABLERO DE CONTROL
 El
TABLERO DE CONTROL del Balanced Scorecard se
construye con los objetivos para las estrategias definidas en cada
una de las perspectivas, los indicadores que se utilizarán para
medir su avance, las metas que se pretenden y las iniciativas o
acciones que se llevarán a cabo.
 Los
INDICADORES o medidas son los parámetros o medios
que se utilizarán para evaluar el avance.
 Las
METAS están constituidas por las cantidades
cuantificaciones que se pretenden alcanzar en el objetivo.
o
 Los objetivos son los QUÉ; las metas son los CUÁNTOS y las
iniciativas son los CÓMOS.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Cómo
deseamos
que nos vean
nuestros
accionistas
Objetivos
Indicadores
Metas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cómo
deseamos
que nos vean
nuestros
clientes
Objetivos
Indicadores
Metas
Cómo
tenemos que
cambiar y
qué tenemos
que aprender
OBJETIVOS
Iniciativas
iniciativas
Y
ESTRATEGIA
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Qué
procesos
debemos
dominar para
satisfacer a
accionistas y
clientes
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
EL TABLERO DE CONTROL
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
“Si logramos el éxito,
¿cómo nos verian
nuestros accionistas?”
•Rentabilidad
•Crecimiento
•Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestra •Precio
visión, ¿cómo debemos ver •Servicio
a nuestros clientes?”
•Calidad
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
“Para satisfacer a nuestros clientes, •Tiempo de
respuesta
¿en qué procesos debemos ser
•Productividad
excelentes?”
•Costo/Ingreso
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Para alcanzar nuestra visión,•Transformación
¿cómo debe aprender y •Innovación
•Aprendizaje Continuo
mejorar nuestra
•Activos Intelectuales
organización?”
EL TABLERO DE CONTROL
Para satisfacer a
nuestros accionistas
¿Qué objetivo
financiero debo
Alcanzar?
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos
Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar nuestro
objetivos financieros
¿Qué necesidades del
cliente debemos
satisfacer?
Para satisfacer a
nuestros accionistas
y clientes ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?
Objetivos
Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivos
Medidores
Metas
Iniciativas
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Para lograr nuestras
metas ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra
organización?
Objetivos
Medidores
Metas
Iniciativas
MAPA
TABLERO DE CONTROL
FINANCIERA
RENTABILIDAD
Costo de
manufactura
Objetivo
Medida
Meta
Iniciativa
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
 99 % a
Implantar
Más clientes
CLIENTE
Entrega a
tiempo
Precio
competitivo
PROCESOS INTERNOS
Cumplimiento del
programa de producción
APRENDIZAJE Y DESARROLLO
Desarrollo de competencias en
producción

 Ordenes
Cumplimiento cumplidas
del programa  Reducción
de
de cambios
producción
tiempo
 Reducción
44 %
cambios
MRP
 Implantar
sistema de
ingeniería de
pruebas
BSC: la medición
Balanced ScoreCard (BSC)
“Si no se puede medir, no se puede
administrar ni, mucho menos,
mejorar”
El valor de los métricos indica el desempeño de la
organización en términos de su capacidad para
lograr sus objetivos y producir el valor que se
ha propuesto crear
Estrategia
Mapa +
Tablero
Métricos
Indicadores clave de desempeño
Los indicadores clave de rendimiento son
los métricos que ayudan a determinar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Esta evaluación se debe realizar a nivel de
cada uno de los procesos y de las personas
de la organización, ya que así es posible
medir las contribuciones de cada uno de
ellos al logro de los objetivos estratégicos.
Indicadores clave de desempeño
La metas están asociadas a los valores que
se requiere lograr para cada indicador, de
tal suerte que los objetivos puedan ser
alcanzados en la medida que se requiere
La metas son temporales, por lo que es
necesario definir los valores objetivo para
cada indicador con respecto a la variable
tiempo.
La suma de todas las metas debe resultar
forzosamente en el cumplimiento del
objetivo.
Reglas para definir indicadores de
desempeño
Los indicadores deben permitir medir
absolutamente al objetivo.
Deben enfocarse en los resultados, no
en la acción
Deben conservar la relación causaefecto entre los objetivos. La suma
lógica de los indicadores de todos los
objetivos del mismo nivel, deben
provocar un efecto sobre el indicador
del objetivo base.
Deben definirse únicamente
indicadores críticos
Debe ser posible obtenerlos y
administrarlos
El “BSC” exige orden en los conceptos de
OBJETIVO-INDICADOR-META
El error (al menos de forma) usual es enunciar de la forma:
La meta es: INCREMENTAR NUESTRA
CARTERA DE CLIENTES EN 20% PARA
FINALES DEL AÑO 99
La meta es: REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN 10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO TRIMESTRE
El “BSC” exige orden en los conceptos de
OBJETIVO-INDICADOR-META
OBJETIVO
•INCREMENTAR
NUESTRA CARTERA DE
CLIENTES EN 20%
PARA FINALES DEL
AÑO 99
•REDUCIR LOS COSTOS
OPERACIONALES EN
10% PARA EL FINAL
DEL PROXIMO
TRIMESTRE
INDICADOR
INCREMENTAR
NUESTRA
CARTERA DE
CLIENTES
% DE
INCREMENTO DE
LA CARTERA DE
CLIENTES
REDUCIR LOS
COSTOS
OPERACIONALES
%REDUCCION
COSTOS
OPERACIONALES
META
(20%, DIC. 99)
(10%, T3)
Perspectiva financiera
Objetivos financieros y
estrategia de la unidad de negocios

Fases del ciclo de vida de un negocio
Crecimiento
 Sostenimiento
 Cosecha

Crecimiento

Características




Fase temprana del ciclo de vida
Productos y servicios con significativo potencial de
crecimiento
Requerimiento de inversiones tanto en los
productos como en infraestructura de respaldo
Objetivo financiero general: crecimiento de
ingresos

Indicadores posibles: Porcentaje de crecimiento
de ventas en mercados, clientes y regiones
seleccionadas
Sostenimiento

Características





La mayoría de las empresas se encuentran en esta
fase
Se les exige excelentes retornos sobre el capital
invertido
Se espera mantener o expandir la participación de
mercado
Proyectos de inversión destinados a mejorar la
cadena de valor, no al crecimiento
Objetivo financiero general: rentabilidad

Indicadores posibles: Ingresos, beneficios de
explotación, margen bruto
Cosecha

Características



Fase madura que requiere cosechar las
inversiones hechas en las 2 fases
anteriores
Inversiones sólo para mantener
capacidades existentes con períodos de
recuperación breves
Objetivo financiero general: aumento
del cash flow
Mapa estratégico de la
perspectiva financiera
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos
Crecimiento
de los
Ingresos
Diversificación
de los
Ingresos
Estrategia de productividad
Mejorar la
estructura
de costos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de sostenimiento
Estrategia de cosecha
Mejorar la
utilización
de activos
Temas estratégicos para la
perspectiva financiera

Ingresos



Crecimiento
Diversificación
Egresos


Reducción de costos/mejora de la
productividad
Utilización de activos
Estrat. un
negocios
Temas estratégicos
Crec.y diver.
Ingresos
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
%crec.vtas./segm.
% ing. por nuevos prod.,
serv., clientes

Participación en clientes /
segm. Target
% de ing. Por nuevas
aplic.
Rentabilidad de la línea de
prod. Y clientes
Venta cruzada

Rentabilidad de la línea de
prod. Y clientes
% de clientes no rentables

Red.costos /
Mejora Prod.
Ingresos /empleado

Costo relativo a los
competidores
Tasa de reducción de
costos
Gastos indirectos (% de
ventas)

Costos unitarios (por
unidad producida, por
transacción)

Utilización de activos
Inversiones en % de las
ventas
I+D en % de las ventas

Capital circulante
ROCE por categorías de activos
clave
Tasa de utilización de activos

Período de recuperación de
inversión

Crecimiento y diversificación de los
ingresos

Nuevos productos (crecimiento)


Nuevas aplicaciones (sostenimiento)


% de ingresos procedentes de nuevos
productos
% de ingresos procedentes de nuevas
aplicaciones
Nuevos clientes y mercados


% de ingresos procedentes de nuevos clientes
y mercados
Participación en los segmentos y mercados
target
Crecimiento y diversificación de los
ingresos

Nuevas relaciones de cooperación entre u.de
negocios dentro de la empresa


Ingresos generados por las relaciones de
cooperación
Nueva estrategia de precios (recolección)


Rentabilidad por producto, servicio, cliente
% de clientes y productos NO rentables
Reducción de costos / Mejora de la
productividad

Aumento de la prod. de los ingresos (crecimiento)



Reducción de costos unitarios (sostenimiento)

Costo relativo a los competidores

Tasa de reducción de costos

Gastos indirectos (% de ventas)
Mejorar el mix de canales


Ingresos / empleado
% de ventas por canal
Reducir los gastos de explotación


Total de gastos
% de gastos sobre ingresos
Utilización de activos / Estrategia de
inversión






Retorno sobre el capital empleado
Rendimiento sobre la inversión
Valor económico agregado
Ciclo de caja
% de tiempo de uso de activos
% de utilización por diferentes unidades de
negocios
Perspectiva del cliente
Traducción de la estrategia en la
perspectiva del cliente



Identificación de los segmentos de mercado
Selección de los segmentos a satisfacer que
proporcionarán el componente de ingresos en
los objetivos financieros
Identificación de la propuesta de valor a
entregar a los segmentos seleccionados
(clave para desarrollar objetivos e indicadores
para cada segmento de clientes)
Conjuntos de medidas para la
perspectiva del cliente

Primer conjunto: medidas genéricas






Satisfacción de clientes
Retención de clientes
Adquisición de clientes
Rentabilidad de clientes
Participación de mercado
Segundo conjunto: inductores del primer
conjunto



Atributos del producto
Imagen
Relaciones con los clientes
Primer conjunto: medidas genéricas

Satisfacción de clientes




Impulsa a la retención y adquisición de clientes
No es suficiente para lograr fidelidad, retención y
rentabilidad del cliente
Sólo si la experiencia del cliente resulta
extremadamente satisfactoria se puede contar con la
recompra
Retención de clientes


Fácil de medir si puedo identificar a los clientes
Fidelidad: % de crecimiento del negocio con los
clientes existentes
Primer conjunto: medidas genéricas

Adquisición de clientes



Mide la tasa, en términos absolutos o relativos, a la
que la unidad de negocios atrae nuevos clientes
Tasa de conversión de prospectos a clientes: número
de clientes nuevos dividido número de consultas
Participación de mercado por segmento:


Refleja la proporción de ventas en un mercado dado
(puede expresarse en $, unid., cant. de clientes)
Cuota de las compras de los clientes (útil cuando se
intenta dominar las compras de clientes seleccionados)
Primer conjunto: medidas genéricas

Rentabilidad de clientes


Tener éxito en participación, retención,
adquisición y satisfacción NO garantiza
rentabilidad
No todas las demandas de los clientes pueden ser
satisfechas de modo que sea rentable para la
organización
Clientes
Rentables
No Rentables
Segmento
seleccionado
Retener
Transformar
Segmento no
seleccionado
Analizar viabilidad
Eliminar
Segundo conjunto: inductores del primer
conjunto. Principales grupos de indicadores
relativos a las propuestas de valor
•Las propuestas de valor ofrecidas a los clientes se materializan a través de los
atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos
y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes
seleccionados.
•La propuesta de valor es el concepto clave para comprender cómo están
gobernadas las medidas dentro de los grupos de indicadores satisfacción,
incremento, retención y cuota
Valor
=
Atributos del prod/serv
Funcionalidad - Calidad
Precio - Servicio
+
Imagen
+
Relac.
Segundo conjunto: inductores del primer
conjunto. Principales grupos de indicadores
relativos a las propuestas de valor

Atributos del producto





Funcionalidad
Calidad
Precio
Servicio
La propuesta de valor es única para cada
segmento / negocio de modo que no es posible
dar indicadores generales. A título de ejemplo
citaremos:



Tasa de productos con cero defectos
Menor precio relativo a competidores
% de pedidos entregados en menos de 24hs., etc.
Segundo conjunto: inductores del primer
conjunto. Principales grupos de indicadores
relativos a las propuestas de valor

Relación con los clientes, incluye.




La entrega del producto, incluyendo dimensión de la
respuesta y plazo de entrega
Sensación del cliente respecto de comprar en esa
empresa
Compromisos a largo plazo
Por la misma razón dada antes, a título de ejemplo
citaremos:




Acceso a servicio o información las 24 hs. (cant, de hs. de
servicio)
Gente experta
Vinculación sistemas de información proveedor – cliente: %
de negocios efectuados por vía electrónica)
% de artículos clave agotados (vta al público)
Segundo conjunto: inductores del primer
conjunto. Principales grupos de indicadores
relativos a las propuestas de valor

Imagen y prestigio




Refleja factores intangibles que atraen a un cliente a una
empresa
Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de
la imagen y la reputación de una firma en los segmentos
de clientes seleccionados
Para explotar los atributos de imagen y reputación las
empresas definen a su cliente ideal e intentan influir la
conducta de compra por medio de la imagen asociada a
la empresa
Ejemplos:
 Participación en artículos clave (que mejor representen la
imagen)
 Precio logrados en esos artículos
Perspectiva del proceso
interno
Procesos internos


Identifica los procesos críticos para
lograr los objetivos de accionistas y
clientes y concentra en ellos la fijación
de objetivos e indicadores
No necesariamente se centra en el
control y mejora de los procesos
existentes si estos no contribuyen a la
creación de valor para el cliente
Cadena de valor del proceso interno
Proceso de inn ovación
Las
N ecesidades
del C liente
han sido
identificadas
Id entificación C reación
del m ercado
d el producto/
oferta d e
servicio
Proceso operativo
Con strucción
d e los
P roductos/
S ervicios
Entrega
de los
Productos
Servicios
P roceso
S ervicio
P osventa
Las
Servicio al
Necesidades
Cliente
del cliente
(M antenim ien- están
to.)
satisfechas
Proceso de innovación

Es el proceso por el cual las empresas
identifican los nuevos mercados, los
nuevos clientes y las necesidades
emergentes de los clientes existentes.
Luego las empresas diseñan y
desarrollan los productos que les
permitirán satisfacer las necesidades
antes identificadas.
Proceso de innovación

Ejemplos de indicadores relacionados
con el proceso de investigación



Porcentaje de ingresos provenientes de
nuevos productos
Introducción de nuevos productos en
relación a la competencia
Introducción de nuevos productos en
relación con lo planeado
Proceso de innovación

Ejemplos de indicadores relacionados
con el desarrollo del producto



Porcentaje de productos para los cuales el
primer diseño cumple con las
especificaciones del cliente
Cantidad de veces que un diseño necesita
ser modificado
Costo de procesos
Proceso operativo


Enfatiza la entrega eficiente ,
consistente y oportuna de los productos
existentes a los clientes existentes
Posibles indicadores:



Costos
Calidad
Duración de ciclo
Servicio postventa

Incluye actividades de garantía y
reparaciones, tratamiento de los
defectos y devoluciones y el
procesamiento de pagos.
Servicio postventa

Ejemplos de posibles indicadores



Velocidad de respuesta a fallos
Indicadores de costo
Productividad: porcentaje de solicitudes del
cliente que se solucionan de una vez
Perspectiva del
aprendizaje y crecimiento
Aprendizaje y crecimiento


Los objetivos de esta perspectiva
proporcionan la infraestructura que permite
que se alcancen los objetivos de las otras tres
perspectivas
Los objetivos de esta perspectiva son
inductores necesarios para conseguir
resultados excelentes en las otras tres
perspectivas
Aprendizaje y crecimiento



Recalca la importancia de invertir para el futuro
Marca la importancia de invertir en
infraestructura: personal, sistemas y
procedimientos
La experiencia muestra que hay tres categorías
principales de variables



Las capacidades de los empleados
Las capacidades de los sistemas de información
Motivación, delegación de poder y coherencia de
objetivos. Compromiso de los empleados
Indicadores
clave de la perspectiva aprendizaje y
crecimiento
Indicadores
Resultado
Retención del
empleado
Productividad
del empleado
Satisfacción y compromiso del empleado
Medios
Competencias del
personal
Infraestructura
tecnológica
Clima laboral
Indicadores clave sobre los
Empleados



La satisfacción y compromiso del
empleado
La retención del empleado
La productividad del empleado
Medición de la satisfacción y
compromiso


Las encuestas, por si solas, nos hablan
del “decir” de los trabajadores, pero su
conducta nos habla de su “hacer”.
Por lo mismo, además de aplicar
encuestas debemos de “rastrear” el
comportamiento de nuestra gente a
través del tiempo.
Medición de la satisfacción y
compromiso


Igualmente, las empresas “dicen” una
cosa pero “hacen” otra.
Por lo mismo debemos de investigar
cuáles son los factores que, a través de
su historia, ha preponderado la empresa
para incrementar sueldo y promover a
su personal.
Medición de la satisfacción y
compromiso


Nuestra información debe de investigar
correlaciones entre la gestión del
capital humano y los resultados que el
negocio busca.
Por lo mismo, debemos de investigar
datos específicos de la gente
correlacionados con indicadores de la
productividad del negocio.
Medición de la satisfacción y
compromiso


Medir la satisfacción y el compromiso del
empleado implica reconocer que la fidelidad y
la satisfacción que el empleado siente
respecto de su trabajo son de la máxima
importancia en la mayoría de las
organizaciones.
Indicadores:


Índice global de la satisfacción del empleado
correlacionado con los resultados del negocio.
Índice de retención del empleado desplegado a lo
largo y ancho de la organización.
Medición de la satisfacción y
compromiso

Indicadores sobre la coherencia de objetivos
individuales y de la organización






Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de
mando
Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mando
Porcentaje de directivos con metas alinaeadas con el
cuadro de mando
Porcentaje de empleados con metas alinaeadas con el
cuadro de mando
Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metas
Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metas
La retención del empleado


El concepto subyacente al medir la retención es
que la organización hace inversiones de largo
plazo en sus empleados y cualquier salida no
deseada representa una pérdida de capital
intelectual.
Indicadores:


Porcentaje de rotación del personal clave desplegado a
lo largo y ancho de la organización.
Índice de rotación correlacionado con resultados del
negocio.
MODELO DE IMPACTO EN EL NEGOCIO (MIN)[1]
Correlación
positiva +
Cumplir fechas
compromiso
Costo por
unidad
Clientes
perdidos
Cartera vencida
Utilidad de
operación
Correlación
negativa -
Impacto de la rotación en indicadores de desempeño organizacional
[1] http://www.mercerhr.com/knowledgecenter/reportsummary.jhtml?idContent=1085035
La productividad del empleado



Relaciona el resultado producido por los
empleados con la cantidad de empleados
utilizado para producirlo, en otras palabras, el
retorno de la inversión hecha en capital humano.
Indica el impacto global de haber incrementado
la capacitación y la moral de los empleados así
como la innovación y la mejora de los procesos
internos.
Indicador sencillo: ingresos por empleado (si la
estructura interna no cambia de forma radical,
por ej. Por tercerización de actividades)
La productividad del empleado

Indicadores:


Estado de resultados financieros del
capital humano con especial énfasis
en factor de utilidad neta/CH, factor
costo del CH y retorno de la inversión
del CH (ROICH).
Retorno de la inversión (ROI) de
programas específicos de desarrollo
del capital humano.
Las capacidades de los sistemas de
información

Para lograr que los empleados ejecuten
eficazmente su tarea necesitan disponer de
excelente información sobre:




Los clientes
Los procesos internos
Las consecuencias financieras de sus decisiones
Indicadores: grado de cobertura estratégica


Porcentaje de procesos con feedback sobre
calidad disponible en tiempo real.
Porcentaje de empleados que atienden público y
que disponen de acceso on-line a la información
Crítica constructiva
Balanced ScoreCard (BSC)
Crítica (constructiva) al BSC
Dos investigadores, Kai Hockerts y Francesco Zingales, llevaron a cabo
una investigación en 2002 para estudiar a las empresas que utilizaban el
BSC para medir su impacto en aspectos ambientales y sociales [1].
Lo primero que encontraron es que no hay literatura que pruebe,
científicamente, que el BSC es realmente efectivo en alguno de los
aspectos que supuestamente dice apoyar: clientes, aprendizaje y
desarrollo, procesos internos y finanzas.
De las 28 empresas europeas que investigaron encontraron tres grupos:
[1] http://knowledge.insead.edu/doc.cfm?cd=1004
Crítica (constructiva) al BSC
• El primer grupo está compuesto por empresas que, en efecto, utilizan el
BSC pero sin control alguno y por lo tanto, ineficientemente.
• El segundo grupo está compuesto por empresas que utilizaron el BSC pero
con el tiempo lo dejaron por parecerles “demasiado pesado”.
• Y un tercer grupo de empresas lo utiliza pero de manera muy diferente a
como debe utilizarse.
Al final solo encontraron cuatro empresas que realmente utilizaban el BSC
como se debe: Lunds Energi (sueca), Novartis (suiza), Novo Nordisk (danesa)
y Royal Dutch Shell (holandesa).
¿Será que el concepto del BSC, (introducido en 1992), está lejos de ser
comprendido?
Tendencias “nefastas” en el uso de la
Metodología de Balanced Scorecard
Focalizar el “BSC” como una simple herramienta de
medición (sistemas de medición del desempeño, radares
de control, tableau de bord, etc.)
Focalizar el “BSC” como una herramienta donde “el
concepto de control” se circunscribe al seguimiento y
visualización de un Tablon de indicadores
Concebir el “BSC” como una especie de paradigma
gerencial donde su uso e implementación permitirá
<resolver los problemas de la organización>
Tendencias “nefastas” en el uso de la
Metodología de Balanced Scorecard
 Decir que se sigue el método adecuado eliminando objetos
conceptuales críticos del mismo: formular con perspectivas
y sus indicadores directamente sin precisar los objetivos
estratégicos, ni concebir el punto crucial en la formulación de la
estrategia como lo son el modelo causa - efecto y los
vectores estratégicos .
 Pérdida de la noción de estrategia y de la trascendencia de su
adecuada implementación. Proliferación de indicadores que
se corresponden más con un control operativo – funcional
y no con la dimensión de la estrategia de la organización.
Bibliografía y referencias.
Balanced ScoreCard (BSC)
Kaplan, R. & Norton, D. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press.
1996. Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000. 2a. Edición.
Kaplan, R. & Norton, D. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Para implantar y
gestionar su estrategia. Gestión 2000.
Niven, Paul R. Balanced Scorecard. Step-By-Step. Second Edition.John Wiley &
Sons. Inc. 2006.
Olve, Nils-Göran & Roy, Jan & Wetter, Magnus. Performance Drivers. John Wiley &
Sons. Inc. 1997.
Becker, Brian E. & Huselid, Mark A. & Ulrich Dave. The HR Scorecard. Linking People,
Strategy and Performance. Harvard Business School Press. 2001.
Tablero de Comando: http://www.e-deusto.com/frontal/deusto/entrevis5.asp
The Balanced Scorecard Institute: http://www.balancedscorecard.org/
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