BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
BALANCED
SCORECARD
Hacia un nuevo modelo de gestión
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard para
implementar la estrategia
 El BSC es una herramienta de gestión e
implementación de la estrategia
 Apunta a traducir la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de
indicadores y ligados a planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los
miembros de la organización
 No es un sistema “métrico”, es un proyecto
de cambio
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
2
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
BSC vs otros Tableros de Control
Fase 2
Fase 1
Fase 3
arquitectura
Indicadores funcionales
Reportes estadísticos
Variables críticas de
desempeño
Objetivos enlazados
Mapa estratégico
aplicación
Medición y monitoreo en
actividades funcionales
Inclusión de medidas
no financieras en el
control de gestión
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
Gestión de la
estrategia: vincular
objetivos con planes
3
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Partes del Balanced Scorecard
Mapa
Descripción
de la
estrategia
a través de
relaciones
causaefecto
Tablero
Objetivos Indicadores
xxxx1
yyyya..b
xxxx2
yyyyc..d
xxxx3
yyyye..f
xxxx4
yyyyg..h
xxxx5
yyyyi..j
…….
…….
xxxxn
yyyym
Semaforización
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
Planes
Iniciativas
y proyectos
dirigidos a
lograr los
objetivos
estratégicos.
Asignación
de responsables
4
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
¿Cómo agrupar las relaciones
de causa y efecto?
Perspectiva FINANCIERA
Perspectiva de los CLIENTES
Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS
Perspectiva del APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
5
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Perspectiva FINANCIERA
rendimiento del
capital
OPTIMIZAR RENDIMIENTO FINANCIERO
CRECIMIENTO
PRODUCTIVIDAD
nuevos productos,
clientes y mercados
mayores ventas y
ventas cruzadas
reducción de costos
unitarios
mejorar rotación
de activos
ADQUIRIR
CLIENTES
RETENER
CLIENTES
DISMINUIR
COSTOS
UTILIZACIÓN
DE ACTIVOS
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
6
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Perspectiva de los CLIENTES
Efecto
Causa
SATISFACER AL
CLIENTE OBJETIVO
ATRIBUTOS
PRODUCTO/SERVICIO:
Precio, calidad,
disponibilidad, selección,
funcionalidad
RELACION
CON EL
CLIENTE:
Servicio,
fidelización
IMAGEN:
Percepción
de marca
PROPUESTA DE VALOR
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
7
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Propuestas de valor genéricas
“La propuesta de valor debe comunicar lo que la empresa espera
ofrecer a sus clientes mejor o diferente que la competencia”
Costo total más bajo
• proveedor de más bajo costo
• alta y consistente calidad
• compra rápida
• selección adecuada
Southwest Airlines, Dell, Wal-Mart, McDonald’s, Toyota
Innovación y liderazgo
en producto
• alta performance de producto:
velocidad, tamaño, peso
• primero en lanzar
• penetración en nuevos
segmentos de producto
Sony, Mercedes, Intel
Soluciones completas
al cliente
• calidad de soluciones
• n° productos/cliente
• retención de clientes
• rentabilidad para el cliente
Goldman Sachs, IBM (1960-1985)
Lock-in
• acceso y amplia selección
• producto estándar del mercado
• estabilidad en la innovación
Propuesta a complementadores
• gran base de clientes
• plataforma simple y estándar
Microsoft, eBay, Yellow Pages
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
8
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Perspectiva de los PROCESOS INTERNOS
“Los procesos internos crean y soportan la propuesta de valor
a los clientes”
Procesos
operativos
producir y
distribuir productos
y servicios
• Relación con
proveedores
• Producción de
bienes y servicios
• Distribución a
clientes
• Gestión del riesgo
Procesos
de gestión
de los
clientes
incrementar
valor al cliente
• Selección de clientes
• Adquisición de clientes
• Retención de clientes
• Relación duradera con
clientes
Procesos
de
innovación
nuevos productos
y servicios
• Identificación de
oportunidades
• Selección de proyectos
• Diseño y desarrollo de
nuevos productos
• Lanzamiento de
productos
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
Procesos
reguladores
y medioambientales
mejorar impacto
en la sociedad
• Desempeño en
seguridad, higiene e
impacto medioambiental
• Procesos regulatorios
• Prácticas de empleador
• Colaboración en la
comunidad
9
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Perspectiva del APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO
cargos estratégicos
CAPITAL
HUMANO
(capacidades)
• Habilidades
• Entrenamiento
• Conocimiento
tecnología
agenda de cambio
CAPITAL DE
INFORMACIÓN
CAPITAL
ORGANIZACIONAL
(clima para la acción)
• Sistemas
• Bancos de datos
• Redes
• Cultura
• Liderazgo
• Alineación
• Trabajo en equipo
ACTIVOS INTANGIBLES
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
10
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Evaluación de activos intangibles:
Capital humano
Operaciones
Relación con clientes
Innovación
Regulaciones
Procesos estratégicos
Familias de cargos estratégicos
Perfil de competencias
Número exigido de cargos
Disposición de cargos
100%
90%
40%
50%
20%
70%
80%
?
Evaluación general
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
11
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Evaluación de activos intangibles:
Capital de información
Operaciones
Relación con
clientes
Innovación
Procesos estratégicos
Familias de cargos estratégicos
Portafolio de capital de información estratégico
4
4
Aplicaciones
transformacionales
Aplicaciones
analíticas
2
3
3
2
3
2
Aplicaciones de procesamiento de transacciones
6
2
3
2
2
6
2
4
2
2
Infraestructura
tecnológica
Nivel combinado de
disposición
3
4
4
3
2
3
Puntuación
1. OK
2. Mejoras leves
3. Desarrollos en camino
4. Desarrollo atrasado
5. Mejoras mayores
6. Aplicación nueva
2
3
4
?
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
12
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Evaluación de activos intangibles:
Capital organizacional
Atributo
Cultura
Liderazgo
Alineación
Trabajo en equipo
Objetivo estratégico Indicador estratégico
Meta
Nivel actual
Foco en el cliente
80%
68%
Otros valores centrales
80%
52%
Brecha de liderazgo
90%
92%
Conciencia estratégica
80%
75%
Alineación estratégica
100%
60%
5,0
6,1
Compartir mejores prácticas
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
13
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
MAPA ESTRATEGICO TIPO
rendimiento
capital empleado
ROCE => 12%
CRECIMIENTO
nuevos productos
y servicios
NUEVAS
FUENTES
• limpio
•seguro
•calidad
•marca de
confianza
BASICA
compra
rápida
atención
amable y
servicial
PRODUCTIVIDAD
volumen productos
básicos
reducción de costos
rotación de
activos
CRECIMIENTO
LIDER COSTOS
FLUJO CAJA
reconocer
lealtad del
cliente
DIFERENCIADORA
PROPUESTA DE VALOR
excelente experiencia
de compra
SATISFACER
AL CLIENTE
más
productos y
servicios
desarrollo
habilidades
empresariales
relación win-win
MEJORAR
RENTABILIDAD
CONCESIONARIO
PROPUESTA DE VALOR
buen vecino
innovación
gestión clientes
DESARROLLO
PRODUCTOS
Y SERVICIOS
COMPRENDER
SEMENTOS
OBJETIVOS
MEJORA
DESEMPEÑO
PRODUCCIÓN
GESTIÓN
DE
STOCKS
CALIDAD
CONCESIONARIOS
CALIDAD:
S/ESPECIFICACIONES
LIDER EN
COSTOS
DEL SECTOR
operación
MEJORA
SEGURIDAD Y
MEDIOAMB.
clima para la acción
aptitudes y destrezas
tecnología
PARTICIPACIÓN
COMPETENCIAS
CLAVE
ACCESO A
INFORMACIÓN
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
14
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
8 pasos en la construcción de un BSC
1)Traducir la estrategia:
a) Establecer la conjunción de MERCADO OBJETIVO y PROPUESTA DE
VALOR
b) Definir procesos internos críticos para sostener la propuesta de valor al
cliente
c) Definir activos intangibles claves para sostener los procesos internos
d) Prever el impacto de las definiciones en el rendimiento financiero
2)Definir los objetivos estratégicos: seleccionar los objetivos
críticos para cada perspectiva
3)Seleccionar indicadores: medir cada objetivo a través de
indicadores que respondan al test del buen indicador. Se recomienda
que sean escasos: entre 20 y 25 en total
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
15
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
8 pasos en la construcción de un BSC (cont.)
4)Semaforizar los indicadores: Establecer metas de desempeño
superior, aceptable e inferior
5)Responsabilizar las metas: Asignar responsables de cada
indicador
6)Planes de acción: ligar los objetivos e indicadores con planes,
iniciativas y proyectos
7)Desarrollar BSC en cascada: descentralizar y superar barreras
funcionales a través de metas comunes. Desde el #10 hasta el #10.000
8)Vincular incentivos: utilizar los indicadores del BSC como base del
incentivo. Ponderar los BSC divisionales con los de las unidades de
negocio, equipos y tableros individuales
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
16
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Responsabilización de metas
OBJETIVOS
INDICADOR
UNIDAD A
1
A
X
B
2
GERENCIA 1
GERENCIA 2
X
C
E
UNIDAD C
X
X
X
X
x
D
3
UNIDAD B
X
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
X
17
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Planes de acción
PLANES
OBJETIVO
1
OBJETIVO
2
OBJETIVO
3
RESPONSABLE
FECHA
PRESUPUESTO
A
B
C
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
18
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Relación BSC - Presupuesto
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
19
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
20
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
21
BSC: de la “métrica” a la gestión estrategica
Results from the 2003 IMA-E&Y SURVEY
Operational Budgeting
ABM/Std. Budgeting
Capital Budgeting
Tools
Used
Quantitative Techniques
Breakeven Analysis
Internal Transfer Prices
Supply-Chain Analysis
Value-Chain Analysis
Extensively
Traditional Costing
Overhead Allocation
Multidimensional Costing
Target Costing
Life-Cycle Costing
Theory of Constraints
Benchmarking
Balanced Scorecard
Value-Based Mgnt.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
% OF RESPONDENTS
El Balanced Scorecard como modelo de gestión
22
Descargar

BALANCE SCORECARD