BSC
Ing. Sanchez Castillo Eddye Arturo
[email protected]
www.ceneinnova.com/eddyesanchez/
¿Qué se necesita?
Ver hacia fuera y visualizar
escenarios hacia el futuro
tratando de anticipar los
cambios que se darán en
el mercado, la tecnología,
la competencia, los
servicios y los productos
y sobre todo, ser veloces
en la respuesta.
¿POR QUÉ FALLAN LOS LIDERES DE LAS
EMPRESAS?
“ En la mayoría de los casos ( un 70 %
estimado ) no es por mala estrategia, es por
mala comunicación o ejecución de las
mismas.
Menos del 10 % de las estrategias formuladas
son ejecutadas en forma efectiva “
Revista Internacional FORTUNE
¿POR QUÉ ….?
¿Tantas empresas exitosas fracasan
después de haber realizado una
asociación estratégica?
¿El sistema ISO 9000 no ha traído los
beneficios que las empresas esperaban?
¿Muchos de los proyectos estratégicos
no se logran implementar de manera
exitosa?
El 70% de los casos de fracaso no es por
una mala estrategia, sino por una mala
implementación de la misma.
¿CUÁL ES LA CAUSA DE LA FALLA DE LOS
LÍDERES?
No pueden describir su
estrategia
No saben administrar su
estrategia.
No han convertido la ejecución
de estrategia en una
competencia clave
 El
85 % de los equipos ejecutivos
pasan menos de una hora al mes
revisando temas estratégicos.
 Sólo
el 40 % de las organizaciones
vincula sus presupuestos a la
estrategia.
 Sólo el 25 % de los gerentes tienen
incentivos vinculados a la estrategia.
 Unicamente
el 5 % de la fuerza de
trabajo conoce la estrategia.
Revista Internacional FORTUNE
Utilidades
CLIENTES Productividad
Servicio
ORGANIZACIÓN DE
ALTO DESEMPEÑO
(OAD)
ACCIONISTAS
PERSONAL
Calidad de Vida
OAD
Guiada por la visión – Crecimiento estratégico
orientado a ganar.
Enfocada a segmentros de mercado – propuesta
bien definida.
Con habilidad para cambiar – Capacidad de
organización altamente efectiva.
Cultura orientada al desempeño – Personal
preparado y altamente motivado.
Con habilidad para tomar riesgos – Administrada por
estrategias de conocimientos.
Utilidades
CLIENTES Productividad
Servicio
MEDIR
BALANCEADAMENTE
ACCIONISTAS
PERSONAL
Calidad de Vida
Valor tangible e intangible
El origen de
la estrategia
ha pasado
de los
activos
tangibles a
los
intangibles
Activos
Tangibles
38%
62%
85%
Activos
Intangibles
62%
38%
15%
2002
1992
1982
Valor tangible e intangible
El valor de un negocio no se mide sólo por el capital
en activos tangibles, sino también por:
Lealtad de los clientes
Posicionamiento de la marca
Sentido de pertenencia de los empleados
Capacidad de innovación y cambio
Liderazgo del equipo directivo.
Integración y soporte de la tecnología
Habilidad para implementar su estrategia.
ACTIVOS INTANGIBLES
Serie de factores, distintos a
los que la contabilidad
tradicional toma, que pueden
llegar a jugar un papel
significativo para determinar
el valor real de una empresa.
CAPITAL INTELECTUAL (CI)
CI es la posesión de conocimientos,
experiencia aplicada, tecnología
organizacional, relaciones con clientes y
destrezas profesionales que dan a la
organización una ventaja competitiva en el
mercado.
¿De dónde provienen HOY las VENTAJAS
COMPETITIVAS?
• Ya no provienen, como en la era tayloriana, de
las inversiones en activos tangibles.
• Antes era la organización del trabajo,
entrenamiento del trabajador, remuneración por
rendimiento individual y especialización.
• La satisfacción del cliente era nula: todos los
teléfonos negros, línea blanca, lapiz labial rojo,
autos Ford negros, etc.
EL NAVEGADOR SKANDIA
HISTORIA
CAPITAL INTELECTUAL
ENFOQUE FINANCIERO
ENFOQUE
CLIENTELA
ENFOQUE
HUMANO
ENFOQUE
PROCESO
ENFOQUE
RENOVACIÓN Y DESARROLLO
AMBIENTE OPERATIVO
HOY
MAÑANA
¿Porqué es difícil crear valor?
Barrera de la visión
Solo el 5% de los empleados
entienden la estrategia
Barrera de la gente
Sólo 25% de los empleados
tienen incentivos ligados a
La estrategia
9 d/c 10
empresas
fracasan al ejecutar
la estrategia
Barrera de la gerencia
85% de los ejecutivos dedican
menos de una hora al mes a
discutir la estrategia
Barrera de los recursos
60% de las organizaciones no
relacionan los presupuestos
con la estratégia
“Los presupuestos son
herramientas de
represión, en lugar de
innovación” Bob Lutz
Chrysler
Los sistemas administrativos tradicionales fueron diseñados para satisfacer
las necesidades de las organizaciones estables que cambiaban
incrementalmente. No se puede mejorar la estrategia con sistemas
diseñados para la operación
El punto donde comienza la mejora está
en los indicadores.
• Cuando usted pueda evaluar aquello de lo que
está hablando y expresarlo en números, sabe
algo al respecto.
• Pero cuando no puede medirlo ni expresarlo
en números o calificaciones, su conocimiento
es escaso e insatisfactorio.
Competencias Clave Laborales
Las competencias clave laborales es
aquel paquete de conocimientos,
habilidades, destrezas, experiencias
y actitudes, traducido a un claro
lenguaje conductual, que
necesitamos desarrollar en nuestro
personal con el fin de fomentar en
ellos un alto desempeño e impulsar,
con esto, las competencias
organizacionales.
VISIÓN
PROPÓSITOS Y
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
RECURSOS
TANGIBLES E
CONTRASTAR MISIÓN
INTANGIBLES
capital humano,
financieros,
mercadológicos,
estructura, sistemas
MEDIR
y procesos
¿EN QUÉ TENEMOS QUE
SER COMPETENTES
COMO ORGANIZACIÓN?
¿EN QUÉ ES
COMPETENTE
NUESTRO
PERSONAL?
VINCULACIÓN
ESTRATEGIA OPERACIÓN
BSC
¿Qué es el Cuadro de Mando Integral o
Balanced ScoreCard?
Es una herramienta que traduce
la visión y la estrategia de una
organización en un arreglo
comprensivo causa-efecto de
objetivos.
Esta herramienta fue diseñada por
los profesores: Robert Kaplan y
David Norton
CURRICULUM DE LOS CREADORES DEL BSC
ROBERT S. KAPLAN
Posee una Maestría en Ingeniería Eléctrica por
el Massachussets Institute of Technology y un
Doctorado en Operaciones por la Universidad
de Cornell.
Es profesor de Desarrollo de Líderes de
Harvard Business School, cofundador y
Charmain
de
Balanced
Scorecard
Collaborative, Inc. Fue rector de la Facultad de
Administración Industrial de la Universidad
Carnegie Mellon.
Ha escrito una gran cantidad de artículos y 9
libros sobre medición del desempeño por
actividades, gestión de estrategias y BSC.
David P. NORTON
Cofundador y Presidente
Scorecard Collaborative, Inc.
de
Balanced
Fue presidente de la Renaissance Solutions
Inc., empresa de consultoría en BSC, además
de cofundador y presidente de la Nolan,
Norton & Company.
Es coautor con Kaplan del libro “ The Balanced
Scorecard “ ( 1996 ) “ The Strategy-Focused
Organization “( 2000 ) y “ Strategy Maps “ (
2004 ), además de innumerables artiículos
sobre el tema.
Es graduado en Ingeniería Eléctrica por el
Instituto Politécnico de Worcester, Master en
Investigación de Operaciones por el Instituto
de Tecnología de la Florida y Doctor en
Administración por la Universidad de Harvard.
Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard BSC)
El BSC nace para relacionar de
manera integral la estrategia y su
ejecución empleando indicadores y
objetivos en torno a cuatro
perspectivas.
FINANCIERO
CLIENTE
MARCO
ESTRATÉGICO
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
DEL
NEGOCIO
MAPA: TRADUCIENDO LA
ESTRATEGIA
FINANCIERA
Maximizar
valor
CLIENTE
Generar
confianza
PROCESOS
INTERNOS
Diseñar
soluciones
productivas
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Mejorar
competencias
Lograr
compromiso
de la gente
Mejorar en cuatro dimensiones
equilibradamente
FINANCIERA
CLIENTE
Exterior
PROCESOS
INTERNOS
FORMACION Y
CRECIMIENTO
Interior
TRADUCCIÓN DEL MARCO ESTRATÉGICO EN
RESULTADOS
VISIÓN
VALORES
MISIÓN
PROPÓSITOS Y OBJETIVOS
ESTRATEGIA
BALANCED SCORECARD
OBJETIVOS OPERATIVOS
INICIATIVAS OPERATIVAS
PLAN INDIVIDUAL DE OBJETIVOS
RESULTADOS
ACCIONISTAS SATISFECHOS - CLIENTES SATISFECHOS PROCESOS EFECTIVOS - PERSONAL COMPETENTE,
COMPROMETIDO Y SATISFECHO
¿Qué busca una organización...?
Finanzas
Clientes
Crear Valor
Perciban buena
imagen
Satisfacción
Lealtad
Procesos
ISO 9001:2000
Productividad
Aprendizaje
Comunidad
Reingeniería
TQM
Competencias Personal
Tecnología adecuada
Compromiso con su
ambiente
El Tablero de Comando es
sólo una herramienta
que resulta muy útil para ayudar a ver cómo se traduce la ESTRATEGIA
en acción
La estrategia es lo importante para crear valor
PLAN GENERAL PARA LA IMPLANTACION
DEL BSC
1. Definición del equipo de trabajo para la implantación.
2. Capacitación en BSC al equipo y a los futuros usuarios.
3. Afinación del marco estratégico de la organización.
4. Desarrollo del mapa estratégico y rutas estratégicas.
5. Definición del tablero de control ( objetivos, indicadores, metas,
iniciativas, responsables)
6. Definición de indicadores de avance.
7. Integración de un Sistema de Reporteo.
8. Sistema de administración de la estrategia (gestión
indicadores, juntas de revisión, acciones de corrección…)
de
El mapa de la estrategia es la representación visual de la
estrategia de una organización, correlacionando al
menos cuatro perspectivas:
BSC
Perspectiva
Económica
“El negocio del negocio es el negocio”, la causa
de ser de un negocio es ser rentable para sus
inversionistas
Perspectiva del
Cliente
Para tener éxito financiero es imperativo
satisfacer al mercado, la primera causa – efecto
en los objetivos, es un cliente satisfecho para
proporcionar un resultado financiero exitoso.
Perspectiva de
Procesos
Internos
Contempla los procesos necesarios para
satisfacer al cliente y a los accionistas.
Perspectiva de
Aprendizaje y
Crecimiento
Las capacidades y habilidades de la fuerza
laboral, el conocimiento e información, la
tecnología, la cultura y valores que posibilitan los
procesos internos y el compromiso de la gente.
PERSPECTIVA FINANCIERA
RESULTADOS
FINANCIEROS
ESTRATEGIA DE
INGRESOS
RETORNO DE
INVERSION
ESTRATEGIA DE
PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PROPOSICION
DE VALOR PARA
EL CLIENTE
PRECIO
CALIDAD
TIEMPO
RELACION
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
LA CADENA DE
VALOR
CAMBIO
ORGANIZACIONAL Y
HUMANO
DIESEÑAR
EL
PRODUCTO
FABRICAR EL
PRODUCTO
VENTAS
DISTRIBUCION
Y SERVICIO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
DESARROLLO DE
COMPETENCIAS
LABORALES
CAPACIDAD PARA
MANEJAR SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
MOTIVACIÓN,
FACULTAMIENTO Y
ALINEACIÓN.
Mapa de estrategias => correlaciona
Finanzas
Maximizar valor para
Maximizar valor para
Losaccionistas
accionistas
Los
Incrementar
Incrementar
Ingresos
Ingresos
Clientes
Incrementarparticipación
participación
Incrementar
Demercado
mercado
De
Teneralianzas
alianzas
Tener
efectivas
efectivas
Lograraltos
altosniveles
niveles
Lograr
Desatisfacción
satisfaccióndel
delcliente
cliente
De
Promoveralto
altovalor
valoren
en
Promover
Relacióncon
conelelprecio
precio
Relación
Procesos int.
Desarrollarmercadotecnia
mercadotecnia
Desarrollar
efectiva
efectiva
Rompersilos
silos
Romper
funcionales
funcionales
Reducircostos
costos
Reducir
Deoperación
operación
De
Crecimiento y Aprend.
Atraeryyretener
retener
Atraer
Talentohumano
humano
Talento
Emplearsistemas
sistemasde
de
Emplear
vanguardia
vanguardia
Crearun
unambiente
ambientede
de
Crear
Trabajopositivo
positivo
Trabajo
EL TABLERO DE CONTROL
PERSPECTIVA ACCIONISTAS
“Si logramos el éxito,
¿cómo nos verian
nuestros accionistas?”
•Rentabilidad
•Crecimiento
•Valor a los Accionistas
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
“Para alcanzar nuestra •Precio
visión, ¿cómo debemos ver •Servicio
a nuestros clientes?”
•Calidad
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
“Para satisfacer a nuestros clientes, •Tiempo de
respuesta
¿en qué procesos debemos ser
•Productividad
excelentes?”
•Costo/Ingreso
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
“Para alcanzar nuestra visión,•Transformación
¿cómo debe aprender y •Innovación
•Aprendizaje Continuo
mejorar nuestra
•Activos Intelectuales
organización?”
“Si no se puede medir, no se puede
administrar ni, mucho menos,
mejorar”
El valor de los métricos indica el desempeño de la
organización en términos de su capacidad para
lograr sus objetivos y producir el valor que se
ha propuesto crear
Estrategia
Mapa +
Tablero
Métricos
Indicadores clave de desempeño
Los indicadores clave de rendimiento son
los métricos que ayudan a determinar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Esta evaluación se debe realizar a nivel de
cada uno de los procesos y de las personas
de la organización, ya que así es posible
medir las contribuciones de cada uno de
ellos al logro de los objetivos estratégicos.
Indicadores clave de desempeño
La metas están asociadas a los valores que
se requiere lograr para cada indicador, de
tal suerte que los objetivos puedan ser
alcanzados en la medida que se requiere
La metas son temporales, por lo que es
necesario definir los valores objetivo para
cada indicador con respecto a la variable
tiempo.
La suma de todas las metas debe resultar
forzosamente en el cumplimiento del
objetivo.
Perspectiva financiera
Objetivos financieros y
estrategia de la unidad de negocios
• Fases del ciclo de vida de un negocio
»Crecimiento
»Sostenimiento
»Cosecha
Crecimiento
• Características
– Fase temprana del ciclo de vida
– Productos y servicios con significativo potencial de
crecimiento
– Requerimiento de inversiones tanto en los productos como
en infraestructura de respaldo
• Objetivo financiero general: crecimiento de ingresos
– Indicadores posibles: Porcentaje de crecimiento de ventas
en mercados, clientes y regiones seleccionadas
Sostenimiento
• Características
– La mayoría de las empresas se encuentran en esta fase
– Se les exige excelentes retornos sobre el capital
invertido
– Se espera mantener o expandir la participación de
mercado
– Proyectos de inversión destinados a mejorar la cadena
de valor, no al crecimiento
• Objetivo financiero general: rentabilidad
– Indicadores posibles: Ingresos, beneficios de
explotación, margen bruto
Cosecha
• Características
– Fase madura que requiere cosechar las
inversiones hechas en las 2 fases anteriores
– Inversiones sólo para mantener capacidades
existentes con períodos de recuperación breves
• Objetivo financiero general: aumento del cash
flow
Mapa estratégico de la perspectiva
financiera
Mejorar el valor para los accionistas
Estrategia para incrementar los ingresos
Crecimiento
de los
Ingresos
Diversificación
de los
Ingresos
Estrategia de productividad
Mejorar la
estructura
de costos
Estrategia de crecimiento
Estrategia de sostenimiento
Estrategia de cosecha
Mejorar la
utilización
de activos
Perspectiva del cliente
Traducción de la estrategia en la
perspectiva del cliente
• Identificación de los segmentos de mercado
• Selección de los segmentos a satisfacer que
proporcionarán el componente de ingresos en los
objetivos financieros
• Identificación de la propuesta de valor a entregar
a los segmentos seleccionados (clave para
desarrollar objetivos e indicadores para cada
segmento de clientes)
Conjuntos de medidas para la perspectiva
del cliente
• Primer conjunto: medidas genéricas
–
–
–
–
–
Satisfacción de clientes
Retención de clientes
Adquisición de clientes
Rentabilidad de clientes
Participación de mercado
• Segundo conjunto: inductores del primer conjunto
– Atributos del producto
– Imagen
– Relaciones con los clientes
Perspectiva del proceso interno
Procesos internos
• Identifica los procesos críticos para lograr
los objetivos de accionistas y clientes y
concentra en ellos la fijación de objetivos e
indicadores
• No necesariamente se centra en el control y
mejora de los procesos existentes si estos
no contribuyen a la creación de valor para
el cliente
Cadena de valor del proceso interno
Proceso de inn ovación
Las
N ecesidades
del C liente
han sido
identificadas
Id entificación C reación
del m ercado
d el producto/
oferta d e
servicio
Proceso operativo
Con strucción
d e los
P roductos/
S ervicios
Entrega
de los
Productos
Servicios
P roceso
S ervicio
P osventa
Las
Servicio al
Necesidades
Cliente
del cliente
(M antenim ien- están
to.)
satisfechas
Proceso de innovación
• Es el proceso por el cual las empresas
identifican los nuevos mercados, los nuevos
clientes y las necesidades emergentes de los
clientes existentes. Luego las empresas
diseñan y desarrollan los productos que les
permitirán satisfacer las necesidades antes
identificadas.
Proceso de innovación
• Ejemplos de indicadores relacionados con el
proceso de investigación
– Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos
productos
– Introducción de nuevos productos en relación a la
competencia
– Introducción de nuevos productos en relación con
lo planeado
Proceso de innovación
• Ejemplos de indicadores relacionados con el
desarrollo del producto
– Porcentaje de productos para los cuales el primer
diseño cumple con las especificaciones del cliente
– Cantidad de veces que un diseño necesita ser
modificado
– Costo de procesos
Proceso operativo
• Enfatiza la entrega eficiente , consistente y
oportuna de los productos existentes a los
clientes existentes
• Posibles indicadores:
– Costos
– Calidad
– Duración de ciclo
Servicio postventa
• Incluye actividades de garantía y
reparaciones, tratamiento de los defectos y
devoluciones y el procesamiento de pagos.
Servicio postventa
• Ejemplos de posibles indicadores
– Velocidad de respuesta a fallos
– Indicadores de costo
– Productividad: porcentaje de solicitudes del
cliente que se solucionan de una vez
Perspectiva del aprendizaje y
crecimiento
Aprendizaje y crecimiento
• Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los
objetivos de las otras tres perspectivas
• Los objetivos de esta perspectiva son inductores
necesarios para conseguir resultados excelentes en
las otras tres perspectivas
Indicadores
clave de la perspectiva aprendizaje y
crecimiento
Resultado
Indicadores
Retención del
empleado
Productividad
del empleado
Satisfacción y compromiso del empleado
Medios
Competencias del
personal
Infraestructura
tecnológica
Clima laboral
Indicadores clave sobre los Empleados
• La satisfacción y compromiso del empleado
• La retención del empleado
• La productividad del empleado
La productividad del empleado
• Relaciona el resultado producido por los empleados con
la cantidad de empleados utilizado para producirlo, en
otras palabras, el retorno de la inversión hecha en capital
humano.
• Indica el impacto global de haber incrementado la
capacitación y la moral de los empleados así como la
innovación y la mejora de los procesos internos.
• Indicador sencillo: ingresos por empleado (si la
estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por
tercerización de actividades)
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