GESTIÓN
PÚBLICA II
COMO COMBINAR LAS
ESTRATEGIAS
Alejandra Carmona Jové
Next steps
• La iniciativa menoscabo la confianza del
empleado y freno el ritmo de mejora de
varias empresas durante varios años.
• Deben aplicarse estrategias para que
generen sinergia en lugar de conflictos.
• Una parte importante del arte de la
reinvención consiste en saber como
ordenar y coordinar las estrategias para
obtener resultados óptimos.
• La experiencia internacional demuestra que
para tener éxito, un programa de reformas
importante debe cuajar como si fuera un
conjunto integrado.
A veces las estrategias coinciden en
parte y algunas herramientas
requieren la aplicación de mas de
una estrategia
• Para que la aplicación de las estrategias
den un resultado optimo, debemos prever
cual será el efecto que tendrá unas en
otras y cual será la manera mas eficaz de
coordinarlas
Cuando utilice la estrategia central
para desacoplar el timón del remo,
utilice también la estrategia de las
consecuencias y la del control
• Es útil separar la función del timón de la
del remo, porque de ese modo los
organismos pueden prestar mas atención a
los objetivos que se han fijado.
Utilice juntas la estrategia de las
consecuencias y la del control: no
utilice una sin la otra
• La estrategia de las consecuencias permite
ejercer una gran presión sobre los
organismos para que mejoren. Pero estos
no pueden mejorar si están coartados por
las normas y los tramites burocráticos.
• No tiene sentido dar a los empleados mas
poder si no se derivan consecuencias de
sus rendimientos.
• La estrategia de control debería sustituir los
controles jerárquicos y centralizados.
Cuando haga a los organismos
responsables ante sus clientes, cree
también consecuencias que se
deriven de sus rendimientos y déles
control.
• Si los organismos públicos quieren que los
criterios de servicio al cliente sean eficaces,
deben establecer gratificaciones para los
empleados que consigan cumplir esos
criterios y penalizaciones para los que no lo
consigan
• Para captar y mantener la atención de los
empleados, es preciso que se les de
gratificaciones económicas y psicológicas
cuando logren que la satisfacción al cliente
alcance un alto nivel.
Cuando utilice la estrategia central
para mejorar la función del timón,
utilice además la gestión por
rendimientos.
• Para mejorar los resultados, se debe
establecer metas claras de gobierno
• Conseguir que los organismos públicos las
tomen enserio.
• Crear consecuencia que se deriven del
hecho de alcanzar las metas.
No se moleste en crear una cultura
empresarial si no va ceder el control
a los empleados.
• Capacitación y cultura empresarial van de
la mano porque los hábitos y los vínculos
afectivos y la mentalidad están fuertemente
influidos por los controles burocráticos.
El poder de las herramientas
• El método mas simple de combinar
múltiples estrategias de una forma
coherente y que permita que se
complementen unas con otras es utilizar
una herramienta que permita la aplicación
de múltiples estrategias al mismo tiempo.
El presupuesto por rendimiento
• El presupuesto por rendimientos permite
mejorar la función de timón, ya que exige a
los programadotes que digan con claridad
que resultados y outputs desean comprar, y
les permite ver que obtiene a cambio de su
dinero.
• Esto también crea consecuencias. Permite
a los políticos estudiar los rendimientos
obtenidos con el dinero que han gastado
en el pasado antes de asignar nuevas
partidas presupuestarias.
• Los premios o sanciones que reciban los
organismos en función del rendimiento
que hayan obtenido no deben consistir en
un aumento o disminución de su
financiación, sino en la utilización de la
gestión empresarial.
El marco flexible de los
rendimientos
• Dar flexibilidad a cambio de
responsabilidad.
• Esta metaherramienta es la respuesta a la
necesidad fundamental de mejorar el
rendimiento.
• Este sistema no dará resultado a menos
que se libere a las empresas de las normas
tramites burocráticos y controles
administrativos centrales.
• Si los administradores no disponen de
flexibilidad, siempre podrán achacar sus
fracasos al hecho de que no tienen el
control de los presupuestos, el personal y
otros recursos.
• SOLUCIÓN:
- Separar las funciones de remo en
organismos independientes.
- Crear contratos de rendimientos en los que
precisen los fines del organismo
El concurso público
• Obliga a los vendedores privados y a
menudo a los organismos públicos a
competir por la prestación de servicios, si
pueden prestar servicios de calidad al
precio mas bajo, ganan. Si no sufren las
consecuencias.
• ESTRATEGIA CENTRAL: Desacopla
las funciones de timón de las de remo para
que los competidores que se presenten al
concurso para realizar la función de remo
no tengan que cargar con los gastos o con
los problemas que supone llevar el timón.
La corporativización:
• Convierte a los organismos públicos en
empresas de propiedad estatal que son casi
independientes de la administración y
deben cumplir las mismas condiciones que
cumplen las firmas privadas.
• También obliga a los organismos a
obtener sus ingresos de las ventas de
sus clientes.
• Libra a los organismos de controles
burocráticos tales como el sistema de
personal y el sistema de presupuestos y
finanzas de la administración publica
Los fondos de empresa
• Son organismos públicos financiados con
los ingresos obtenidos de los clientes en
lugar de con el dinero de los impuestos.
La gestión empresarial interna
• Supone la utilización de las herramientas
de la gestión empresarial en las unidades
internas del servicio del gobierno tales
como los servicios de tipografía, los
servicios de informática, etc.
• La gestión empresarial interna obliga a
estos servicios internos a ser responsables
ante los clientes.
Sistemas competitivos de elección.
• Cuando la gestión empresarial no resulta
apropiada, a menudo los reinventores
pueden seguir dando a los clientes la
posibilidad de elegir entre proveedores de
servicios y hacer que estos compitan por
sus ingresos.
Programa de reembolso y de vales
• Una manera de potenciar la
responsabilidad ante el cliente y las
consecuencias derivadas de los
rendimientos es dar a los clientes “vales”
para comprar bienes o servicios tales como
vivienda, asistencia sanitaria, servicio de
guarderías, etc.
La gestión de calidad total.
• Tiene poder de ayudar organismos
públicos a mejorar de forma continuada y
gradual la calidad de sus funciones de
cumplimiento y servicio.
• LA ESTRATEGIA DEL CLIENTE: La
gestión de calidad total se basa en la
creencia de que solo el cliente puede
definir la calidad que un organismo debe
tener.
• LA ESTRATEGIA DE CONTROL: La
gestión de calidad total capacita a equipos
de empleados para analizar reformar, y
controlar sus propios procedimientos de
trabajo.
• LA ESTRATEGIA DE LA CULTURA:
En los organismos en los que prima la
calidad, los empleados dan gran
importancia a las necesidades de los
clientes, reconocen que es preciso adaptar
constantemente su trabajo para poder
satisfacer a sus clientes.
La reingeniería de procedimientos
empresariales
• La reingeniería de procedimientos también
se centra en la mejora de los
procedimientos de trabajo, lo que le
diferencia es que los modifica desde el
principio para producir unos aumentos
espectaculares en eficiencia, eficacia y
calidad.
• La reingeniería de los procedimientos de
trabajo es una herramienta mucho mas
compleja y se puede utilizar en muchas
menos ocasiones.
• Exige tener unos grandes dotes de mando
y una importante voluntad política, ya que
suelen trastornar la forma en que están
organizadas cientos de personas
La exclusión o charterign
• Esta meta herramienta permite que un
organismo publico nuevo o ya existente
opere fuera de la jurisdicción de la mayoría
de los sistemas de control de la
administración
Los cuerpos comunitarios de
gobierno
• Es un organismo encargado de llevar el
timón pero que esta controlado por la
comunidad
• Esta metaherramienta puede mejorar la
función del timón y de paso capacitar a las
comunidades.
La combinación de las estrategias y
los sistemas administrativos
• Para que las estrategias resulten eficaces, tienen
que ser combinadas no solo las unas con las
otras, sino también con los sistemas
administrativos.
• Los sistemas administrativos burocráticos
son incompatibles sobre todo con la
estrategia de control, cuyo principio es
confiar en los empleados y los organismos
hagan las cosas bien.
• Hacen inútil la estrategia de las
consecuencias, ya que no suelen premiar o
sancionar a los empleados en función de
los rendimientos que obtengan.
• No pueden utilizar la gestión por
rendimientos o la gestión empresarial si los
sistemas de personal y presupuestos no
permiten crear incentivos para mejorar el
rendimiento.
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