Universidad Nacional Autónoma de
México
Facultad de Ingeniería
Programa de Posgrado
Departamento de Sistemas
TRABAJO EN EQUIPO
Eva Irais Garrido Bermudez
Elizabeth Moreno Mavridis
Lydia Ondraczek
Mara Perla Perez Rivera
CONTENIDO
Introducción
 Aclaración de Términos
 Etapas de la Formación de un Equipo
 Trabajo en Equipo
 Equipos Tradicionales vs. de alto Rendimiento
 Tipos de Equipos de Trabajo
 Juntas de Trabajo
 Dinámica
 Conclusión

INTRODUCCIÓN
GRUPOS VS. EQUIPOS
Grupo
Conjunto de personas que
se reúnen para compartir
algo en común.
Equipo
Conjunto de personas que
se unen para compartir un
nombre, una historia, una
misión, metas y
expectativas en común.
La diferencia:
Su grado de interdependencia y cohesión.
¿QUÉ ES TRABAJO EN
EQUIPO?
 Es
una serie de estrategias,
procedimientos y metodologías
utilizadas por un conjunto de personas
para lograr las metas propuestas.
 Es
el trabajo de personas con
capacidades complementarias,
comprometidas a cumplir y alcanzar
objetivos comunes.
¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS DE
TRABAJO?
 Nuevas
tendencias laborales
 Necesidad de alcanzar y mantener el
éxito en las organizaciones modernas
 Mayor integración de talentos, que no es
posible encontrar en un solo individuo
 Mayor integración entre las personas
con actitud cooperativa y no individualista
¿PORQUÉ FORMAR EQUIPOS DE
TRABAJO?
Empresas modernas
Círculos de calidad
Mejora continua
Equipos de trabajo auto
dirigidos
Seis sigma
Equipos de
alto
rendimiento
TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo se basa en las 5 “C”:
Complementariedad
 Coordinación
 Comunicación
 Confianza
 Compromiso

COMUNICACIÓN
Es una parte vital en un equipo de trabajo
 Debe ser abierta y honesta
 Confianza, para hacer posible compartir información,
ideas, soluciones, problemas, errores, etc.
 Debe permitir y fomentar la crítica constructiva

APRENDA A ESCUCHAR MEJOR
TODOS tenemos el derecho a opinar
 Dispóngase a escuchar
 No hable tanto
 Escuche con mentalidad abierta
 Escuche hasta que el otro haya terminado
 Esté atento a lo que se dice
 Fíjese en cómo se dicen las cosas
 Respete las pausas


Suministre un feedback (Retroalimentación)
ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO
¿QUÉ SE NECESITA PARA FORMAR
UN EQUIPO DE TRABAJO?
 La
necesidad, oportunidad y voluntad para
hacerlo
 Liderazgo fuerte, decidido y participativo
 Aprovechar la oportunidad de planear, crear,
evaluar y corregir el desempeño
 Responsabilidad compartida
 Comunidad de propósitos
 Visión de futuro
 Buena comunicación
 Concentración en la tarea
 Respuesta rápida
ETAPAS DE UN EQUIPO DE
TRABAJO

Formación

Inestabilidad (Tumulto o tormenta)

Normalización (Aplicación de normas)

Desempeño

Agotamiento (Suspensión o transformación)
ROLES
Papel que desempeñan los miembros del equipo según
circunstancias y necesidades. Estos pueden ser:
El Positivo
 El Crítico
 El Discutidor
 El Fastidioso
 El Parlanchín
 El Listillo
 El Pícaro

El Cuadriculado
 El Reservado
 El Gracioso
 El Organizador
 El Subempleado
 El Incompetente

EQUIPOS TRADICIONALES
VS.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO RENDIMIENTO
Apoyo a la innovación y aceptación del
riesgo
CASTIGO
RECONOCIMIENTO
Importancia del aprendizaje
NO SE TOMA EN CUENTA
SE IMPULSA
Diseño de los cargos
SE ACEPTA
POR OBLIGACIÓN
SE ASUME
POR COLABORACIÓN
ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO RENDIMIENTO
Función de los Directivos
IMPOSICIÓN
PROACTIVIDAD
Estructura Organizacional
JERARQUÍAS
COLABORACIÓN
Relación con los Clientes
ES QUIEN NOS COMPRA
BRINDARLE SERVICIO
ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO RENDIMIENTO
Flexibilidad
ESTATICO
SE ADAPTA A LOS CAMBIOS
Trabajo en equipo
NO SE TOMA EN CUENTA
BASE DE LA ORGANIZACION
Dedicación
SÓLO LO NECESARIO
ENTREGA
ORGANIZACIÓN
TRADICIONAL VS. ALTO RENDIMIENTO
Recompensa
SE CUMPLA O NO
CUANDO HAY LOGROS
Acceso a la Información
CONTROLADA
ABIERTA
Equilibrio Sociotécnico
SOLO LOS EXPERTOS
TODOS INVOLUCRADOS
EQUIPOS DE
TRABAJO
EQUIPOS DE TRABAJO
Círculos de Calidad
Equipos de Mejora
Equipos de Trabajo Auto dirigidos
Seis Sigma
JUNTAS DE TRABAJO
JUNTAS DE TRABAJO
En algunas organizaciones suelen ser muchas,
fastidiosas, ineficientes e ineficaces.
 Suelen ser desagradables, poco constructivas y
frustrantes.


Excelente herramienta para la toma de
decisiones, para organizarse, comunicarse,
socializar, inspirar y motivar.
TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO
DE JUNTAS DE TRABAJO







Preparar la junta - establecer objetivos y tiempos.
(Ser puntuales).
Invitar a las personas que les corresponde participar
en la junta e informar de la participación de los
demás.
Proporcionar un ambiente adecuado
Hacer uso de herramientas (orden del día, agendas,
mails, etc.)
Ir cubriendo los puntos de la agenda puntualmente.
Dar primero la información y concluir con la solución.
Practicar las reglas para la comunicación efectiva.
Tomar en cuenta dinámicas para el manejo del grupo.
TIPS PARA EL ADECUADO MANEJO
DE JUNTAS DE TRABAJO
Evitar distractores (laptops, celular, mini juntas,
etc.)
 Concluir
 Elaborar una minuta y difundirla a las personas
que deben estar informadas de lo ocurrido.
 Elegir a la persona encargada de manejar y
llevar el control de la junta.

GRACIAS
DANKE
INTERDEPENDENCIA
Grado de
interacción entre
los miembros del
equipo significa
que se necesitan
unos a otros para
interrelacionarse.
B
A
C
COHESIÓN
Se logra a medida que
sus integrantes
consideran positivo
pertenecer al equipo.
Todos los integrantes
del equipo aportan sus
habilidades,
conocimientos,
experiencias, a fin
obtener el desempeño
óptimo y lograr
alcanzar las metas.
B
A
C
FORMACIÓN
En esta etapa los integrantes se conocen y
toman en cuenta las funciones que realizarán
dentro del equipo.
Es la etapa de exploración y está caracterizada
por:
Inseguridad, confusión…




¿Qué se espera de mi?
¿Encajaré bien?
¿Qué se supone tengo que hacer?
¿Cuáles son las normas?
FORMACIÓN
¿Qué hacer?
 Ayudar a los miembros a conocerse entre
ellos
 Señalar al equipo una dirección y los
propósitos a cumplir
 Involucrar a los miembros en el
desarrollo de los planes, etc.
 Proporcionar al equipo la información
necesaria para empezar a trabajar
INESTABILIDAD
En esta etapa, los miembros del equipo tienen
oportunidad de exponer ideas y puntos de vista
personales. Manifiestan sus diferencias y polemizan
entre si. Está caracterizada por:

Inquietud

Desesperación

Frustración

Confrontaciones
Celos
 Subgrupos
 La productividad
continúa derrotada

INESTABILIDAD
¿Qué hacer?



Resolver los temas del poder y autoridad
Desarrollar y poner en practica los acuerdos
sobre como y quien toma decisiones
Adaptar el papel del liderazgo
NORMALIZACIÓN
Una vez organizado el equipo y definidos los
objetivos, sus integrantes deben establecer sus
normas o acuerdos de trabajo, los cuales regularán
su desempeño y relaciones interpersonales
Dan apoyo al líder
 Cooperan en vez de competir
 Existe el riesgo que se concentran mas en la vida
social
 La productividad aún no tiene el nivel deseado
NORMALIZACIÓN
¿Qué hacer?
 Aprovechar plenamente las
habilidades, conocimientos y experiencias
de los miembros del equipo
 Animar y reconocer el respeto entre
los miembros del equipo
 Estimular a los miembros a que
trabajen en colaboración
DESEMPEÑO
En esta etapa:
 Se desarrolla la capacidad de autodeterminación
 Se motiva la inquietud por la superación
personal y del equipo
 Se establecen relaciones más satisfactorias
con los compañeros de equipo en tareas conjuntas
 Los integrantes del equipo son leales consigo
mismos y con los demás
DESEMPEÑO
El espíritu de auto-crítica y de crítica
constructiva se desarrolla fácilmente

El
sentido de responsabilidad conjunta es
más alto
 Mayor intercambio de opiniones
 Mejora la comprensión sobre lo tratado en el
equipo
 Se evalúa mejor el logro de objetivos
Mayor confianza y respeto al trabajar hacia
fines comunes
DESEMPEÑO
¿Qué hacer?
Actualizar los métodos y
procedimientos del equipo
Ayudar el equipo a comprender como
conducir el cambio
Representar y defender al equipo
ante otros grupos
Controlar los progresos y celebrar los
logros
AGOTAMIENTO
Buena parte del proyecto ya está realizado,
quedan flecos menores y los miembros del
equipo comienzan a perder la ilusión. El
rendimiento puede volver a caer y es posible
que vuelvan a surgir rivalidades.
AGOTAMIENTO
Cuando las metas comunes y compartidas
en el equipo se han cumplido, éste podrá
ser disuelto, transformarse o reformular
su enfoque, cambiar a sus miembros o
renovarse.
AGOTAMIENTO
¿Qué hacer?
 Transformarse si el trabajo no está
concluido
 Mover miembros
 Disolverse
 Dejar sólo a las personas necesarias
para concluir el trabajo
 Renovarse
COMPLEMENTARIEDAD
Cada miembro domina una
parcela determinada del
proyecto. Todos estos
conocimientos son
necesarios para sacar el
trabajo adelante.
COORDINACIÓN
El grupo de profesionales,
con un líder a la cabeza,
debe actuar de forma
organizada con vista a
sacar el proyecto adelante.
COMUNICACIÓN
El trabajo en equipo exige
una comunicación abierta
entre todos sus miembros,
esencial para poder
coordinar las distintas
actuaciones individuales.
CONFIANZA
Cada persona confía en el
buen hacer del resto de sus
compañeros. Esta
confianza le lleva a aceptar
anteponer el éxito del
equipo al propio lucimiento
personal.
COMPROMISO
Cada miembro se
compromete a aportar lo
mejor de si mismo, a poner
todo su empeño en sacar el
trabajo adelante.
DISPÓNGASE A ESCUCHAR
Oiga lo que la otra persona
intenta decirle. Hay que
disponer la voluntad para
escuchar el mensaje que
nos envía.
NO HABLE TANTO
Jamás una idea buena
entró en ningún
cerebro por vía de la
boca abierta.
ESCUCHE CON MENTALIDAD
ABIERTA
Sepa ponerse en el lugar
de la otra persona, a fin de
poder valorar mejor su
forma de expresarse y para
sacar en limpio el mensaje.
ESCUCHE HASTA QUE EL OTRO HAYA
TERMINADO
Asegúrese de haber
escuchado a la otra
persona antes de ponerse,
a su vez, a emitir. Esto no
significa que no se
puedan formular
preguntas destinadas a
clarificar el mensaje, o
bien a parafrasearlo para
ver si él admite la
interpretación que usted
le da.
ESTÉ ATENTO A LO QUE SE DICE
…Pero sobre todo lo
que no se dijo. La
mayoría de las veces los
problemas de
comunicación no están
en lo que se dice, sino
en lo que no se dijo. Si
le quedan dudas de
haber sido
comprendido, pregunte
si se dio a entender.
FÍJESE EN CÓMO SE DICEN LAS
COSAS
Preste atención a los
sentimientos o niveles
emotivos que acompañan al
mensaje. El contacto visual,
los ademanes, el lenguaje de
las posturas corporales, el
tono de voz, la cadencia y
demás señales no verbales.
Nuestra comunicación
interpersonal es no verbal
en un 70%; sólo un 30% del
mensaje viene en las
palabras empleadas.
RESPETE LAS PAUSAS
Si un componente del
equipo de trabajo tiene
una idea, concédale
tiempo para su plena
exposición. Usted desea
tener una respuesta
vinculante, así que tenga
paciencia. Al guardar
silencio, invita a los
demás a llenar el aire con
el sonido de sus voces. La
paciencia es una virtud.
SUMINISTRE UN FEEDBACK
(RETROALIMENTACIÓN)
Permita que los demás sepan
cómo ha interpretado usted lo
hablado, o como acoge la
petición, la orden o la
información que se acaba de
exponer. Vitalizar a los
componentes del grupo
mediante el consenso.
EL POSITIVO
Empuja hacia delante,
busca el éxito del equipo
y
se
involucra
decididamente
en el
proyecto; contagia su
entusiasmo al resto de
los compañeros.
El jefe debe reconocer
públicamente su labor,
buscando que cunda su
ejemplo.
EL CRÍTICO
Es
una
persona
destructiva, todo le parece
mal
pero
no
aporta
soluciones; los compañeros
son
unos
inútiles
a
diferencia de él que es
perfecto. Es una persona
que deteriora el ambiente
de trabajo.
Si sobrepasa cierto límite
el jefe tendrá que darle un
toque de atención.
EL DISCUTIDOR
No está de acuerdo con
nada, siempre defiende
otra tesis. Es una persona
pesada pero sin ánimo
destructivo, a diferencia
del anterior. Es un
inconformista permanente
y aunque busca el bien del
equipo sólo consigue sacar
a la gente de quicio.
Hay que animarle a que
piense en positivo y que
aporte
soluciones
prácticas.
EL FASTIDIOSO
Es inoportuno, siempre
con
un
comentario
desafortunado
en
el
momento
menos
adecuado, molestando a
los compañeros. Aunque
se hace muy pesado no
tiene ánimo destructivo.
Al igual que al crítico, si
sobrepasa cierto límite el
jefe le tendrá que llamar
la atención.
EL PARLANCHIN
Nunca
está
callado,
discute
aunque
no
entienda
del
tema,
dificulta y alarga las
reuniones,
interrumpe
permanentemente,
impide que la gente se
centre en la tarea.
En las reuniones no se
pueden
tolerar
sus
interrupciones. Si hace
falta se le llamará al
orden.
EL LISTILLO
Él lo sabe todo y de hecho
suele tener un nivel de
preparación por encima de
la media, si bien un tipo de
conocimiento
muy
superficial,
muy
poco
sólido . A veces sus
aportaciones
resultan
oportunas, pero la mayoría
de las veces resultan
insufribles.
Habrá que animarle a que
profundice en algunas de
sus
consideraciones
válidas.
EL PÍCARO
Se aprovecha del resto de
los compañeros, es una
rémora en el equipo, pero
lo hace de manera sutil,
por lo que sus compañeros
apenas se percatan. Su
aportación al equipo es
nula y suele terminar
deteriorando el ambiente
de trabajo.
Es preferible cortar por lo
sano: darle un toque de
atención enérgico y si no
reacciona apartarlo del
equipo.
EL CUADRICULADO
Tiene unos esquemas
mentales
muy
consolidados de los que
resulta
muy
difícil
moverle. No dispone de
la flexibilidad necesaria
para aceptar o al menos
considerar
otros
planteamientos.
Suele ser una persona
entregada al equipo que
requiere paciencia y
persuasión.
EL RESERVADO
Le cuesta participar o
simplemente no participa y
en muchos casos a pesar de
dominar
la
materia.
Necesita
un
primer
empujón del resto de sus
compañeros, especialmente
del jefe, para lanzarse. Si
consigue
romper
esa
barrera inicial puede ser
un gran activo para el
equipo, si no su aportación
será muy reducida.
Hay que animarle desde
un
principio
a
que
participe en los debates.
EL GRACIOSO
No suele faltar en los
equipos. Sus aportaciones
profesionales suelen ser muy
discretas pero en cambio
cumple
un
papel
fundamental:
relaja
el
ambiente, quita tensión, crea
una atmósfera más cálida, lo
que puede contribuir a una
mayor cohesión del equipo. A
veces puede llegar a ser un
poco incordio.
Hay que dejarle cierto
margen, pero señalándole
también unos limites.
EL ORGANIZADOR
Es clave dentro del
equipo,
siempre
preocupado porque las
cosas funcionen, que se
vaya avanzando, que se
vayan superando las
dificultades, que no se
pierda el tiempo.
Contar
con
él,
consultarle, realzar su
papel (es un auténtico
activo para el equipo).
EL SUBEMPLEADO
Tiene asignado unos
cometidos
muy
por
debajo
de
sus
capacidades.
Termina
por aburrirse y perder
interés.
Hay que buscarle nuevas
responsabilidades. Son
personas valiosas que no
hay que dejar marchar.
EL INCOMPETENTE
Justo lo opuesto del anterior;
los
cometidos
asignados
superan
claramente
sus
capacidades. Por no reconocer
sus limitaciones irá asumiendo
nuevas responsabilidades que
no sabrá atender, lo que
terminara
generando
ineficiencias.
Hay que apoyarle con otros
compañeros y en todo caso
tener muy claro cual es su
techo de competencia que no
hay que traspasar.
APOYO A LA INNOVACIÓN Y ACEPTACIÓN
DEL RIESGO
Organización Tradicional



Se pasan por alto las nuevas
ideas. El lema es: “no
arregles esto si no está roto”.
La gente que intenta cambiar
las cosas no es recompensada
La gente que se arriesga y
fracasa es penalizada



Organización de Alto
Rendimiento.
Constantemente se buscan
nuevas ideas y se ponen en
prueba
A la gente que se arriesga y
fracasa se le anima a que lo
intente de nuevo.
A menudo, la gente que intenta
cambiar las cosas, es
promocionada.
IMPORTANCIA DEL APRENDIZAJE





Organización Tradicional
Hay pocas posibilidades de que
la gente aprenda nuevas
habilidades.
El aprendizaje casi no es
recompensado.
La organización hace difícil el
aprendizaje que no esté
exclusivamente dentro de los
límites de la tarea que realiza.
No se dedica ningún tiempo al
aprendizaje.
La información multidisciplinaria
es vista como algo ineficaz.
Organización de Alto Rendimiento.





Hay infinidad de posibilidades
para que la gente aprenda
nuevas habilidades.
El aprendizaje es altamente
premiado y recompensado.
A la gente se le anima a aprender
tanto como pueda sobre todo los
aspectos de la organización.
Regularmente se dedica cierto
tiempo al aprendizaje.
La formación multidisciplinaria es
la normal.
DISEÑO DE LOS CARGOS
Organización tradicional

LOS CARGOS...
...están diseñados de manera que para
Organización de Alto Rendimiento.

...están diseñados de manera que requieren
muchas habilidades para desarrollarlos.
desempeñarlos apenas se requieren
habilidades.



LA GENTE...
....que realiza el trabajo no toma
decisiones sobre cómo realizarla;
simplemente lo desempeña tal como se le
ordena.
... trabaja aisladamente, hace siempre lo
mismo y sólo es un “eslabón de la cadena”
....difícilmente percibe cómo sus esfuerzos
contribuyen al producto o servicio final.
...no participa en las labores de apoyo
(control de calidad, aprovisionamiento de
materiales, mantenimiento del soporte
informático, etc.).
... no se involucra en la solución de los
problemas, son los jefes los que acuden a
auxiliarlo.
EL TRABAJO...
...está diseñado de manera que la gente
no tenga que pensar.
...y su ritmo está marcado por la dirección.
LOS CARGOS...

LA GENTE
…tiene jefes para que tomen las decisiones
importantes sobre cómo realizar su trabajo, pero
diseña su propio programa a seguir.
...trabaja en equipos y realiza gran variedad de
funciones distintas.
....trabaja en una tarea global y completa para
satisfacer una necesidad interna o del cliente.
... puede ver una conexión directa entre lo que
hace y el producto o servicio que la empresa
ofrece.
... normalmente realiza o supervisa todos los
trabajos de apoyo que su trabajo requiere.
...solventa los problemas personalmente como
parte importante de su labor.
EL TRABAJO...
..requiere de gran cantidad de reflexión previa a la
acción.
...y el ritmo de trabajo está marcado por la gente,
no por los jefes
FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS
Organización Tradicional
Organización de Alto Rendimiento.

Dar ordenes a los empleados de
cómo se deben hacer las cosas.


Consideran que su trabajo es
controlar.


Se encargan únicamente de su
departamento y de sus
problemas.


Se aseguran de que sus normas
se cumplan.


Rara vez dicen a sus empleados
cómo es su desempeño.

Exponen los resultados que se
tienen que conseguir y ayudan a
la gente a solucionar sus
problemas laborales.
Consideran que su trabajo es el
de ser facilitadores para el triunfo
de la gente.
Centran gran cantidad de su
energía en mirar que está
pasando en el entorno de su
departamento.
Estimula la innovación incluso
cuanto ésta representa romper
con las normas
Buscan constantemente la
retroalimentación con la gente
sobre su labor.
FUNCIÓN DE LOS DIRECTIVOS
Organización Tradicional





Nunca son evaluados por sus
subalternos.
Utilizan reuniones simplemente
para dar información a la gente,
siempre de directivo a
empleado.
Hablan con sus superiores en
representación de la gente,
respetando estrictamente la
cadena de mando
Creen que su presencia es
indispensable para que se
realiza el trabajo.
Son seleccionados
exclusivamente por sus
habilidades técnicas.
Organización de Alto Rendimiento.





A menudo son evaluados por sus
subalternos.
Convocan reuniones en donde
todos participan y pueden
opinar sobre el desempeño de
todos, favoreciendo siempre la
comunicación en dos sentidos.
Estimulan la libre comunicación
entre los altos directivos y los
empleados, pudiendo ser de
diversos tema y en distintos
momentos.
Creen que su presencia puede
contribuir pero no es esencial
para la realización de la tarea
diaria.
Se eligen por sus habilidades
para el trato con la gente.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Organización de Alto
Rendimiento
Organización tradicional






Existen varios niveles de dirección.
La unidad organizacional básica es
el “departamento funcional”.
Existen límites marcados entre los
departamentos y en sus funciones
que interfieren en la solución del
problema afectando a otros.
En las reuniones rara vez participan
varios departamentos o áreas
distintas.
Rara vez se tiene la sensación de
estar dirigiendo su “propio negocio”
dentro de la “gran organización”.
Hay una separación real entre la
función a desempeñar y el área de
apoyo pues se asignan a distintos
departamentos.






Existen pocos niveles, la organización
es muy horizontal.
La unidad organizacional básica es el
equipo de trabajo.
No hay limites rígidos entre los
departamentos y las funciones están
diseñadas de tal manera que no
ocasionan conflictos entre éstos por la
constante y efectiva comunicación
interdepartamental.
Frecuentemente se organizan
reuniones interdepartamentales.
Todos piensan en su labor como su
“pequeño negocio” y están consientes
de su contribución a la “gran
organización”.
La línea del trabajo y las funciones del
personal están totalmente integradas
RELACIÓN CON LOS CLIENTES
Organización Tradicional



Sólo algunos en la organización
tienen contacto directo con ellos y
su relación es exclusivamente
para averiguar qué anda mal.
El personal que trabaja en cierta
fase operativa no consideran a los
de la siguiente fase como sus
clientes.
Nadie comprende en su totalidad
los patrones utilizados por el
cliente para juzgar la calidad del
producto o servicio.
Organización de Alto Rendimiento



Todos en la organización realizan un
esfuerzo constante para determinar
qué quieren los clientes y cómo darle
solución a sus necesidades.
Todos tienen identificados tanto a
sus clientes internos como a los
externos y están constantemente en
contacto con ellos
Todos comprenden los parámetros
utilizados para juzgar la calidad del
producto o servicio, cuáles son los
medios para alcanzarlos.
FLEXIBILIDAD
Organización tradicional



Es lenta para responder a los
cambios de su entorno.
Su tiempo de reacción para
adaptarse a nuevas tecnologías y
para convertir provechosamente
la ya existente, la hace salir del
mercado.
Tiende a producir un número
ilimitado de productos y servicios
y los introduce lentamente al
mercado.
Organización de Alto Rendimiento



Anticipa los cambios del entorno y se
adapta rápidamente a las nuevas
necesidades.
Aprovechar las ventajas
competitivas que su rápida
adaptación a los avances tecnológicos
le permite y busca innovar con las
existentes.
Puede producir gran variedad de
productos y servicios y adaptarlos
con rapidez para satisfacer nuevas
necesidades de sus clientes.
TRABAJO EN EQUIPO
Organización tradicional




La gente solo se preocupa por sí
misma; no va mas allá de sus
obligaciones, ni ayuda a los
demás.
Diferentes partes de la
organización tienen distintos
objetivos, a menudo existe
rivalidad entre ellos.
Poca gente puede explicar los
valores sobre los cuales se
fundamenta una decisión en la
organización.
Los valores, si es que están
manifiestos, solo se basan en
beneficios.
Organización de Alto Rendimiento




Existe verdadera colaboración entre la
gente, incluso cuando la tarea no es
parte de sus obligaciones.
Diferentes partes de la organización
trabajan juntas; todos saben las metas
que tiene la organización.
Todos pueden explicar los valores en
que se funda su labor y los usan para
tomar decisiones.
La organización valora tanto el
trabajo en equipo y lo impulsa a la
participación, la innovación, la calidad
sin olvidar los beneficios.
DEDICACIÓN
Organización tradicional



Pocas personas de la alta
dirección se sienten responsables
del buen desempeño de la
organización.
Pocas personas están dispuestas
a hacer un esfuerzo extra respecto
a lo que requiere su trabajo.
La gente se relaja cuando no están
sus jefes.
Organización de Alto Rendimiento

Todos tienen una sensación de
responsabilidad personal por el
desempeño de toda la organización.

Frecuentemente la gente hace más
esfuerzo que el mínimo necesario.

La gente trabaja aunque los jefes no
estén presentes.
RECOMPENSA
Organización de Alto
Rendimiento
Organización tradicional





La gente las obtiene, tanto si
cumple como si no, y en la
mayoría de los casos es
económica.
Se obtienen por antigüedad.
Existen grandes diferencias entre
las que reciben los directivos y las
de sus empleados.
Los beneficios por mejoras en el
rendimiento, no son compartidas
con los empleados.
La gente es recompensada por su
trabajo individual.





Se recompensa en función de su
desempeño y el de su equipo.
Se obtienen en función a sus
competencias profesionales.
Los directivos y sus empleados
reciben recompensas equiparables.
Los beneficios por mejoras en el
rendimiento son compartidas
equitativamente con los empleados.
La gente es recompensada
principalmente por su trabajo en
equipo.
ACCESO A LA INFORMACIÓN
Organización tradicional




Muy poca información es
compartida con los empleados.
Los directivos y los expertos
técnicos ocultan la información.
La información se considera una
fuente de poder y privilegio.
El acceso a los datos y a la
información está estrictamente
controlada.
Organización de Alto Rendimiento




Gran parte de la información sobre la
situación de la empresa es
compartida con todos.
Los directivos y los expertos técnicos
comparten libremente la información.
La información se considera es un
valioso recurso que pertenece a toda
la organización.
Se establecen sistemas de
información con accesos remotos y
con herramientas de análisis que se
comparten fácilmente.
EQUILIBRIO SOCIOTÉCNICO
Organización tradicional






Organización de Alto Rendimiento
Se considera más importante la 
tecnología que la gente.
Cuando se considera la inclusión
de una nueva tecnología, no se

consulta a la gente que trabajará
con ella.
Sólo algunos expertos técnicos

saben cómo funciona la tecnología
y cómo darle mantenimiento.
Se desconoce la tecnología que
requiere la demanda de los

productos o servicios.
La tecnología puede llegar a

inhibir el trabajo en equipo.
La tecnología usada es difícil de
transformar y/o adaptar.

La tecnología y la gente son
consideradas de igual importancia
dentro de la organización.
Al incluir una nueva tecnología, la
gente involucrada es la que interviene
en las decisiones de adquisición.
Las personas comprenden los
principios de la tecnología adoptada y
pueden dar, al menos, el
mantenimiento rutinario.
La tecnología es la justa para la
demanda que tienen.
La tecnología está diseñada para
apoyar el trabajo en equipo a través de
toda la organización.
La tecnología utilizada por la
organización es flexible y se adapta a
la evolución de la empresa.
CÍRCULOS DE CALIDAD
Reducido número de empleados de la misma área
de trabajo con o sin su supervisor
 Se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar
técnicas de mejoramiento de control de calidad y de
productividad, con el fin
 Identifican y solucionan dificultades relacionadas
con problemas vinculados a su trabajo.

CÍRCULOS DE CALIDAD - MISIÓN
Los círculos aspiran a lograr que el lugar y
condiciones de trabajo sean los más aptos para el
desarrollo de la inteligencia y la creatividad del
trabajador, para con ello lograr un alto nivel de
calidad en todas las áreas de la organización.
Objetivos
Principios
Características
EQUIPOS DE MEJORA
Equipos profesionales temporales mixtos
 Se forma voluntariamente para mejorar
alguna situación mediante propuestas concretas
y realizables
 Deben ser direccionados de acuerdo a las
metas que establezca la Dirección o la Gerencia

EQUIPOS DE MEJORA - MISIÓN
Promover la participación de todos los niveles de
la organización, teniendo en cuenta las ideas de
cada uno de los miembros y consiguiendo un buen
ambiente de trabajo, para detectar e investigar
áreas de mejora y presentar alternativas
realizables y visibles a corto plazo, optimizando
recursos tanto humanos como materiales.
Objetivos
Principios
Características
EQUIPOS DE TRABAJO AUTO
DIRIGIDOS
Grupo de empleados que tienen la autoridad y
responsabilidad de todo un proceso o producto.
 Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el
principio hasta el final.
 Se involucran y comprometen totalmente con la alta
gerencia a lograr un producto, proyecto o brindar un
servicio a un cliente interno o externo.

EQUIPOS DE TRABAJO AUTO
DIRIGIDOS
Misión
Evaluar información, analizarla y resolver lo
que se debe hacer y traspasar decisiones a otros,
para realizar mejoras, desarrollar proyectos y
mejorar procesos en la organización.
Objetivos
Principios
Características
SEIS SIGMA (6)
Se involucra a toda la organización
 Utiliza herramientas estadísticas y no
estadísticos y está basado en la mejora continua
o círculo de Deeming
 Define problemas y situaciones a mejorar y
medir
 Mejora a los procesos
 Controla o rediseña los procesos, con la
finalidad de alcanzar etapas óptimas

SEIS SIGMA (6) - MISIÓN
Ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr
entender productos y servicios libres de defectos, y
proveer un sistema de dirección para fomentar y
generar un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeño de primer nivel en el ámbito global,
midiendo el nivel de desempeño de un proceso o
producto, hasta lograr la casi perfección mediante la
mejora continua del desempeño y lograr ventajas
competitivas en el mercado.
Objetivos
Principios
Características
C.C.: OBJETIVOS
Contribuir a la mejorar y desarrollo de la empresa.
 Generar un mejor entorno laboral proporcionando
espacios de participación y dialogo
 Respetar el lado humano de los individuos
 Edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realización personal.
 Desarrollar la capacidad humana.
 Propiciar la aplicación del talento de los
trabajadores en la organización.

C.C.: OBJETIVOS
Reducir errores y aumentar la
calidad
 Crear la capacidad de sus
miembros para resolver los
problemas
 Propiciar un ambiente de
colaboración y apoyo recíproco
 En favor del mejoramiento de
los procesos operativos y de
gestión.
 Fortalecer el liderazgo de los
niveles directivos y de
supervisión.
 Promover el desarrollo personal.

C.C.: OBJETIVOS
Mejorar las relaciones
humanas y el clima laboral.
 Motivar y crear conciencia y
orgullo por el trabajo bien
hecho.
 Concientizar a todo el personal
sobre la necesidad de
desarrollar acciones para
mejorar la calidad.
 Propiciar una mejor
comunicación entre los
trabajadores y los directivos o
gerentes.

C.C.: PRINCIPIOS
Reconocimiento
a todos
los niveles.
Respecto al individuo,
a su inteligencia y a su
libertad.
Potenciación de las
capacidades
individuales a través
del trabajo en equipo.
C.C.: CARACTERÍSTICAS
4 a 15 integrantes
 Área común de trabajo
 La participación es voluntaria.
 Problemas medibles y de corto plazo.
 Reuniones en horas hábiles y en tiempos
establecidos.
 Capacitación a los elementos.
 Método de trabajo adaptado al ciclo de
mejora continua.
 Los círculos de calidad son continuos

E.M.: OBJETIVOS
 Proporcionar
soluciones que agilicen la
solución de cualquier condición fuera de
control que ocasione limitaciones en la
calidad de los procesos.
 Mejora
 Logro
de los procesos
de las metas enfocadas a conducir a la
organización hacia la excelencia e
induciendo la satisfacción y motivación para
el trabajo bien hecho.
E.M.: OBJETIVOS
 Desarrollo
equipo
continuo de las destrezas del
 Mejorar
la comunicación entre el nivel
operativo y nivel directivo.
 Aprovechar
 Reducir
mejor los recursos ya existentes.
tiempos en los procesos, errores y
hacer más fáciles las cosas.
E.M.: PRINCIPIOS
 Respetar
al individuo y la opinión de
todos.
 Potenciación de las capacidades de los
miembros.
 Participación creativa
 Cuanto más cerca del proceso, más y
mejores ideas.
 Se discute poco, se visualiza todo.
 Decisiones basadas en datos.
E.M.: PRINCIPIOS
 Respetar
al individuo y de la opinión de
todos.
 Potenciación de las capacidades de los
miembros.
 Participación creativa
 Todo el mundo tiene ideas de cómo
mejorar los procesos en los que
interviene.
 Cuanto más cerca del proceso, más y
mejores ideas.
 Se discute poco, se visualiza todo.
 Decisiones basadas en datos.
E.M.: CARACTERÍSTICAS
 Formados por 10 y
 Todos conocedores
 Equipos mixtos y
 Sin distinción de
15 miembros
del proceso
voluntarios
cargo o posición, provenientes
de todos los departamentos involucrados
 Cuentan
con un líder, coordinador o
responsable del grupo elegido por ellos
mismos y con un facilitador experto en
técnicas de grupo.
 Se
reúnen con regularidad para analizar
problemas y descubrir soluciones a dichos
problemas.
E.T.A.: OBJETIVOS

Enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los
empleados.

Con esto se incrementará el grado de compromiso de un individuo
hacia su organización y los objetivos y metas planeados se
conseguirán extraordinariamente y en un tiempo acorde a las
necesidades de la empresa.

Responder con mayor efectividad a las expectativas
financieras de los inversionistas.

Contar con personal altamente comprometido en el negocio

Organización y comunicación abierta.

Cumplir con la misión trascendental de desarrollar a sus
colaboradores
E.T.A.: OBJETIVOS
 Evaluar


y analizar la información
Resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a
otros
Desarrollar un estilo de liderazgo más participativo, en
donde la gente enseña a sus colaboradores como dirigir
su propio trabajo, como tomar decisiones de grupo, dar
destrezas de cómo resolver los problemas, como dirigir
las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los
conflictos.
 Clarificar
y proponer métodos o herramientas
especificas de trabajo para organizar y realizar la
tarea.

Proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de
acción. Los equipos auto dirigidos sugieren mejoras,
desarrollan proyectos y mejoran procesos.
E.T.A.: OBJETIVOS
 Identificar
externos

Personas u organizaciones, a quienes se podrían ganar
como aliados estratégicos para desarrollar o implantar
el plan y lograr las metas
 Estimular
papeles

relaciones, contactos internos o
a las personas a desempeñar múltiples
Aspirar a un crecimiento personal que se amplia al
mismo tiempo que se aprovechan las capacidades de
cada persona
 Tienen
un desarrollo y crecimiento continuo,
dirigen su atención a resultados y equilibran las
necesidades de los clientes, de la empresa y de los
empleados.
E.T.A.: PRINCIPIOS
 Disposición
a escuchar y a responder de manera constructiva a los
puntos de vista de otros colegas.
 Disciplina,
responsabilidad conjunta, confianza, respeto mutuo como
base para desarrollar el espíritu de equipo, así como la igualdad y
oportunidad para todos.
 Convergencia
 Reconocer
de esfuerzos.
los intereses de los miembros y sus logros
 Vinculo
interpersonal, compartir conocimientos, soluciones y
resultados probados.
 Hablar
claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en las
simpatías o antipatías.
 Demostrar
autocontrol en momentos de presión.
 Aprovechar
las capacidades y talentos individuales.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS
Integrado
por mínimo 2 y máximo 25
integrantes
No
son voluntarios, si no que forman parte de
las responsabilidades del trabajo.
Diseñan
sus propios puestos
Programan
El
sus horas de descanso
liderazgo como componente medular,
selección del su propio líder que funciona como
un cuasi-supervisor y que actúa como
organizador, facilitador y coordinador, no el que
da las ordenes, pues es un compañero más del
equipo.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS
Se
basan en la teoría del “empowerment”, que busca
trasladar las decisiones al más bajo nivel posible de
la organización, con el propósito de que el personal
operativo tome las decisiones que son relevantes
para su propio trabajo.
Gente
con mucha seguridad personal, líder de si
misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por
las acciones que realiza y por los resultados que
produce, y que se involucra en tareas para fortalecer
el equipo.
Se
corrigen a si mismo, “aprenden a aprender”, a
través del intercambio y enriquecimiento de
conocimientos y habilidades relacionadas con lo que
hacen y con el servicio que proporcionan.
E.T.A.: CARACTERÍSTICAS
Los
miembros se basan en las destrezas y
conocimiento especializados de cada uno de ellos.
Cada miembro realiza tares interdependientes,
es decir, la labor de un miembro va enlazada con
la de otro y el éxito sólo se logra al reunir todos
estos esfuerzos y conseguir los resultados
deseados.
Todas
las decisiones que se toman son en
consenso y tienen amplia autoridad para
implementar las soluciones, los cual causa fuerte
impacto motivacional.
6 : OBJETIVOS
Mejorar la satisfacción del cliente
 Reducir la complejidad de diseños de productos y
procesos al tiempo que se aumenta su fiabilidad.
 Aumentar los beneficios (satisfacción del cliente
interno y externo, productividad, rentabilidad, etc.).
 Simplificar procesos.
 Mejorar la calidad
 Eliminar errores
 Reducir el tiempo del ciclo y los defectos
 Producir grandes retornos sobre la inversión.
 Generar un método que motive un liderazgo por la
calidad
 Cumplir con los objetivos organizacionales logrando
una ventaja competitiva y mejores niveles de
rendimiento sobre la inversión.

6 :PRINCIPIOS
Enfoque al cliente




Enfocar las medidas en los clientes
Incremento del nivel de satisfacción
Creación de calor
Dirección basada en datos y hechos
Medidas clave a medir
 Recopilación de datos


Dirección Proactiva



Definir metas ambiciosas y revisarlas
Fijar prioridades
Enfocarse en la prevención de problemas
6 :PRINCIPIOS
 Los


procesos están donde está la acción
Dominar los procesos
Proveer un modo consistente de medir y comparar
procesos distintos
 Soluciones
basadas en datos
 Colaboración sin barreras
 Búsqueda de la perfección
6 :CARACTERÍSTICAS
El número de miembros depende del tipo de
proyecto que se trate, son equipos que se
forman de manera multidisciplinaria y son
voluntarios.
 Se colabora no se compite.
 La selección de proyectos los realiza la alta
dirección, estos deben de contribuir a la mejora,
ser factibles y ser medibles, además de
incrementar la satisfacción del cliente,
incrementar la productividad y/o lograr un
beneficio económico mínimo establecido por la
empresa.
6 : CARACTERÍSTICAS
En
los equipos Seis Sigma además de las
utilización de técnicas para la solución de
problema se incorporan herramientas
estadísticas avanzadas en su estructura de
realización de proyectos.
Al considerar herramientas avanzadas Seis
sigma conlleva a que los líderes y si es posible
que la mayoría de los miembros sean personal
con una escolaridad de licenciatura.
Existen roles definidos para cada integrante de
los equipos.
6 : CARACTERÍSTICAS
Las
posibilidades de mejora y de ahorro de
costes son enormes, pero se requiere de
compromiso de tiempo, talento, dedicación,
persistencia y una fuerte inversión económica.
Usan el conocimiento derivado del proceso
estadístico de datos, para determinar acciones
para lograr un índice de calidad final de 3.4
dpmo.
En el sistema Seis Sigma se fija un objetivo
donde los defectos en muchos procesos y
productos son prácticamente inexistentes.
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TRABAJO EN EQUIPO - Facultad de Ingeniería, UNAM