Estrategia, diseño
organizacional y efectividad

Una meta organizacional es el estado
deseado de los propósitos que la
organización intenta alcanzar. Representa
el resultado o un punto final hacia el cual
se rigen los esfuerzos organizacionales.
La función de la dirección estratégica en
el diseño organizacional
La responsabilidad principal de la alta
dirección es determinar las metas,
estrategia y diseño de la organización y
adaptar a la organización a un entorno en
constante cambio.
Entorno
Oportunidades
Amenazas
Incertidumbre
Disponibilidad de
recursos
Diseño organizacional
Dirección estratégica
Director general,
Equipo de la
alta dirección
Situación interna
Definir
misión,
metas
oficiales
Elegir metas
Operacionales,
Estrategias
competitivas
Forma estructural
(aprendizaje o
eficiencia)
Sistemas de
información y control
Tecnología de
producción
Políticas de recursos
humanos, incentivos
Cultura organizacional
Vínculos
ínterorganizacionales
Fortalezas
Debilidades
Competencia
distintiva
Estilo de liderazgo
Desempeño pasado
La función de la dirección estratégica en el diseño organizacional
Resultados de
efectividad
Recursos
Eficiencia
Logro de
metas
Valores
competitivos
Propósito organizacional
En una organización existen muchas
clases de metas, y cada una desempeña
una función diferente. Una distinción
importante se presenta entre las metas o
misión organizacionales que se han
establecido de manera oficial y las metas
operativas que la
organización en
realidad persigue.
Misión
La meta general de una organización con
frecuencia se conoce como misión, la
razón de existir de la organización. La
misión describe la visión de la
organización, sus valores y creencias
compartidas y su razón de ser, puede
tener un impacto poderoso en una
organización.
Por lo general, las declaraciones oficiales
de metas, definen las operaciones del
negocio y pueden enfocarse en los
valores, los mercados y los clientes que
distinguen a la organización . La
declaración general de la organización,
es un propósito y filosofía que
comúnmente se hace por escrito en un
manual de políticas o en el reporte anual.
Observe a continuación en el ejemplo
cómo se definen la misión, los valores y
las metas globales.
Ejemplo:
STATE FARM INSURANCE
Nuestra misión, nuestra visión y nuestros valores compartidos
La misión de State Farm es ayudar a la gente a administrar los riesgos
cotidianos a recuperarse de lo inesperado y cumplir sus sueños.
Somos personas que hacemos que nuestro negocio sea como un buen
vecino; que construye una compañía de primera clase mediante la venta y
el cumplimiento de las promesas, a través de nuestras sociedades
comerciales, las cuales aportan diversos talentos y experiencia al trabajo
que realizamos para servir al cliente de State Farm.
Nuestro éxito es construir sobre la base de valores compartido: servicio de
calidad y relaciones, confianza mutua, integridad y fortaleza financiera.
Nuestra visión para el futuro es ser la primera y mejor elección del cliente
en los productos y servicios que proporcionamos. Continuaremos siendo el
líder en la industria de los seguros y nos convertiremos en el líder del área
de servicios financieros. Las necesidades de nuestros clientes determinan
nuestra ruta. Nuestros valores nos guiarán.
Desempeño global. La rentabilidad puede
expresarse en términos de ingresos netos,
utilidades por acción, o rendimiento sobre la
inversión. Las metas de desempeño global se
refieren al crecimiento y volumen de producción.
El crecimiento se refiere al incremento en las
ventas o utilidades a través del tiempo. El
volumen está relacionado con las ventas totales
o con la cantidad entregada de productos o
servicios.
Metas operativas
Las metas operativas diseñan los fines a
alcanzar mediante los procedimientos
operativos organizacionales existentes y
explican lo que la organización en realidad
está tratando de hacer.
Recursos. Las metas de recursos competen a
la adquisición del material y fondos financieros
necesarios procedentes del entorno. Pueden
implicar la obtención de financiamiento para la
construcción de nuevas fábricas, encontrar
fuentes menos costosas de materia prima o
contratar a graduados de alta calidad en
tecnología. Las metas relacionadas con los
recursos para la universidad de Harvard
comprenden atraer profesores y estudiantes de
primera categoría. Las metas relacionadas con
los recursos para Honda motor Company
consiste en conseguir autopartes de alta calidad
a bajo costo.
Mercado. Las metas de mercado están
relacionadas con la participación de mercado o
estatus en el mercado que la organización
desea.
Las
metas
de
mercado
son
responsabilidad de marketing y publicidad. Un
ejemplo de una meta de mercado es el deseo
que tiene Honda de dar alcance a Toyota motor
Company, el vendedor numero uno de
automóviles en Japón. Hasta hace poco, Honda
sobrepasó a Nissan para convertirse en el
número dos de Japón, y últimamente introdujo
el subcompacto Fit que ha eclipsado al Toyota
Corolla como el auto mejor vendido en ese
mercado.
Desarrollo de los empleados. El desarrollo
laboral de los empleados atañe a la
capacitación, la promoción, la seguridad y el
crecimiento de los empleados. Comprende tanto
a directivos como a trabajadores. Las metas
enérgicas de desarrollo de los empleados
constituyen una de las características más
comunes de las organizaciones que de manera
habitual aparecen en la lista de las “100 mejores
empresas para trabajar” de la revista Fortune.
Innovación y cambio. las metas de
innovación se refieren a la flexibilidad
interna y a la celeridad para adaptarse a
los cambios inesperados en el entorno.
Las metas de innovación muchas veces
se definen con respecto al desarrollo de
nuevos servicios, productos o procesos de
producción.
Productividad. Las metas de productividad
comprenden la cantidad de producción
alcanzada a partir de los recursos disponibles.
Por lo general se refieren a la cantidad de
entradas de recursos requeridos para lograr la
producción deseada y, por tanto, están
expresadas en términos de “costo por unidad de
producción”,
“unidades
producidas
por
empleado”, o “costo de recurso por empleado”.
Tipo de metas
Propósito de las metas
Metas oficiales, misión:
Legitimidad
Metas operativas:
Dirección y motivación de los empleados
Lineamientos para la toma de decisiones
Estándar de desempleo
Un modelo para elegir la estrategia y el
diseño
Para lograr y apoyar el rumbo establecido
por la misión organizacional y las metas
operativas, los directivos tienen que elegir
opciones específicas de estrategia y
diseño que ayudan a la organización a
alcanzar el propósito y metas dentro de
este entorno competitivo.
Una estrategia es un plan para
interactuar con el entorno competitivo a fin
de alcanzar las metas organizacionales.
Algunos directivos consideran que las
metas y estrategias son sinónimos, pero
nosotros debemos entender que las metas
definen hacia dónde desea ir la compañía
y las estrategias definen cómo lo lograra.
Estrategias competitivas de
porter

Machael E. Porter basado en el estudio de
varios negocios, ideó un modelo para
describir tres estrategias competitivas: la
de liderazgo en el bajo costo, la de
diferenciación y la de enfoque. La
estrategia de enfoque, el la cual la
organización se concentra en un mercado
específico o grupo de compradores, se
subdivide en bajo costo enfocado y
diferenciación enfocada.
Para utilizar este modelo, los directivos
evaluaron
dos
factores:
ventaja
competitiva y ámbito competitivo. Con
respecto a la ventaja, los directivos
determinaron si deben competir por el
costo más bajo o por la capacidad de
ofrecer productos y servicios únicos o
distintivos que puedan soportar un precio
de producto de primera clase.
Después, los directivos determinan si la
organización competirá en un ámbito
amplio (al concursar en muchos
segmentos de clientes) o en un estrecho
(al competir en un segmento seleccionado
de clientes o grupos de segmentos). Estas
elecciones determinan la selección , como
lo ilustra el siguiente cuadro:
VENTAJA COMPETITIVA
Bajo costo
Liderazgo
En bajo costo
Amplio
Cualidad única
Diferenciación
Ejemplo:
ryanair
Ejemplos:
Harley- Davidson
Tommy Hilfiger
Liderazgo En bajo
costo enfocado
Diferenciación
enfocada
Ejemplo:
Edward
Jones investments
Ejemplo: Puma
ÁMBITO
COMPETITIVO
Estrecho
Diferenciación. En una estrategia de
diferenciación, las organizaciones intentan
distinguir sus productos o servicios de los
demás en la industria. Una organización
puede
utilizar
la
publicidad,
las
características distintivas de su producto,
un servicio excepcional o una nueva
tecnología para lograr que el producto se
perciba como único.
Estas estrategias están orientadas a
clientes que no están en lo particular
interesados en el precio, así que pueden
llegar a ser muy rentables. Las
motocicletas Harley – Davidson, la ropa
Tommy Hilfiger y los automóviles Jaguar
son ejemplos de productos de compañias
que
utilizan
una
estrategia
de
diferenciación.
Sin embargo, las compañías deben recordar que
las estrategias de diferenciación exitosas
requieren varias actividades costosas, como la
investigación y el diseño de productos y una
amplia campaña publicitaria. Las compañías
que persiguen una estrategia de diferenciación
necesitan capacidades fuertes de marketing y
empleados creativos que estén dispuestos a
aportar el tiempo y los recursos necesarios para
buscar innovaciones.
Liderazgo en el bajo costo. Intenta
incrementar la participación de mercado
al enfatizar sus bajos costos en relación
con los de la competencia. Una posición
de bajo costo significa que una compañía
puede menoscabar los precios de los
competidores y seguir ofreciendo una
calidad comparable y obtener una
rentabilidad razonable.
Un buen ejemplo de una estrategia de
liderazgo en el bajo costo es la aerolínea
Irlandesa Ryanair. Si bien Ryanair se está
expandiendo y continua agregando
nuevas rutas, la estrategia de liderazgo
en el bajo costo concierne principalmente
a la estabilidad más que a la toma de
riesgos o la búsqueda de oportunidades
para la innovación y el crecimiento.
Una estrategia que se basa en los costos
reducidos puede ayudar a una compañía a
defenderse contra los competidores existentes,
ya que los clientes no pueden encontrar precios
más bajos en otra parte. Además, en caso de
que productos sustitutos o nuevos competidores
potenciales entraran a escena, el productor de
bajo costo se encontrará en una mejor posición
para impedir la pérdida de su participación en el
mercado.
Enfoque. En la estrategia de enfoque la
organización se concentra en un mercado
regional específico o en un grupo de
competidores. La compañía intentará
alcanzar ya sea una ventaja de bajo costo
o una ventaja de diferenciación dentro de
un mercado estrictamente definido.
Un buen ejemplo de estrategia de bajo
costo enfocado es Edward Jones, una
casa de correduría con sede en St. Louis.
La empresa ha triunfado por medio del
establecimiento de su negocio en un
pequeño pueblo rural estadounidense y
por ofrecer a sus clientes inversiones
conservadoras a largo plazo.
Un ejemplo de estrategia de diferenciación
enfocada es el fabricante de ropa deportiva,
Puma; y pensar que hace diez años estaba a
punto de la quiebra. El director general Jochen
Zeitz, entonces de 30 años de edad, revivió la
marca, al orientar su estrategia a grupos
selectos de clientes, en especial a los atletas de
sillón, con zapatos y vestimenta sofisticada que
ya está marcando tendencias en el diseño.
Puma “está realizando esfuerzos extra por
conseguir ser diferente” y sus ventas y
ganancias reflejan el cambio. Puma ha sido
rentable todos los años desde 1994, y sus
ventas están creciendo con mayor rapidez que
las de sus competidores.
Cuando los directivos no son capaces de
adoptar una estrategia competitiva, se deja a la
organización desprovista de una ventaja
estratégica, lo cual redunda en un desempeño
deficiente. Muchas compañías en Internet han
fracasado debido a que no desarrollaron una
estrategia competitiva que las distinguiera en el
mercado. por otro lado eBay y Google han
tenido un gran éxito gracias a estrategias
coherentes de diferenciación. La capacidad de
los directivos para diseñar y mantener una clara
estartegia competitiva constituye uno de los
factores determinantes en el éxito de una
organización.
Tipología de estrategias de Miles
Snow
La tipología de estrategias de Miles y
Snow está basada en la idea de que los
directores buscan formular estrategias que
sean congruentes con el entorno externo.
para lograrlo las organizaciones adoptan
una de las cuatro estrategias que se
pueden desarrollar:

Prospectiva. Es innovadora, asume
riesgos, busca nuevas oportunidades y
crecimiento. Esta estrategia es compatible
con un entorno dinámico y creciente,
donde la creatividad sea más importante
que la eficiencia. Un ejemplo de estrategia
prospectiva es Microsoft una de las
compañías contemporáneas líderes en el
desarrollo de tecnología de punta.

Defensiva. En lugar de asumir riesgos y buscar
nuevas oportunidades , la estrategia defensiva
se refiere a la estabilidad, incluso a la reducción
de gastos. Busca conservar los clientes
actuales, pero no innovar ni crecer. Se relaciona
principalmente con la eficiencia y control
internos para generar productos confiables y de
alta calidad para clientes estables. Puede ser
exitosa cuando las organizaciones y la industria
se encuentran en declive o en un momento
estable.
Paramount Pictures ha utilizado una estrategia
defensiva durante años. Genera un flujo
continuo de producciones confiables pero pocos
éxitos taquilleros. Los directivos evitan el riesgo
y a veces rechazan la producción de películas
de alto perfil para mantener un tope en los
costos. Estas medidas han permitido a la
compañía seguir siendo altamente rentable,
mientras
otros
estudios
tienen
bajos
rendimientos o, de hecho, pierden dinero.

Analítica. Intenta mantener un negocio estable,
mientras innova en la periferia. Intenta equilibrar
la producción eficiente de líneas de producción
existentes y el desarrollo creativo de nuevas
líneas de producción. Sony Corp., ejemplifica
una estrategia analítica, la cual consiste en
defender su posición en el mercado de los
aparatos electrónicos de consumo tradicionales,
pero también establecer un negocio en el
mercado “del entretenimiento integrado del
hogar”, como su innovadora computadora Vaio.
Reactiva. Consiste en responder a
amenazas y oportunidades ambientales
de acuerdo con fines específicos. La alta
dirección no cuenta con un plan definido y
de largo alcance o no ha provisto a la
organización de una misión o metas
explícitas, de manera que esta emprende
cualquier acción que parezca resolver las
necesidades inmediatas.
A pesar de que en ocasiones la estrategia
reactiva pueda ser exitosa, también puede
llevar al fracaso a las compañías . Algunas
compañías grandes y que con anterioridad
fueron muy exitosas, como Xerox y
Kodak, están avanzando con grandes
dificultades debido a que sus directivos no
adoptaron una estrategia congruente con
las tendencias del consumidor.
Como afectan las estrategias el diseño
organizacional
Una compañía que desea crecer e
inventar nuevos productos tiene una
perspectiva y una forma de “sentir”
diferentes a la de una compañía que está
enfocada en mantener la participación de
mercado para productos establecidos
durante mucho tiempo en una industria
estable.
Estrategias competitivas de Porter
Topología de estrategias de Miles y Snow
Estrategia: diferenciación
Diseño organizacional:

La orientación hacia el aprendizaje; actuar de forma
flexible e independiente, con una sólida
coordinación horizontal

Fuerte capacidad en la investigación

Valora y considera parte integrar los mecanismos
para lograr la familiaridad con el cliente.

Recompensa la creatividad, la toma de riesgos y la
innovación del empleado.
Estrategia: liderazgo en costos bajos
Diseño organizacional

Orientación hacia la eficiencia; fuerte autoridad
centralizada y estricto control de los costos, y con
frecuencia, informes de control detallados.

Procedimientos operativos estandarizados

Sistemas de distribución y compras altamente
eficientes.

Supervisión estrecha; tareas de rutina; limitado
empowerment al empleado.
Estrategia: prospectiva
Diseño organizacional:

Orientación hacia el aprendizaje; estructura flexible,
fluida y descentralizada.

Fuerte capacidad en investigación.
Estrategia: Defensiva
Diseño organizacional

Orientación
hacia
la
eficiencia,
autoridad
centralizada y control estricto sobre los costos.

Énfasis sobre la eficiencia productiva, gastos
generales bajos.

Supervisión estricta; poco empowerment al
empleado.
Estrategia: analítica
Diseño organizacional:

Equilibra la eficiencia y el aprendizaje; estricto
control de los costos con flexibilidad y adaptabilidad

Producción eficiente para líneas de productos
estables; énfasis en la creatividad, la investigación,
la toma de riesgos por innovación.
Estrategia: reactiva
Diseño organizacional:

no tiene un método organizacional claro; las
características de diseño pueden cambiar
abruptamente, según las necesidades existentes.
Evaluación de la efectividad
organizacional
La efectividad evalúa el grado en el cual se
alcanzan múltiples metas, ya sean estas
oficiales u operativas .
La eficiencia organizacional es la cantidad de
recursos que se utilizan para generar una
unidad de producto. Se puede medir como la
razón de entradas con respecto a las salidas. Si
una
organización
puede
alcanzar
un
determinado nivel de producción con menos
recursos que otra, se describirá como más
eficiente.
En ocasiones, la eficiencia induce la
creatividad. En otras organizaciones, la
eficiencia y la eficacia están relacionadas.
Una organización puede ser altamente
eficiente pero fracasar en alcanzar sus
metas debido a que fabrica un producto
para el cual no existe demanda. De igual
manera, una organización puede alcanzar
sus metas de rentabilidad y al mismo
tiempo ser ineficiente.
Las organizaciones son grandes, diversas
y fragmentadas; llevan acabo muchas
actividades de manera simultánea,
persiguen metas múltiples y generan
muchos resultados, algunos planeados y
otros no intencionados.
Enfoques de contingencia para la efectividad
El enfoque basado en las metas para la
efectividad organizacional se refiere a la
producción y si la organización alcanza sus
metas en términos de los niveles de producción
deseados.
El enfoque basado en recursos evalúa la
efectividad al observar el comienzo del proceso
y determinar si la organización en realidad
cuenta con los recursos necesarios para un alto
desempeño.
El enfoque basado en el proceso
interno observa las actividades internas y
evalúa la efectividad mediante indicadores
de la salud y eficiencia internas.
Entorno externo
Organización
Entradas de
recursos
Enfoque basado
en los recursos
Actividades
Y procesos
internos
Enfoque basado en
el proceso interno
Salidas
De
Productos
Y servicios
Enfoque basado
en las metas
Enfoque basado en las metas
Consiste en identificar las metas de
producción de una organización y evalúa
qué tan bien las está logrando. Este es un
enfoque lógico debido a que las
organizaciones intentan lograr ciertos
niveles de producción, ingresos o
satisfacción del cliente. El enfoque basado
en metas mide el progreso hacia el logro
de las mismas.
Indicadores. Las metas operativas han
probado ser más útiles que las metas
oficiales para medir la efectividad.
Las metas oficiales tienden a ser
abstractas y difíciles de medir. Las metas
operativas reflejan las actividades que la
organización
en
verdad
está
desempeñando.
Utilidad. Las empresas de negocios
evalúan el desempeño en términos de
rentabilidad, crecimiento participación de
mercado y rendimiento sobre la inversión.
Enfoque basado en recursos
Las organizaciones deben tener éxito en
la obtención y administración de sus
medios con el fin de ser efectivas. Desde
una perspectiva basada en recursos, la
efectividad organizacional está definida
como la capacidad de la organización, en
términos relativos o absolutos, para
obtener recursos escasos e integrarlos y
administrarlos exitosamente.
Indicadores.
La
obtención
y
administración exitosa de los recursos es
el criterio mediante el cual se evalúa la
efectividad organizacional. En un sentido
amplio, los indicadores de la efectividad
de acuerdo con el enfoque basado en los
recursos comprenden las siguientes
dimensiones:




Posición de negociación: la capacidad de la
organización para obtener de sus ambiente los medios
escasos y valiosos, como los recursos financieros, las
materias primas, el personal, el conocimiento y
tecnología.
Las capacidades de quienes toman las decisiones
organizacionales para percibir e interpretar de manera
correcta las características reales del entorno.
Las capacidades gerenciales para utilizar recursos
tangibles e intangibles en las actividades cotidianas
organizacionales para alcanzar un desempeño superior.
La capacidad organizacional de responder a los cambios
en el entorno.
Utilidad. El enfoque basado en recursos
es valioso cuando otros indicadores del
desempeño son difíciles de obtener. En
muchas organizaciones para el bienestar
social y sin fines de lucro, es difícil medir
las metas de producción o la eficiencia
interna. Algunas organizaciones sin fines
de lucro también utilizan un enfoque
basado en recursos.
Enfoque basado en el proceso interno
La efectividad se mide en virtud de la
salud
y
eficiencia
internas
organizacionales.
Una
organización
efectiva tiene un proceso interno sin
problemas y bien lubricado. Los
empleados están felices y satisfechos. Las
actividades departamentales se mezclan
unas con otras para asegurar una alta
productividad.
Indicadores. Un indicador de la
efectividad del proceso interno es la
eficiencia económica organizacional. No
obstante, las propuestas mejor conocidas
del modelo de proceso se basan en el
enfoque de las relaciones humanas hacia
las organizaciones.
Hay siete indicadores de una organización efectiva vistos desde un
enfoque basados en el proceso interno.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Sólida cultura corporativa y clima laboral positivo
Espíritu de equipo, lealtad del grupo y trabajo en equipo.
Compañerismo, confianza y comunicación entre los trabajadores
y los directivos.
Toma de decisiones cercana a las fuentes de información, sin
importar la ubicación de esas fuentes en el organigrama.
Comunicación
vertical
y
horizontal
sin
distorsiones;
participación de los hechos y sentimientos relevantes.
Recompensas a directivos por su desempeño, crecimiento y
desarrollo de los subordinados y por crear grupos de trabajo
efectivos.
Interacción entre la organización y sus partes, con la resolución
de conflictos que ocurren sobre los proyectos resueltos al
anteponer los intereses organizacionales.
Un modelo de efectividad integrado.
Los tres enfoques: basados en las metas, en los
recursos, y en el proceso interno, referentes a la
efectividad organizacional descritos antes tienen
algo que ofrecer, pero cada uno de los cuales tan
solo cuenta una parte de la historia.
El modelo de valores en competencia intenta
equilibrar el interés en diferentes partes de la
organización en lugar de enfocarse sólo en una.
Este enfoque hacia la efectividad reconoce que
las organizaciones realizan muchas cosas y
generan numerosos resultados. Combina varios
indicadores de efectividad en un solo modelo.
Cuatro enfoques hacia los valores de la efectividad.
E S T R U C T U R A ( FLEXIBILIDAD.)
Enfasis en sistemas abiertos
Meta primaria: crecimiento y
Adquisición de recursos.
Submetas: flexibilidad, facilidad,
Evaluación externa.
N
Enfasis en las relaciones
Humanas.
Meta primaria:
Desarrollo de R.H.
Submetas: cohesión, moral
Capacitación.
F
Interno.
Externo.
E
O
Q
U
E
Enfasis en el proceso interno
Meta primaria: estabilidad, equilibrio
Submetas: Administración
De la información, comunicación.
CONTROL
Enfasis en las metas racionales
Meta primaria: Productividad
Eficiencia,
Rentabilidad.
Submetas: Planeación, formula
ción de metas.
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Estrategia, diseño organizacional y efectividad