Seis Sigma
y sus
Herramientas
Índice
1.- Introducción
2.- Historia de Seis Sigma
3.- Misión
4.- Niveles de Seis Sigma
5.- Componentes Básicos
6.- Herramientas de Mejora de Calidad
7.- Herramientas que Utiliza
8.- Elementos clave
9.- Diferencias entre Calidad Tradicional Vs Seis
Sigma
10.- ¿Cuánto cuesta la calidad?
11.- Ejemplo de aplicación
2
Introducción
DEFINICIÓN
Es una metodología de calidad que utiliza herramientas para
mejorar los procesos de producción en cadena. Reduciendo el
número de unidades defectuosas y el tiempo del ciclo y con
ello generando una mayor confianza por parte de los clientes.
Se basa en la curva de la distribución normal (para conocer el
nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en
elaborar una serie de pasos para el control de calidad y
optimización de procesos industriales
3
Introducción
PROBLEMAS
cuellos de botella
ACCIONES
Definir procesos y
situaciones a mejorar
Productos defectuosos
Analizar información
recolectada
Perdidas
Controlar procesos
Etapas críticas
Incorporar mejoras
4
Historia
Se inicia en los 80´s para mejorar la calidad y en definitiva como una
estrategia de negocio.
Fue Motorola la primera en usar este tipo de perspectiva, que ahora
han adoptado empresas como Black & Decker, Toshiba, Ford y NASA
entre otras.
Su aplicación requiere el uso de herramientas y metodologías, con la
finalidad de eliminar la variabilidad de los procesos y con ello obtener
el mínimo número de defectos y mayor satisfacción del cliente
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Historia
Un proceso con una curva de capacidad
afinada para seis (6) sigma, es capaz de
producir con un mínimo de hasta 3,4
defectos por millón de oportunidades
(DPMO), lo que equivale a un nivel de
calidad del 99.9997 %.
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Misión
Proporcionar INFORMACIÓN adecuada para ayudar a la
implementación de la MÁXIMA CALIDAD del producto o
servicio en cualquier actividad, así como crear CONFIANZA
y COMUNICACIÓN entre todos los participantes
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Niveles de Seis Sigma
OPERACIONAL
Se utilizan herramientas
estadísticas para elaborar la
medición de variables de los
procesos industriales con el
fin de detectar los defectos (el
6σ tiene un rango de 3.4
defectos por cada millón)
GERENCIAL
Analiza los procesos utilizados
por los empleados para
aumentar la calidad de los
productos, procesos y
servicios.
8
Componentes Básicos
1. Definir el
producto o servicio
2. Identificar los
requisitos de los
clientes
3. Comparar los
requisitos con
los productos
6. Medir la calidad y
producto
4. Describir el
proceso
5. Implementar el
proceso
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Herramientas de Mejora de Calidad
DIAGRAMA DE FLUJO DE
PROCESOS
Con el cual se conocen las
etapas del proceso por medio
de una secuencia de pasos,
así como las etapas críticas
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO
Es utilizado como lluvia de
ideas para detectar las causas
y consecuencias de los
problemas en el proceso
DIAGRAMA DE PARETO
Se aplica para identificar las
causas principales de los
problemas en proceso de
mayor a menor y con ello
reducir o eliminar de una en
una (empezando con la mayor
y después con las posteriores
o con la que sea más
10
accesible)
Herramientas de Mejora de
Calidad
HISTOGRAMA
Con el cual se observan los datos (defectos y
fallas) y se agrupan en forma gausiana
conteniendo los límites inferior y superior y
una tendencia central.
Provee la forma de distribución de los datos. La
tendencia central y la variabilidad se pueden
estimar fácilmente y los limites de
especificación (inferior y superior), se pueden
sobreponer para estimar la capacidad del
proceso.
GRÁFICA DE
CORRIDA
Es utilizada para representar datos gráficamente con
respecto a un tiempo, para detectar cambios
significativos en el proceso
Utilizado para mostrar tendencias en los datos a
través del tiempo. Se observa el seguimiento de
los defectos en un proceso.
11
Herramientas de Mejora de
Calidad
DIAGRAMA DE
DISPERSIÓN
GRÁFICA DE CONTROL
Con el cual se pueden relacionar dos
variables y obtener un estimado usual
del coeficiente de correlación Permite
hacer estimaciones a primera vista e
Identifica puntos extraordinarios
Identifica causas especiales que afectan el
promedio o la variación.
Ayuda a determinar que tipo de acción se
debe tomar.
MODELO DE
REGRESIÓN
Es utilizado para generar un modelo de
relación entre una respuesta y una
variable de entrada. Permite la
predicción de respuestas en niveles
fuera de donde se colectan datos.
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Herramientas que utiliza
PROCESO DE
MEJORA CONTINUA
DISEÑO DE
PROCESOS
Tecnología que permite alcanzar la
estabilidad de los procesos
productivos y administrativos.
Busca que cada elemento tenga
un Procedimiento Estándar
Define la misión del servicio
Identifica a los clientes y sus
necesidades
Identifica procesos estratégicos,
claves y de soporte
Establece el Plan de Análisis de
datos
Analiza y mejora el proceso
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Herramientas que utiliza
ANÁLISIS DE
VARIANZA
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
Es una técnica estadística de
contraste de hipótesis. Con esta
técnica se manejan más de 2
variables y se complica la fórmula
matemática según el número de
estas variables.
Ayuda tanto en la formulación como
en la implantación de la
estrategia en una empresa
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Herramientas que utiliza
LA VOZ DEL CLIENTE
(VOC)
DISEÑO DE
EXPERIMENTOS
Consiste en escuchar lo que nos
demanda el cliente. Quien
entiende al cliente, entiende su
negocio. Habrá que incorporar un
Sistema de Administración de
Quejas del Cliente (SAQ)
Son modelos estadísticos clásicos
cuyo objetivo es averiguar si uno
determinados factores influyen en
la variable de interés y, si existe
influencia de algún factor,
cuantificarla.
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Herramientas que utiliza
GERENCIA DE LOS
PROCESOS
CONTROL
ESTADÍSTICO DE
PROCESOS (SPC)
Aborda la cotidianidad de la
empresa, implica el control de la
rutina de trabajo. Su propósito es
garantizar el establecimiento,
mantenimiento y mejora de los
procesos repetitivos de una
empresa.
Es la herramienta más extendida
para medir, controlar y disminuir
la variabilidad en el proceso.
Identifica las causas de la
variabilidad.
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Elementos claves
Los soportes de Seis Sigma son:
Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los
clientes Externos e Internos
Realización de los análisis de los modos y efectos de las fallas
(FMEA)
Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de
variables críticas
Hacer Benchmarking permanentemente y establecer los objetivos a
alcanzar, sin ambigüedades
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Calidad Tradicional Vs. Seis Sigma
CALIDAD
TRADICIONAL
SEIS SIGMA
Está centralizada. Su estructura
es rígida y de enfoque reactivo.
Está descentralizada en una
estructura constituída para la
detección y solución de los
problemas.
No hay una aplicación
estructurada de las herramientas
de mejora.
Uso estructurado de las
herramientas de mejora y de las
técnicas estadísticas
No se tiene soporte en la
aplicación de las herramientas de
mejora.
Se provee toda una estructura de
apoyo y capacitación al personal,
para el empleo de las
herramientas de mejora
La toma de decisiones se efectúa
sobre la base de presentimientos
y datos vagos
La toma de decisiones se basa en
datos precisos y objetivos: "Sólo
en Dios creo, los demás traigan
datos
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Calidad Tradicional Vs. Seis
Sigma
CALIDAD TRADICIONAL
SEIS SIGMA
Se aplican remedios
provisionales o parches. Sólo se
corrige en vez de prevenir.
Se va a la causa raíz para
implementar soluciones sólidas y
efectivas y así prevenir la
recurrencia de los problemas
No se establecen planes
estructurados de formación y
capacitación para la aplicación de
las técnicas estadísticas
requeridas
Se establecen planes de
entrenamiento estructurados
para la aplicación de las técnicas
estadísticas requeridas
Se enfoca solamente en la
inspección para la detección de
los defectos (variables clave de
salida del proceso). Post-Mortem
Se enfoca hacia el control de las
variables clave de entrada al
proceso, las cuales generan la
salida o producto deseado del
proceso
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¿Cuánto Cuesta La Calidad?
Nivel de
calidad
DPMO
Nivel Sigma
Costo
Calidad
30,9%
690000
1,0
NA
69,2%
308000
2,0
NA
93,3%
66800
3,0
25-40%
99,4%
6210
4,0
15-25%
99,98%
320
5,0
5-15%
99,9997
%
3,4
6,0
< 1%
20
EJEMPLO APLICACIÓN SIX
SIGMA
RELACIONADOS CON
VENTAS
21
Problem Statement
Una o dos oraciones que describan…….
QUE está mal y cual es el ALCANCE:
•
60% de nuestros reportes tienen errores..
•
10% de los despachos no han cumplido los tiempos de entrega
esperados ...
•
Quienes llaman tienen una demora de 2 a 3 minutos antes de que
alguien los atienda...
DONDE y CUANDO ocurre el problema:
•
…en el proceso de carga de ordenes cuando actualizamos ...
•
…en nuestro centro de distribución en Cordoba durante la última
semana de cada mes...
•
…en nuestro centro de atención al cliente durante los fines de
semana…
22
Problem Statement
CÓMO sabemos que es un problema:
•
...según lo indicado por los reclamos de nuestros clientes.
•
...de acuerdo a nuestros reportes internos y reclamos de clientes.
•
…de acuerdo a los reportes de ingreso de llamadas.
IMPACTO del problema:
•
Resultando en un costo adicional de 50 horas extras ....
•
Acarreando devoluciones de producto en el 30% de los casos...
•
Lo que ha generado una disminución del 20% en el ingreso de
órdenes durante esos días...
23
Project Benefits

Beneficios Financieros “Hard” (ganancias o ahorros que se
reflejan en la línea de resultados)






Reducción de horas extras
Reducción de gastos out of the pocket
Reducción de inventario
Incremento de ventas
Incremento de gross margin
Beneficios “Soft” (no reflejados en la línea de resultados)


Mejora en la productividad de personal o activos
Mejorado el Up-time de planta X
24
Problem Statement:

QUÉ y cuál es el ALCANCE:
* El Forecast accuracy para Colombia y Ecuador este año está en promedio de
40%
* El 5% de las ordenes del mes no son entregadas por falta de producto
debido a un mal pronóstico de demanda y un 15 % entre dos y 4 días mas
tarde de los solicitado.
* El inventario de producto mensual está un % por encima del PO.

DÓNDE y CUÁNDO:
Todos los meses durante la planeación de demanda para Colombia y Ecuador.

CÓMO sabemos:
* Insatisfacción de los clientes por no tener un producto en el momento que
lo requieren.
* Por los reportes de inventarios realizados mensualmente.
* Disminución del Market Share (clientes comprando competencia por falta
de producto).
* El producto no llega a la bodega que (Bogotá - Medellín - Cali) por una
planeación errada.
25
Problem Statement:

*
*
*
*
IMPACTO:
Pérdida de Ventas por no tener un producto.
Insatisfacción de clientes por no entregas a tiempo.
Altos inventarios de producto que no se necesita.
11.3 Tons en Slow Moving y 17.5 Tons en Age Out.
Beneficios:

“Hard”: Reducción de costos de inventario de producto y

“Soft”: Aumento de Satisfacción al cliente, mayor
costos de faltante (traída de producto urgente, cliente
compra a la competencia).
confianza hacia nuestra empresa como proveedores de
Fibras Textiles. Mejora en la productividad de el equipo de
Supply Chain
26
Problem Statement:

QUÉ y cuál es el ALCANCE:

DÓNDE y CUÁNDO:

CÓMO sabemos:

IMPACTO:
tiempo requerido.
10% de los despachos de CPP no llegan en el
desde el depósito de Casilda a los SIPs de la región Norte
de acuerdo a nuestros reportes de despacho y reclamos de
de los gerentes de SIP
Esto resulta en despachos de urgencia con fletes 15% superiores en
promedio y alto nivel de inventario en nuestros SIP a fin de cubrir éstas demoras
Beneficios:

“Hard”:

“Soft”:
Reducción de costos de flete, reducción de inventario promedio
Mejor productividad de los empleados de despacho en Casilda
27
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Seis Sigma y sus Herramientas - CONTROL-ESTADISTICO-DE