GUÍA PARA LA CONSTRUCCIÓN DE CAPACIDADES DE INNOVACIÓN CON
EL TEJIDO EMPRESARIAL
GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL
JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS
Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No. 5211540. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser
reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.
LOS ACTORES
Proveedores
Bancos e
Inversionistas
La Firma
Universidades y Centros
de Investigación
Servicios de
Información
Talento
Humano
Clientes
ARTICULACIÓN CON EL TEJIDO EMPRESARIAL
• Fortalecer relaciones de largo plazo, agilizar la
interacción, aprovechar al máximo los recursos
disponibles en el exterior.
• Acciones efectivas y sistemáticas, con claridad y
sencillez.
La validación de esta guía depende de ti.
HOJA DE RUTA
Objetivo de
Interacción
Evaluación y
selección de
Medios
Análisis de
Alternativas
Toma de
Decisiones
Cuantificación
1. DIAGNÓSTICO
Antes de Empezar a trabajar
con esta Herramienta, la
empresa debe haber
realizado su actividad de
Diagnóstico a partir de la
guía correspondiente, con el
Árbol de Problemas.
1. DIAGNÓSTICO
CAUSAS
1. DIAGNÓSTICO
EFECTOS
2. DETERMINANDO EL OBJETIVO
• El Problema Central identificado, se convierte en Objetivo
General y debe cumplir los 5 criterios SMART.
• Debe ser detallado y claro, pero sucinto.
• Debe incorporar el nivel de riesgo que la empresa está
dispuesta a asumir.
• Las Causas Directas se convierten en Objetivos Específicos.
2. DETERMINANDO EL OBJETIVO
Criterios SMART (Doran 1981)
Específico (Specific): Describe el qué, cuándo, dónde y cómo de la situación.
Medible: Cuantitativamente y la información necesaria fácil de conseguir.
Realizable (Attainable): Teniendo en cuenta las capacidades y recursos de la
empresa.
Realista: En términos del impacto que desea lograr y el plazo dado.
Temporalmente definido: Cuándo empieza, cuánto dura, cuándo termina.
2. DETERMINANDO EL OBJETIVO
• ¿Ha sido definido el Objetivo General? ¿Responde de forma
satisfactoria al método SMART?
• ¿Cuál es el perfil de riesgo de la empresa? ¿Es alto, moderado o
bajo?
• ¿Qué nivel de control desea mantener la empresa sobre el
proyecto?
• ¿Está dispuesta la empresa a distribuir beneficios y riesgos con
sus socios potenciales?
• ¿Está la empresa dispuesta a asumir los riesgos y los beneficios
asumidos por sus socios?
3. EVALUANDO MEDIOS DE INTERACCIÓN
Cada actor ofrece un recurso particular y requiere un tipo de relación especial.
Evaluar para cada Medio los 3 trade-offs:
• Plazo de la Relación:
A mayor duración, mayor compromiso
• Volumen de Información:
A mayor volumen, menor privacidad
• Propuesta de Valor:
A menor diferenciación, mayor competencia
3. EVALUANDO MEDIOS DE INTERACCIÓN
Desventajas
Innovación:
¿Intramuros
o
Extramuros?
Ventajas
Innovación Intramuros

Control completo sobre el proyecto
Innovación Extramuros
Apalancamiento en el conocimiento
de terceros; posibilidades de
innovación a mayor escala

Orientación hacia los objetivos de la 
empresa
Mayor flujo de múltiples fuentes de
información

Apropiación total de los derechos de 
propiedad intelectual y sus

beneficios
Disminución del riesgo

La empresa asume la totalidad del
riesgo y su costo

Innovación redundante o poco
pertinente en el mercado

Innovación limitada a las
capacidades físicas y humanas de la
empresa


Capacidades humanas altamente
productivas sin cargas salariales
adicionales
Distribución de los ingresos
provenientes de la explotación de
los derechos de propiedad
intelectual

Múltiples actores con intereses no
necesariamente alineados

Conflictos de comunicación y flujo
de información
3. EVALUANDO MEDIOS DE INTERACCIÓN
• ¿Cuáles son los medios más adecuados para el alcance de los objetivos?
• ¿Cuáles son los actores necesarios para llevar a cabo el proyecto?
• ¿Cuál es la duración adecuada de la relación con cada actor participante?
• ¿Qué información desea obtener la empresa del medio?
• ¿Qué datos son confidenciales y no deben ser intercambiados? ¿Cuáles deben ser
evaluados?
• ¿Cuál es el beneficio para el Tejido Empresarial de interactuar con la empresa?
• ¿Cuál es el beneficio o ventaja percibida de la empresa de interactuar con el
Tejido?
• ¿Cuál es la proposición de valor de interactuar con el Tejido Empresarial?
4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
Para cada Medio debe evaluarse la Alternativa o manera de actuar.
Existen dos momentos de
Evaluación:
• Cualitativa – Estratégica:
El equipo empresarial evalúa
su pertinencia a la luz de la
Estrategia y los Objetivos.
• Cuantitativa – Técnica:
Evaluación de
Costos\Beneficios. No
Tipos de Evaluación:
•
Evaluación de la alternativa en sí misma.
•
Evaluación a partir de los actores con los que
se relaciona (si son distintos).
•
Evaluación frente a encontrar un sustituto de
la relación al interior de la empresa.
4. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
• ¿Están definidos mecanismos de evaluación para cada alternativa?
• ¿Se ha realizado la evaluación cualitativa por parte del equipo empresarial?
• ¿Se han depurado las alternativas a ser objeto de la evaluación objetiva?
• ¿Cuentan las alternativas con toda la información necesaria para ser
evaluadas?
• ¿Se realizó una evaluación con las alternativas seleccionadas que indicara la
mejor manera de abordar el Tejido Empresarial?
5. LA DECISIÓN DE INTERACCIÓN
Decididas las Alternativas, la Planeación identifica para cada actividad:
• Recursos (Tangibles e Intangibles y Humanos).
• Roles y Responsabilidades.
• Horizonte de tiempo para el desarrollo y obtención de resultados.
Se determinan políticas de acción, comunicación y seguimiento para
agilizar el desarrollo y fortalecer la descentralización (delegación) de las
acciones.
5. LA DECISIÓN DE INTERACCIÓN
•
¿Se identificaron los mecanismos de contacto o interacción más adecuados
para cada uno de los actores escogidos del Tejido?
•
¿Conoce la empresa los beneficios mutuos de la interacción? ¿Se han
enfatizado durante las interacciones?
•
¿Se ha revisado periódicamente la realización de las acciones y su
efectividad?
•
¿Se reportan avances hacia la obtención de los objetivos de la interacción?
•
¿Se han tomado los correctivos necesarios para fortalecer la interacción
mediante reuniones periódicas?
6. CUANTIFICANDO LA INVERSIÓN
• Costos
Estimación preliminar de costos
Comparación con los egresos efectivos
con el registro de gastos unitario
Estimar costos no monetarios
(tiempos, espacios, capacidades,
oportunidad)
• Beneficios
Estimar Ingresos Futuros
(Adquirir una política conservadora)
Disminuciones de Costos Futuros
• Riesgos
¿Cuál es la incertidumbre asociada a los
valores?
Tristan Martin- Flickr. Creative Commons
7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
1. Diagnóstico
a.
b.
Árbol de Problemas
Matriz DOFA
2. Objetivos
a.
b.
General
Específicos
3. Mapeo de Actores
a.
b.
c.
En la Cadena
Privados
Públicos
4. Selección de Instrumentos
5. Plan de Acción
a.
b.
c.
d.
e.
Acciones específicas
Actividades y Metas
Presupuesto
Roles – Organigrama
Cronograma – Diagrama de Gantt
Objetivo de
Interacción
Evaluación y
selección de
Medios
Análisis de
Alternativas
Toma de
Decisiones
Cuantificación
UNA MANZANA EN UN BOSQUE DE
ACTORES
1975 En el club de ingenieros Homebrew Computer Club
nace Apple Computer.
1977 Capitalistas de Riesgo (VC) ofrecen apoyo y
financian la empresa en primera ronda.
1979 Visita a XEROX Parc, campus de I+D que
desarrollaba prototipos de Interfaz Gráfica.
1986 Empresas externas empiezan a desarrollar
software para Mac.
1997 Batallas legales con Microsoft; las partes acuerdas
intercambiar información y protocolos.
2001 Apertura de tiendas minoristas para consumidores
finales; outsourcing del ensamblaje en China.
Abdulrahman BinSlmah. Flickr,/Creative Commons
2013 Es la empresa más valiosa del mundo; atrae el
mejor talento a nivel mundial.
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Capacidad crear innovación con tejido empresarial 2