UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
TEORIA DE ACCION
Mariángela Alarcón
Margiolys Ontiveros
Roger Vilain
ARGYRIS CHRIS
CONTENIDO

DATOS BIOGRAFICOS DE ARGYRIS CHRIS.

APRENDIZAJE Y ACCION

CIENCIA DE LA ACCION E INVESTIGACION
ACCION PARTICIPATIVA

ANALISIS DE LA TEORIA DE LA ACCION
SEGÚN LA DIMENSION

ONTOLOGICA

EPISTEMOLOGICA

METODOLOGICA
CONTENIDO

MODELOS

HABITOS QUE LIMITAN EL APRENDIZAJE

RUTINAS DEFENSIVAS

TECNICAS DE INTERVENCION A LA
ORGANIZACIÓN

PROCEDIMIENTOS DE INTERVENCION DE LA
ORGANIZACIÓN

CONCLUSIONES
ARGYRIS CHRIS
DATOS BIOGRAFICOS
Oriento su línea de
investigación hacía el
cambio organizacional,
explorando en particular
el comportamiento de
las personas con altos
cargos directivos en las
compañías. Después
investigó el doble papel
del científico social
como investigador y
actor
Nació en Newark, New
Jersey el 16 de julio de
1923
Se licenció en psicología
en 1947 por la
Universidad de Clark,
donde contactó con Kurt
Lewin (Lewin formó el
Centro de Investigación
de la Dinámica de Grupo
em M.I.T.).
Chris Argyris:
“Lo que más me interesa es el modo en el que las
personas generan acciones que son efectivas”
APRENDIZAJE Y ACCION
Aprendizaje
 “ ….el aprendizaje se da
cuando se detectan y
corrigen errores.
 Un error es cualquier
falta de correspondencia
entre intenciones y
consecuencias
efectivas”.
Acción
 Individuos haciendo,
ejecutando,
implementando
Argyrys, 1999
Producir
consecuencias
intencionales
Aprendizaje de lazo simple
Tomado de Las 5S, herramientas de cambio,
Aprendizaje de lazo doble
Tomado de Las 5S, herramientas de cambio,
CIENCIA DE LA ACCION E INVESTIGACION
ACCION PARTICIPATIVA
INVESTIGACION
ACCION
INVESTIGACION
ACCION
PARTICIPATIVA
CIENCIA DE
LA ACCION
CONCLUSION
Toma sus claves e
interrogantes de las
percepciones de los
profesionales en ejercicio,
en contextos de prácticas
particulares.
Limita los episodios de la
investigación a las fronteras
del contexto.
Elabora descripciones y
teorías dentro del propio
contexto de la práctica y las
comprueba allí mediante
experimentos de
intervención.
Compromete a los
profesionales en
ejercicio como sujetos y
co-investigadores.
La información se
valida con los propios
participantes.
Se genera un
compromiso interno con
los resultados de la
investigación.
Una forma de la
investigación
acción.
Enfatiza las teorías
en uso espontáneas
y tacitas que los
participantes
llevan a la practica
y a la
investigación
Los investigadores de la
acción pueden hacer
generalizaciones a traces
de contextos locales,
diferentes a las leyes
generales.
Estas generalizaciones
tienden a describir
patrones temáticos
derivados de la
investigación en un
ambiente particular, la
validez de la
transferencia a otros
ambientes dependería de
su confirmación
mediante experimentos
posteriores
LA CIENCIA DE LA ACCIÓN


La Ciencia de la Acción tiene como propósito investigar y
producir conocimientos que estén al servicio de la acción, es
decir del cambio y de la transformación de la realidad que se
aborda.
El investigador se considera un interventor que busca
promover el aprendizaje y el conocimiento, y ayudar al
“sistema cliente” (organización), preparando las condiciones
que garanticen una investigación válida en un contexto
caracterizado por la deliberación e intercambio entre los
miembros que intervienen en la situación, para permitir el
cambio tanto de la organización como de ellos mismos. (Balbi,
A , La Ciencia de la Acción como una Teoría Crítica)
DIMENSION ONTOLOGICA DE LA
TEORIA DE ACCION
NATURALEZA DE LA REALIDAD



No son teorías acerca de una realidad
objetiva.
La realidad es cambiante y relativa
La realidad constituye una construcción
social capaz de admitir múltiples
versiones.
DIMENSION ONTOLOGICA DE LA
TEORIA DE ACCION
NATURALEZA DE LA REALIDAD

Relaciona la perspectiva de investigación con
el paradigma positivista solo en los conceptos
relacionados con la verificación de validez de
hipótesis y explicaciones.

La definición del Ser de la teoría de acción es
coherente con la orientación pragmática son
seres para la acción
DIMENSION EPISTEMOLOGICA
DE LA TEORIA DE ACCION
NATURALEZA DEL CONOCIMIENTO





El conocimiento no tiene preexistencia y constituye
una construcción que emerge en la intersujetividad de
las personas de una organización.
Practica -Teoría-Práctica
La acción genera información que puede ser usada
para el diseño de una acción futura.
Los datos son las acciones y constituyen el inicio y el
fin de la teoría
Tanto las personas como las organizaciones aprenden.
Elementos
Los valores

Representa los principios rectores de las acciones (el por qué )

Las normas
Constituyen el deber ser de las acciones, están escritas dentro de
la organización y sirven de control y ayuda en la toma de decisión

Las estrategias
Es el cómo se hace , son las acciones coordinadas para el alcance
de los objetivos
PLANOS DE LA
TEORÍA DE ACCION

Descriptivo
Se conoce y comprende la realidad organizacional

Normativo
Proporciona soluciones a los problemas de la organización

Prescriptivo
Se ofrece posibles acciones a seguir
DIMENSION METODOLOGICA DE
LA TEORIA DE ACCION
PROCEDIMIENTOS PARA ACCEDER AL
CONOCIMIENTO

Teoría explicita.
 Corresponde a los mapas
organizacionales
 Aparentan que guían la
acción en la
organización.
 Es lo que se defiende.

Teoría en uso

Gobiernan la acción

Se ponen de manifiesto
cada vez que las
personas actúan.

Es lo que se hace.
Lo que se hace responde a patrones defensivos dentro de la
organización en las cuales se elude todo aquello que se considere
amenazante
PREMISAS BASICAS DE
LA TEORIA DE ACCION




Finalidad diagnosticar problemas de las organizaciones y
ayudarlas a cambiar.
Ayuda a las personas de una organización a convertir las
teorías explicitas en teorías en uso.
Existe contradicciones entre las teorías explicitas y las teorías
en uso.
Diferenciar acciones para ambas teorías
Teoría explicita
Encuestas y entrevistas
Teoría en uso
Modelos I
Modelos II
TEORIA EXPLICITA
1.
Problema puntual para su efectividad
1.
2.
2.
3.
Conocimientos que se requieren
Habilidades por desarrollar.
Escritura de estrategias para la solución del
problema .
Guión + columna de emociones
TEORIA EN USO
MODELO I
 Plano descriptivo
 Promueve aprendizaje limitados que solo
pueden provocar cambios en la conductas.
 Inhibe el aprendizaje doble.
 La toma de decisiones esta centrada en una
sola persona.
Modelo I

Principales Valores


Definir en forma simple las
metas a alcanzar
Maximizar las ganancias y
minimizar las perdidas

Estrategias de Acción

Fuerte defensa de las
posiciones

Análisis privado de las
propias acciones y de la de los

Suprimir sentimientos
negativos

Tener comportamiento racional
otros

Protegerse y proteger a los
demás

Consecuencias de las Estrategias de Acción



Desarrollo de normas grupales defensivas
Sin oportunidad genuina para compromisos analizados
El individuo se percibe a la defensiva personal, interpersonal y grupal
MODELO II







Las teorías se dan en el plano normativo y
prescriptivo.
Son explícitamente defendidas
Deben ser usadas
Son introducidas por el investigador
Capaces de desarticular las rutinas defensivas
Promueven el aprendizaje doble
Estimulan la construcción de una acción colectiva
SISTEMA DE APRENDIZAJE
LIMITADO
Rutinas
Inhiben el
aprendizaje
doble
Defensivas
Sobreprotegen a
los individuos y las
organizaciones
Producen: estrategias
individuales de elusión y
ocultamiento
SISTEMA DE APRENDIZAJE
LIMITADO
Desafíos
Cambios
de valores
Teoría en
uso Modelo
II
Modelo II

Principales Valores






Promoción de la información valida
Útil para la toma de decisión y
adopción de juicios.
Impulsa oportunidades para la
escogencia de opciones informadas
Obligación interna para opciones
Monitoreo de la ejecución de las
opciones

Estrategias de Acción




Combinar la defensa con
preguntas
Ilustra las evaluaciones con
datos observables
Probar hipótesis públicamente
Protegerse pero permitir que
otros participen sin inhibir el
aprendizaje y las soluciones de
los problemas
Consecuencias de las Estrategias de Acción
 Minima actitud defensiva por parte del individuo,
interpersonal y grupal
 Existencia de normas orientadas al aprendizaje en grupo
 Oportunidades genuinas para compromisos analizados
HERRAMIENTAS Y PROCEDIMIENTOS
METODOLÓGICAS PARA ESTUDIAR LA
ORGANIZACIÓN

Herramientas




Entrevistas
Escalas de inferencias
Mapas organizacionales
Procedimientos

Método etnográfico

Aplicación de entrevistas y observación participante





Se obtienen datos acerca de lo que las personas y grupos dicen y hacen
Interpretación por parte de las personas acerca de los datos
obtenidos sobre lo que dicen y hacen.
Tratamiento de la información.
Categorización de las conductas de los actores sociales»
impone significados por parte del investigador
Prescripciones para reeducar las teorías en uso.
Escala de inferencia

Está técnica es también conocida como Saltos de Abstracción,
haciendo referencia a los saltos que realiza nuestra mente
desde un evento o hecho concreto a generalizaciones no
verificadas.

La Escalera de Inferencias provee la estructura para
descomponer la forma en que se observan los acontecimientos
y ver cómo se construye la interpretación de un hecho.

Es un modelo hipotético de cómo las personas elaboramos
conclusiones.
Escalera de inferencia
Consta de cuatro escalones.
 El primero es la observación de los acontecimientos,
sean éstos una conversación o un comportamiento.
 A esta observación cada uno de nosotros le da su
interpretación, en función de los elementos que ha
seleccionado,
 el luego se le imponen significados a los
acontecimientos, y se realizan inferencias que se
incorporan como modelos mentales.
 Finalmente cada uno realiza acciones acordes con los
modelos mentales creados.
Escalera de Inferencia
Realizo actos según mis creencias.
Adopto creencias sobre el mundo.
Extraigo conclusiones.
Tengo supuestos basados en
los sentimientos que añadí.
Añado sentidos culturales y
personales.
Selecciono datos de lo que
observo.
Observo experiencias y
extraigo datos.
ENTREVISTAR Y OBSERVAR A LOS
PARTICIPANTES
-REUNIÓN GRUPAL
-ENTREVISTAR A CADA DIRECTOR INDIVIDUALMENTE
LA REALIZACIÓN DE
ENTREVISTAS

INTENTAR DESCUBRIR PUNTOS DE VISTA, EVALUACIONES Y
AFIRMACIONES DE LOS DIRECTORES ACERCA DE SÍ MISMOS, DE SUS
CODIRECTORES Y DE LA ORGANIZACIÓN.

PEDIRE EJEMPLOS, INVESTIGAR SUS RESPUESTAS, VERIFICARLAS DE
FORMA PRELIMINAR Y EXPLORAR LAS INCOHERENCIAS.

LOS ENTREVISTADOS EMITEN PUNTOS DE VISTA SOBRE VALORES CON
LOS QUE ACTÚAN. SE INTENTA INDAGAR ACERCA DE LAS DIVERSAS
OPINIONES SOBRE LO QUE SUCEDE EN LA ORGANIZACIÓN.

INDAGAR SOBRE POSIBLES EXPLICACIONES CAUSALES ACERCA DE
LO QUE OCURRE EN LA ORGANIZACIÓN.

VERIFICAR LA VERACIDAD DE LAS RESPUESTAS.
LOGRAR INFORMACIÓN Y
COMPRENSIÓN
-COMPRENDER EL MODO DE RAZONAR DE LOS
DIRECTORES
-¿CONOCEN LA EXISTENCIA DE POLÍTICAS INTERNAS
DE LA ORGANIZACIÓN? Cuánta claridad hay respecto de
las causas de esas políticas?
-¿Qué experiencias les llevaron a comprender que las buenas
ideas técnicas no se implementan por sí mismas?
-¿Cuándo reconocen que no actúan de forma coherente?
IDENTIFICACIÓN DE INCOHERENCIAS

Las inconsistencias permiten llegar a las defensas. Durante las
entrevistas los interrogados pueden corregir incoherencias
aportando información que dieron por sabida, o que
simplemente no dieron.
LA VERIFICACIÓN DE INFERENCIAS

El investigador infiere lo que quieren decir los que responden.
Son creaciones de los investigadores. Su validez debe ser de
alguna manera medida, u observada.
ESCUCHAR

Escuchar todo lo que los investigados defienden, evalúan o
afirman y estar atento a a sus argumentaciones y a su
disposición al análisis y verificación de sus puntos de vista.

Estas tres reglas constituyen una definición operativa de la
actividad de escuchar.
VALORES DOMINANTES, RELACIONES Y
ACCIONES CONTRAPRODUCENTES.
CATEGORIZAR.

Organizar las respuestas en función de los valores
institucionales dominantes, las relaciones entre los directores
durante sus reuniones y las posibles consecuencias
(efectividad) de sus acciones.

Lo anterior podrá revelar los fundamentos del razonamiento
causal de los directores acerca del mundo que estaban creando.
ORDENAR LAS CONCLUSIONES PARA
EL APRENDIZAJE Y LA ACCIÓN.


Continuar con sesiones de retroalimentación.
Objetivos: describir lo descubierto en las entrevistas,
alentar la ratificación o rectificación de las
conclusiones, construir una relación de creciente
confianza entre ellos y el entrevistador, planificar
acciones para modificar las actividades
contraproducentes que se quieran corregir, planificar
los pasos de intervención requeridos para implementar
la corrección, facilitar el compromiso interno con los
pasos de la intervención.
EL PROCESO DE
RETROALIMENTACIÓN.




Organizar el material para describir las variables que
causan las actividades funcionales y disfuncionales del
grupo bajo estudio.
Las variables debe organizarse en un modelo que
muestre explícitamente cómo han ido evolucionando .
El modelo debe explicitar las responsabilidades
personales de cada entrevistado.
El modelo debe presentarse en la forma de un mapa de
acción.


El proceso de retroalimentación aporta un
cuadro holístico y sistémico de la realidad
grupal.
Los mapas de acción son una forma de
combinación de acontecimientos que busca
explicar una estructura tanto como el proceso
que le da su nacimiento.
…..pregunté por qué estaba cada vez más
cerca del mundo empresarial y más lejos de las
escuelas.
Y él contestó: "para una persona interesada en
el cambio organizacional, es más útil
vincularse con las empresas. Las escuelas no
siempre tienen mucha vocación de cambio. Tal
vez porque a quienes se quedan en ellas les
gustan como son".
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