UNIVERSIDAD NACIONAL DE
COLOMBIA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS
PROGRAMA DE EDUCACION CONTINUADA
REINGENIERIA EN
ENTIDADES DE
SALUD
QUE ES REINGENIERIA DE
PROCESOS ORGANIZACIONALES
(I)
Repensar
y
REDISEÑAR
radicalmente los procesos de las
EPS, hospitales o clínicas,
logrando cambios y mejoras en
las medidas de desempeño
como:
• La totalidad del hospital,
clínica, etc., servicios que
presta; atención médica; manejo
de personal, desempeño de las
diferentes secciones.
QUE ES REINGENIERIA DE
PROCESOS ORGANIZACIONALES
(II)
• Hay que ser ambiciosos en los
cambios y lograr mejoras del
90% al 95%, no conformarse.
• Reinvertir
los
procesos,
reinventar la organización.
• Romper reglas, mitos y
paradigmas y finalmente hacer
uso de la tecnología de manera
creativa.
QUIEN PUEDE HACER
REINGENIERIA?
• No se necesita ser un experto para rediseñar un proceso.
• Ser ajeno al proceso es muy conveniente.
Vea siempre las cosas a través de los ojos del paciente.
• Es no es un equipo de trabajo.
• No es difícil tener grandes ideas.
PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA
• Lidere desde arriba.
• Diseñe de afuera hacia adentro.
• Organice alrededor de los procesos,
no de las tareas.
• Resuma el proceso de información.
• Trate los discursos dispersos como
centralizados.
• Interrelacione las actitudes paralelas
en lugar de integrar resultados.
• Combine las iniciativas de arriba
hacia abajo con las de abajo hacia
arriba.
DIEZ FORMAS DE HACER
REINGENIERIA E UN PROCESO
EN UNA ENTIDAD DE SALUD (I)
• Elimine la burocracia
• Elimine la duplicación
• Evaluación del valor agregado
• Reducción
proceso
del
• Prueba de errores
tiempo
del
DIEZ FORMAS DE HACER
REINGENIERIA E UN PROCESO
EN UNA ENTIDAD DE SALUD (II)
•
Sistematización de procesos
•
Eficiencia en el uso de equipo
•
Lenguaje simple
•
Estandarización
•
Alianzas con proveedores
RESULTADOS
• Organizaciones planas.
• Alta tecnología combinada con alta calidad
humana.
• Mejorar en eficiencia, efectividad y adaptabilidad.
• Quien no genere valor agregado desaparece.
COMO HACERLE REINGENIERIA A UN PROCESO
ACTIVIDAD
SI
NO
NECESARIA PARA PRESENTAR
SERVICIO AL PACIENTE
NO
CONTRIBUYE A LO QUE EL PACIENTE NECESITA?
SI
CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE
LA EMPRESA?
SI
NO
VALOR AGREGADO
REAL
VALOR AGREGADO
PARA EL HOSPITAL
SIN VALOR
AGREGADO
REGISTRAR LA
ORDEN
REGISTRAR LA
FECHA DE RECIBO
REVISIONES Y
AUTORIZACIONES
INVESTIGAR
DATOS
ACTUALIZAR LA
INFORMACIÓN
DEL PERSONAL
TRANSPORTES
REGISTRAR UN
RECLAMO
PREPARAR INFORMES
FINANCIEROS
REPETICIÓN DEL
TRABAJO
ALMACENAMIENT
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS
QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE
LAS ENTIDADES DE SALUD (I)
• Las entidades de salud deben ser sencillas y flexibles.
• Debe haber mayor responsabilidad de todos los funcionarios para
obtener resultados óptimos en las EPS, IPS, clínicas y hospitales.
• Se debe lograr que en las organizaciones se experimente el cambio
para desarrollar las funciones ágilmente, mas rápido y mejor, con
criterios de modernización.
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS
QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE
LAS ENTIDADES DE SALUD (II)
• Dirigir estratégicamente todos los niveles en la entidad de
salud.
• Comprender íntegramente el objetivo de la entidad, por
parte de sus directivas y de todos los funcionarios.
• Las acciones deben ser ágiles, afirmativas y sin
tramitologías innecesarias en toda la gestión médica.
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS
QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE
LAS ENTIDADES DE SALUD (III)
•
•
•
Se debe utilizar la planeación en toda acción como un proceso básico
de la administración, en complemento con: la organización, la
información y el control.
Los controles deben estar justificados en la relación con su costobeneficio (ahorros > 0 igual que al costo de los controles )
la dirección de las entidades de salud deben revisar su forma de
pensar y desarrollar políticas de “ información” para que sea
analizada.
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS
QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE
LAS ENTIDADES DE SALUD (IV)
• Recursos humanos de las entidades de salud.
• La mayoría de los funcionarios deberán desear y tener presente el
éxito de la entidad a la cual prestan sus servicios.
• Si las metas, los medios o los objetivos para lograr el cambio no
quedan claros, los funcionarios se opondrán a ellos.
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS
QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE
LAS ENTIDADES DE SALUD (V)
•
•
•
•
La capacidad para diagnosticar el control puede ser perfeccionada si
los funcionarios pueden analizarlo y planearlo.
El cambio no planeado puede convertirse en un elemento destructivo
para la organización.
En las entidades donde el cambio no ha sido anticipado, los
funcionarios desarrollan destrezas para deshacerlo, sabotearlo o
suprimirlo.
Cualquier cambio que ocurra en alguno de los sistemas y subsistemas
de una entidad de salud afectara su sistema entero.
ASPECTOS ORGANIZATIVOS Y CAMBIOS
QUE SE REQUIEREN EN EL CONTROL DE
LAS ENTIDADES DE SALUD (VI)
• Todo esfuerzo para cambiar implica cambio en las actitudes de
los funcionarios.
• El cambio que exige menos costos para la entidad, involucra los
niveles directivos de la misma.
• El cambio básico se logra creando aquellas condiciones dentro de
las cuales los funcionarios afectados por el, puedan lograrlo en
forma significativa y sistemática.
EVALUACION DEL
CONTROL
INTERNO EN
ENTIDADES DE
SALUD
COMO MEJORAR EL CONTROL
INTERNO
CÓMO MEJORAR EL CONTROL INTERNO
EVALUARLOS PERIÓDICAMENTE
PROBARLOS PARA
CERCIORARNOS SI OPERAN TAL
COMO FUERON DISEÑADOS
A. CUESTIONARIOS
B. FLUJOGRAMAS
C. DESCRIPTIVAMENTE
PRUEBAS DE
CUMPLIMIENTO
METODOS DE EVALUACION PARA
LA AUDITORIA EN ENTIDADES DE
SALUD (I)
1. Muestreo estadístico
En el proceso de la evaluación del control interno un auditor debe revisar
altos volúmenes de documentos.
Es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter
selectivo para hacer inferencias sobre la confiabilidad de determinada
operación.
Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su
representatividad el auditor tiene el recurso del muestreo estadístico, para
lo cual debe tener en cuenta lo siguiente:
•
•
La muestra (grupo de documentos) debe ser representativa del conjunto.
El tamaño de la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del
control interno.
METODOS DE EVALUACION PARA
LA AUDITORIA EN ENTIDADES DE
SALUD (II)
•
•
El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder
hacer una inferencia adecuada.
Siempre habrá un riesgo latente de que la muestra no sea representativa y
por lo tanto de que la conclusión no sea adecuada.
2. Método de cuestionario
Consiste en la evaluación con base a preguntas, las cuales deben ser
contestadas por parte de los responsables de las distintas áreas bajo
examen.
Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que
deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a
determinar si los controles operan tal como fueron diseñados.
La aplicación de cuestionarios ayuda a determinar las áreas críticas de
una manera uniforme.
METODOS DE EVALUACION PARA
LA AUDITORIA EN ENTIDADES DE
SALUD (III)
3. Método narrativo: (prosa )
consiste en la descripción detallada de los
procedimientos mas importantes y las características
del sistema de control interno para las distintas áreas
de la entidad de salud, mencionando los registros y
formularios que intervienen en el sistema.
METODOS DE EVALUACION PARA
LA AUDITORIA EN ENTIDADES DE
SALUD (IV)
4. Método gráfico: (flujogramas )
Consiste en revelar o describir la estructura orgánica de las áreas
y de los procedimientos utilizando símbolos convencionales y
explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de
la entidad.
Ventajas:
* Identifica la ausencia de controles financieros y operativos.
* Permite una visión panorámica de las operaciones o de la
entidad de salud.
* Identifica desviaciones de procedimientos.
* Identifica procedimientos que sobran o que faltan.
* Facilita el entendimiento de las recomendaciones del auditor a la
gerencia sobre asuntos contables o financieros
SISTEMA DE EVALUACION
GENERAL EN ENTIDADES DE
SALUD
Objetivo
Definir fortalezas y debilidades de la institución de salud, mediante una
cuantificación a través de cuestionarios, calificaciones, planillas y
observaciones, recomendaciones y gráficas..
Evaluación
Mediante el examen de los objetivos y los elementos del sistema de control
interno, tales registros, estados financieros, integridad y exactitud de las
operaciones, administrativas, técnicas, etc., A la eps, clínica u hospital; sus
divisiones, secciones; áreas.
Ejemplo: servicio de urgencias, consulta médica programada, orientación
al usuario, administración del manejo de personal, etc.
Mecánica
Mediante la planilla de evaluación basada en principios, reglas, normas,
procedimientos, sistemas y manuales de control interno. Esta posee las
siguientes columnas
•
•
•
•
•
Tema o área a evaluar: identifica el área que se pretende evaluar en la
planilla.
Numero de la pregunta: es el numero de pregunta dentro de cada área
evaluada.
Principios básicos: son las preguntas que se realizan para lograr la evaluación
adecuada.
Optimo: puntaje máximo que se puede obtener por pregunta.
Calificación: Calificación asignada por el evaluador. Se asignará así:
4: óptimo
3: algunas desviaciones sin consecuencias graves
2. Desviaciones frecuentes sin incidencias
1: desviaciones frecuentes con consecuencias graves
O: incumplimiento total.
•
•
•
Acumulado: corresponde a la suma acumulada de la columna calificación
Porcentaje: (puntaje individual / óptimo individual) x 100.
Gráfico: muestra de forma gráfica los resultados obtenidos de la evaluacion.
De acuerdo al porcentaje se identifica la marca, por medio de puntos o barras.
Al culminar un área determinada, se obtiene un subtotal que va a la planilla
resumen, la cual permite observar los resultados de forma más generalizada.
Si la calificación es menor de 4 se elaborara un memorando de evaluación, como:
MEMORANDOS DE EVALUACION
EN ENTIDADES DE SALUD
MEMORANDO DE EVALUACIÓN
PARA:
DE:
CIUDAD:
FECHA:
REF. Recomendaciones formuladas en el área.
CONCLUSIONES EVALUACIÓN
DEPENDENCIA:
FECHA:
PLANILLA DE EVALUACIÓN
DEPENDENCIA EVALUADA:
FECHA:
Análisis con el área
Procedimiento actual
auditada
Recomendaciones
INFORME (I)
1. Indica los resultados de las pruebas de
auditoría en entidades de salud, así:
- Referencia
- Procedimiento actual
- Análisis con el área auditada
- Recomendaciones
2. Opinión de auditores y aspectos más
relevantes de las pruebas.
- Conclusiones
3. Informes especializados
(científicos,
técnicos, financieros, de personal y
otros aspectos evaluados )
INFORME (II)
CALIFICACIÓN DE RESULTADOS
NIVELES DE CONTROL SERVICIO
MENOR A 52
DE 53 A 63
DE 64 A 73
DE 74 A 83
DE 84 A 93
MÁS DE 93
AUSENCIA
DEFICIENTE
REGULAR
RAZONABLE
DESTACABLE
CALIDAD
GESTIÓN
PÉSIMO
PÉSIMA
DEFICIENTE DEFICIENTE
REGULAR
REGULAR
BUENO
BUENA
MUY BUENO MUY BUENA
ASEGURADO ASEGURADA
NORMAS PARA EVALUAR
PROCEDIMIENTOS EN ENTIDADES DE
SALUD
PREGUNTAS ADECUADAS
- PREGUNTAS
- IDEAS
- PROBLEMAS
- INQUIETUDES
- INTERROGANTE
CREATIVO
ESTIMACIÓN DEL
PROCESO MENTAL
ESTÍMULOS
PENSAMIENTO
REFLEXIVO Y
CREADOR
HAY QUE HACERLAS SIN TEMOR
PARTE ACTIVA
PROFESOR/ESTUDIANTE
PRODUCEN
RESULTADOS POSITIVOS
DESCUBRIR LO FUNDAMENTAL
DE UN INFORME
- CUAL ES EL INTERÉS POR ALGO
- QUE PROBLEMAS SE TIENEN
INDIVIDUALES O DE GRUPO
- CREAR INTERÉS
- DESPERTAR VOLUNTAD
- DESARROLLAR LA DETERMINACIÓN
DESARROLLAN EL
ENTENDIMIENTO:
- NUEVOS CONCEPTOS
- APLICAN INFORMES
- ACTIVIDADES APRECIATIVAS
- EVALUACIÓN DE RESULTADOS
- MODIFICAN CREENCIAS
- ATENCIÓN HACIA CAUSA- EFECTO
COMPRUEBA OBJETIVOS METAS O
REALIZACIONES
COMO ES UNA PREGUNTA
BUENA?
• QUE
SEA
BREVE: Palabras
precisas para expresar el problema
• QUE SEA CLARA: Preguntar solo
una cosa clara y definidamente.
• QUE SEA PRECISA: Preguntas
sencillas y precisas.
• QUE SEA ORIGINAL: Preguntas
relacionadas con el tema y que
originen interés.
• PENSAR
PARA
HACERLA
(INCENTIVO)
CLASES DE PREGUNTAS (I)
• MEMORIA: Quien fundó a Cali?
• ORGANIZACIÓN: Cómo se hace un
documento?
• CREADORAS: De qué modo podemos mejorar
el control?
• RAZONAMIENTO FORTUITO: Por qué no se
puede eliminar el racionamiento de luz?
• DE EVALUACIÓN: Es correcto y adecuado el
procedimiento?
• DE INFERENCIA: Le gusta la Administración
actual de la Empresa?
CLASES DE PREGUNTAS (II)
• DE INFORMACIÓN: Qué hace que los informes sean aplicables?
• DE COMPARACIÓN: Qué es más importante, el Control o la
Auditoría interna.
• DE ANÁLISIS: Qué hace complicados los controles?
• DE INTERPRETACIÓN: Qué quiere decir manual?
• SACAR CONCLUSIONES: El procedimiento es el adecuado?
• PARA SACAR APLICACIONES: Qué método es más conveniente?
CLASES DE PREGUNTAS (III)
• OTROS USOS: Qué pasa si se modifica?
• ADOPTAR:
Hay otros iguales a esta?
Qué ideas se sugieren?
Qué puede mejorar?
• MODIFICAR: Qué pasa si se modifica?
•
Qué otros cambios se
pueden hacer?
• AUMENTAR: Qué se puede agregar?
Qué se puede exceder?
• REDUCIR: Qué se puede quitar?
Cómo se puede reducir?
CLASES DE PREGUNTAS (IV)
• SUBSISTIR:
Qué otra cosa habría?
Qué otro proceso habría?
Qué otro plan habría?
Qué otro enfoque habría?
• REORDENAR
Cuál sería otro esquema?
Cuál sería otra secuencia?
Sería mejor antes?
Sería mejor después?
Sería mejor más tarde?
CLASES DE PREGUNTAS (V)
• INVERTIR
Qué pasaría si fuera al revés?
Qué pasaría si lo volteáramos?
Qué pasaría si se devolviera el
proceso?
• COMBINAR
Es
posible unir estos dos
procedimientos?
Es posible hacer una mezcla?
Se
pueden cambiar las
unidades?
MEDIDAS
INFORMES
PROYECTADOS
PLAN DE DESARROLLO
ESTADOS FINANCIEROS
(BAL GENERAL, PyG)
ÍNDICES/RAZONES/
INDICADORES
TABLEROS DE MANDO
INFORMESREALES/EJECUTADOS
PLAN DE DESARROLLO
CUMPLIDO
ESTADOS FINANCIEROS
(BAL GENERAL, PyG)
ÍNDICES/RAZONES/
INDICADORES
TABLEROS DE MANDO
O
VS
LANEACIÓN
•TOMAR DECISIONES
•CAMBIAR LA PLANEACIÓN Y
SU INFORMACIÓN
JECUCIÓN
MODIFICAR
CAMBIAR
MODERNIZAR
RETROALIMENTAR
ARIACIÓN
E
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CONCLUSIONES
RECOMENDACIÓN
INFORMES DE EJECUCIÓN
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F
E
C
T
O
S
CONTROL DE GESTION EN
ENTIDADES DE SALUD (I)
Existe control sobre un proceso o actividad cuando este se
desarrolla dentro de parámetros determinados, sujetos a un
margen de error preestablecido y cuenta con un control
sistemático, objetivo y oportuno para corregir posibles
desviaciones del rumbo.
CONTROL DE GESTION EN
ENTIDADES DE SALUD (II)
Principios:
• La responsabilidad está sobre quien
establece objetivos,
• Verifica tendencias y desviaciones y
toma acciones correctivas las cuales
deben
quedar
claramente
establecidas.
• El punto esencial del control radica
en la toma de medidas correctivas.
• El propósito fundamental del Control
de Gestión en Entidades de Salud es
la búsqueda permanente de mayor
eficiencia.
CARACTERISTICAS ESENCIALES DEL
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
(I)
•
•
•
•
TOTALIDAD No se miran aspectos parciales, sino el conjunto.
EQUILIBRIO Cada aspecto tiene su peso justo, sin dejara que la formación
técnica, comercial, del directivo, deforme la realidad dando más importancia al
factor que él conoce mejor.
OPORTUNIDAD Las acciones correctivas deben realizarse a tiempo si se
quiere que sean eficaces.
EFICIENCIA Se busca la consecución de los objetivos y se apunta al centro
de los problemas.
CARACTERISTICAS ESENCIALES DEL
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION
(II)
•
•
•
INTEGRACIÓN Los diversos factores se
contemplan dentro de la estructura de la
empresa para ver las repercusiones de cada
problema en el conjunto de la empresa.
CREATIVIDAD Continua búsqueda de
ratios significativos y standards para conocer
mejor la
realidad de la empresa y
encaminarla más certeramente hacia sus
objetivos.
IMPULSO A LA ACCION: Debe alertar al
directivo forzándole a una toma decisiones
sobre los aspectos negativos de las
realizaciones e impulsar las acciones
correctivas adecuadas.
REQUISITOS DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
• Debe comparar constantemente los resultados reales
obtenidos con los previstos.
• Debe permanecer apoyado en objetivos claramente
establecidos que permitan proyectar la empresa hacia el
futuro.
• Debe mantenerse lo suficientemente actual y flexible para
cambiar el rumbo de la empresa cuando se considere
necesario.
• Debe concentrarse en evaluar primordialmente la actividad
productiva que es la única que genera riqueza y
prosperidad para la comunidad.
• La información que se requiere para un correcto manejo del
control de gestión en Entidades de Salud puede estar
representada en gráficos, cuadros de mando, índices e
indicadores.
CARACTERISTICAS DEL
CONTROL DE GESTION EN
ENTIDADES DE SALUD
• Concentra el énfasis de la gerencia en el como, o sea lo
dinámico, en contraste con el que, o sea lo establecido.
• Permite el desarrollo de la capacidad creadora y de la
imaginación por encima del orden y la rutina.
• Proyecta la actividad de las personas en función del futuro y
no del pasado.
• Incorpora la información en su acepción mas amplia como un
importante factor de producción para proyectar el futuro, mas
que para registrar el pasado.
• Enfoca los esfuerzos de la gerencia hacia la producción de
rendimientos mas que hacia la consecución de resultados.
• Concentra el esfuerzo hacia la actividad productiva, en
contraste con la actividad especulativa que no genera riqueza
para la comunidad.
COMPONENTES DEL CONTROL
DE GESTION EN ENTIDADES DE
SALUD
•
•
•
•
LA INFORMÁTICA DE GESTIÓN. Se relaciona con los Sistemas de
Información Gerencial que constituyen la base para definir objetivos y tomar
decisiones.
TÉCNICAS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL. Permiten el desarrollo
adecuado de los procesos de seguimiento y control.
TÉCNICAS DE COORDINACIÓN Y GESTIÓN. Se apoya en los llamados
cuadros de mando y se usan exclusivamente al nivel de la alta dirección.
TÉCNICAS DE DECISIÓN. Se desarrolla con la aparición de los modernos
equipos de procesamiento y computación de datos.
ATRIBUTOS DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE
SALUD
•
•
•
•
•
•
•
Objetividad
Totalidad
Oportunidad
Eficiencia
Integración
Dinámica
Responsabilidad
INSTRUMENTOS DE CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE
SALUD
•
•
•
•
•
Índices
Indicadores
Cuadros de mando
Gráficas
Análisis
comparativos
• Control integrado
SISTEMA NACIONAL DE EVALUACION
DE RESULTADOS Y GESTION
• Medir y promover la calidad de los resultados de los administradores
públicos.
• Analizar la eficiencia de la administración en la formulación y
ejecución de políticas.
• Generar información adecuada para la toma de decisiones.
• Informe del cumplimiento de metas.
AUTOEVALUACION DE GESTION
Y RESULTADOS
• Todas las entidades de la Rama Ejecutiva del
Sector Público del nivel Nacional deben organizar
al interior de sus dependencias un mecanismo de
Autoevaluación de Gestión y Resultados.
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(I)
1. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
Solo se podrán evaluar los resultados si
previamente se han determinado con precisión
cuales son los objetivos que se quieren
alcanzar.
Comprende:
• Que se quiere conseguir (diagnostico y
definición de la meta)
• Asignar recursos y tiempos
La utilización de los recursos no implica el
logro de los objetivos.
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(II)
2. MEDICION DE RESULTADOS
Concepto de indicadores:
Cualquier elemento cuantitativo que establezca una relación entre dos
cantidades relacionadas con cualquier operación, para conocer su
comportamiento.
Tipos de indicadores:
- Costo
- calidad
- Tiempo
- cantidad
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(III)
Requisitos de los indicadores:
• Cuantitativos
• Lógicos
• Objetivos
• Confiables
• Oportunos
• Coordinados
• Adecuados
• Económicos
• Flexibles
• Comparativos
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(IV)
3. COMPARACION DE RESULTADOS
CONTRA OBJETIVOS
Es la información del avance hacia el
logro de los objetivos (eficacia) y de la
utilización de los recursos (eficiencia ).
Características:
- Permite
la
identificación de
variaciones
- Pueden ser por el período total o
acumulado
- Se combina normalmente con el
reporte de resultados.
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(V)
Recomendaciones
- Utilización de proyecciones futuras
- Presentación en forma clara
(columna
para
los
resultados
alcanzados, para las variaciones y
para los estándares )
- Administración por excepción. Solo
se recibe información si existen
desviaciones.
- Comunicación con el fin de que
exista una retroalimentación de ideas
y redunde en el alcance de los
objetivos.
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(VI)
4. ANALISIS DE LAS CAUSAS DE
DIFERENCIAS ENTRE INDICADORES Y
RESULTADOS REALES
Esfuerzo del análisis
Normalmente debe hacerse por el responsable
y solo ocasionalmente por los asesores.
Grado de esfuerzo (investigación de causas
inmediatas). Aplicar la regla de costobeneficio. Base: muestreo dirigido - por
excepción-
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(VII)
Oportunidad de análisis:
Su costo debe equilibrarse contra la
descubrimientos indebidamente atrasados.
perdida de valor por
Técnicas de investigación para el análisis de variaciones:
Examen documental
Entrevista
Observación
Calculo
Inspección física
Confirmación.
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(VIII)
5. DETERMINACION DE LA ACCION
CORRECTIVA
• Se debe reflexionar que sucede si no se
hacen las modificaciones (la acción
correctiva se basa en una completa
evaluación del futuro).
• Deben evaluarse las alternativas
disponibles y tomarse la decisión por la
persona que tiene la autoridad lineal de
la operación.
• Actividades
a
desarrollar:
complementación del análisis, si se
requiere una prueba final sobre la
calidad del análisis sobre todo si este
fue delegado.
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(IX)
• Evaluación de alternativas: resultado a corto y a largo plazo.
Beneficios en una orientación versus restricciones
• En otra. Evitar los estereotipos.
• Decisión: debe evitarse crear nuevos problemas al resolverse los
actuales.
• Debe eliminarse la tendencia a detenerse cerca de la acción final.
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(X)
6. TOMA DE ACCION
• El responsable de la operación
• Cuando por presión del tiempo lo haga personal
• Auxiliar o asesor se debe informar al responsable de la operación.
DESARROLLO DEL CONTROL DE
GESTION EN ENTIDADES DE SALUD
(XI)
IMPLEMENTACION
• Posibilidad de cumplimiento inmediatomediato.
• Debe explicarse por que se toma la acción para
evitar la resistencia al cambio y que se
interprete como arbitraria.
• Deben darse instrucciones necesarias para
indicar:
• Urgencia de la acción
• Personal involucrado
• Complejidad de las acciones a realizar.
• Debe existir un control posterior para asegurar
que la acción se realizo como se esperaba
(seguimiento )
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