CAPÍTULO 3
ANÁLISIS
COMPETITIVO Y DE
LA INDUSTRIA
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1
“El análisis es el punto crítico de
partida del pensamiento estratégico.”
Kenichi Ohmae
“Las cosas siempre serán
diferentes: lo que vale es el arte de
dilucidar qué diferencias son “Cita”
importantes.”
Laszlo Birinyi
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¿Qué es el análisis de situación?
Dos consideraciones
El entorno macro o externo
de la empresa

Condiciones de la industria
y competitivas
El entorno micro o interno de
la empresa

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Competencias,
capacidades, recursos,
fortalezas y debilidades, y
competitividad
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4
Figura 3.1.
Los componentes del entorno macro
de la empresa
ENTORNO MACRO
La economía
en su conjunto
Proveedores
Sustitutos
EMPRESA
Firmas rivales
Compradores
Nuevos
participantes

INDUSTRIA INMEDIATA Y
ENTORNO COMPETITIVO
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Consideraciones fundamentales respecto
del entorno competitivo y del sector
Rasgos
económicos
predominantes
del sector
Fuerzas
competitivas e
importancia de
cada una de ellas
Análisis de los
competidores
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Impulsores del
cambio en el
sector
Factores clave
para el éxito
Conclusiones:
atractivo del
sector
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¿Cuáles son las características
económicas dominantes de la industria?
Pregunta 1:
 Tamaño del mercado y ritmo de crecimiento
 Alcance de la rivalidad competitiva
 Número de competidores y sus tamaños relativos
 Predominio de la integración hacia delante y hacia atrás
 Barreras al ingreso y a la salida
 Naturaleza y ritmo del cambio tecnológico
 Características del producto y del cliente
 Economías de escala y efectos de la curva de la
experiencia
 Uso de capacidad y requerimientos de recursos
 Rentabilidad del sector
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8
Efecto de la curva de experiencia
 Existe una curva de experiencia cuando los
costos unitarios de una empresa disminuyen en la
medida que aumenta el volumen acumulado de
producción, debido a

La acumulación de conocimientos de
producción

Dominio cada vez mayor de la tecnología
 Mientras mayor sea el efecto de la curva de
experiencia, mayor será la ventaja en costos de la
empresa que tenga el mayor volumen de
producción
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Ventajas en costo de los diferentes
efectos de curvas de experiencia
Costo por unidad
Figura 3-3.
$1
$1
.90
.80
.81
.70
.64
.49
1
Millón de
unidades
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2
Millones
de
unidades
4
Millones
de
unidades
.729 Reducción de
costo en 10%
.512 Reducción de
costo en 20%
.343 Reducción de
costo en 30%
8
Millones
de
unidades
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11
Pregunta 2: ¿Cómo es la competencia y qué
tan fuertes son las fuerzas competitivas?
Objetivo
 Identificar
Las fuentes principales
de fuerzas competitivas
La importancia de estas
fuerzas
 Herramienta analítica clave
 Modelo de cinco fuerzas
de la competencia
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Figura 3-4. Modelo de cinco fuerzas de la
competencia
Productos sustitutos
(de empresas en
otros sectores)
Proveedore
s de
insumos
estratégicos
Rivalidad
entre
vendedores
competidores
Compradores
Nuevos
participantes
potenciales
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Análisis de las cinco fuerzas competitivas:
cómo hacerlo
 Evaluar la fuerza de cada una de las cinco fuerzas competitivas
(¿Importante? ¿Moderada? ¿Débil? )
 Rivalidad entre competidores
 Competencia de productos sustitutos
 Amenaza competitiva de nuevos
participantes potenciales
 Poder de negociación de los proveedores
y colaboración entre éstos y los
vendedores
 Poder de negociación de los
compradores
y colaboración entre éstos y los
vendedores
 Explicar de qué manera cada fuerza actúa para crear presión
competitiva: ¿Cuáles son los factores que hacen que cada fuerza sea
importante o no?
 Decidir si la competencia global (el efecto combinado de las cinco
fuerzas competitivas) es brutal, feroz, importante, normal o moderado,
o débil
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Rivalidad entre vendedores en competencia
 Por lo general es la más poderosa de las cinco fuerzas
 El factor fundamental para determinar la fuerza de la rivalidad
es qué tan activa y dinámicamente los rivales emplean las
diversas armas de la competencia para manipularlas en busca
de una mejor posición en el mercado y mayores ventas








¿La competencia con base en el precio es vigorosa?
¿Se hacen esfuerzos activos para mejorar
la calidad?
¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejores
características de desempeño?
¿Los rivales se apresuran para ofrecer mejor
servicio al cliente?
¿Grandes cantidades de publicidad y
promociones de ventas?
¿Esfuerzos activos para desarrollar una
red más fuerte de distribuidores?
¿Innovación activa de productos?
¿Uso activo de otras armas de rivalidad?
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¿Qué provoca que la rivalidad sea más fuerte?
 Manipular de manera activa por la posición entre rivales, y frecuentes
lanzamientos de nuevas ofensivas para obtener mayor participación en
el mercado
 Una o más empresas inician movimientos para mejorar su posición
a expensas de los rivales
 Muchas empresas relativamente iguales en tamaño y capacidades
 Crecimiento lento del mercado
 Las condiciones del sector incitan a algunas empresas a ponerse a la
ofensiva para aumentar su volumen y participación en el mercado
 Los clientes tienen costos bajos para cambiarse a las marcas rivales
 Un movimiento estratégico exitoso supone una elevada recompensa
 Cuesta más salirse del sector que permanecer en él
 Las empresas cuentan con diversas estrategias, prioridades
competitivas, recursos y países de origen
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Factores que afectan la importancia de la
rivalidad
Las “armas” de la
rivalidad competitiva
•Precios más bajos
Características más
atractivas
Mejor desempeño del
producto
Mayor calidad
Imagen de marca y
atractivo más fuertes
Mejor capacidad de
servicio al cliente
Selección más amplia
de productos
Red de distribuidores
mayor o mejor
Mayor innovación de
producto
Garantías más largas
Mayores niveles de
publicidad
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Rivalidad entre
vendedores en
competencia
Esfuerzos de
los rivales para
lograr una
mejor posición
en el mercado,
mayores
ventas y
participación
en el mercado,
y ventaja
competitiva
Por lo general, la rivalidad es más fuerte cuando:
•Los rivales son muy activos haciendo nuevos
movimientos para aumentar las ventas y la
participación en el mercado
La demanda de los compradores crece con lentitud
El número de rivales va de 5 hasta 12, o más
Los rivales son más o menos del mismo tamaño y
capacidad
Para el comprador, los costos para de cambiar de
marca son bajos
Uno o más rivales está insatisfecho con la posición y
participación en el mercado actuales y emprende
movimientos agresivos para mejorar sus perspectivas
en el mercado
Cuando los rivales tienen diversas estrategias y
objetivos, y se ubican en distintos países
Cuando uno o dos rivales tienen estrategias
poderosas y los demás batallan por permanecer en el
negocio
Por lo general, la rivalidad es más débil cuando:
Los rivales se mueven con poca frecuencia, o bien
en una forma no agresiva para obtener mayores
ventas y participación en el mercado a expensas de
los rivales
La demanda de los clientes crece con rapidez
Los costos para el comprador de cambiar de
proveedor son elevados
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Principio de los mercados competitivos
La manipulación competitiva entre firmas
rivales es dinámica y en cambio
permanente
 En la medida que los miembros del
sector inician nuevos movimientos
ofensivos y defensivos
 En la medida que el énfasis cambia de
una comninación de armas
competitivas a otra
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Fuerza competitiva ante un ingreso potencial
 La seriedad de la amenaza depende de:
 Barreras al ingreso
 Reacción de las firmas existentes ante
el ingreso
 Las barreras existes cuando
 Los recién llegados confrontan
obstáculos
 Los factores económicos colocan en
desventaja al potencial recién llegado
en relación con las firmas establecidas
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Factores que afectan la amenaza del ingreso
Las amenazas de entrada son
mayores cuando
El conjunto de candidatos es
grande
La rivalidad entre
Las barreras al ingreso son
Las amenazas de entrada
escasas, o bien fáciles de
vendedores en
superar por los candidatos
son más débiles cuando
competencia
probables al ingreso
El grupo de candidatos
Cuando los miembros
al ingreso es pequeño
existentes del sector buscan
Las barreras al ingreso
expandir su alcance en el
son elevadas
mercado entrando a
Los competidores
Las presiones competitivas que segmentos de producto o
existentes batallan para
vienen de la amenaza de la entrada áreas geográficas en las que
lograr buenas utilidades
hoy en día no tienen
de nuevos rivales
La perspectiva del sector
presencia
es de riesgo o incierta
Los miembros del sector
La demanda de los
obtienen utilidades atractivas
compradores crece con
La demanda de los
Nuevos
participantes
lentitud o está estancada
compradores crece con
potenciales
rapidez
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Barreras comunes al ingreso
 Economías de escala considerables
 Existencia de fuertes efectos en la curva
de aprendizaje
 Fuertes preferencias de marca y lealtad
de los clientes
 Grandes requerimientos de capital y/u otros
requerimientos de recursos especializados
 Desventajas de costo independientes del tamaño
 Dificultades para obtener acceso a los canales de
distribución
 Políticas regulatorias, aranceles, restricciones al
comercio
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23
Principio de los mercados competitivos
La amenaza de ingreso es más fuerte cuando:

Las barreras de ingreso son bajas

Existe un grupo considerable de
candidatos al ingreso

Los participantes están poco dispuestos o
no pueden contrarrestar los esfuerzos de
los recién llegados

Los recién llegados pueden esperar
obtener ingresos atractivos
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Fuerza competitiva de productos
sustitutos
Concepto
Los sustitutos importan cuando los clientes se
sienten atraídos a los productos de empresas que se
encuentran en otros sectores
Ejemplos




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Anteojos contra lentes de contacto
Azúcar contra edulcorantes artificiales
Periódicos contra la televisión contra Internet
El correo electrónico contra la mensajería
contra el “correo lento” (la oficina postal)
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Cómo decir si los productos sustitutos son
una fuerza importante
 Las ventas de los sustitutos
crecen con rapidez
 Los productores de sustitutos
planean agregar nueva
capacidad
 Las utilidades de los
productores de sustitutos
están en aumento
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Factores que afectan la competencia de
sustitutos
Las presiones
competitivas de los
sustitutos son más débiles
cuando:
•Los buenos sustitutos no
son fáciles de conseguir, o
no existen
Los sustitutos tienen un
precio más elevado en
relación con el desempeño
que proporcionan
El costo de cambiarse a
los sustitutos es muy
elevado para los
compradores
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Firmas en
otros sectores
que ofrecen
productos
sustitutos
Presiones competitivas que vienen
de los intentos de empresas fuera
del sector de convencer a los
compradores para que se cambien
a sus productos
Rivalidad entre
vendedores en
competencia
Las presiones competitivas
de los sustitutos son más
fuertes cuando:
Los buenos sustitutos son
fáciles de conseguir, o bien
están surgiendo otros
nuevos
Los sustitutos tienen un
precio más bajo en relación
con el desempeño que
proporcionan
Los compradores tienen
que pagar precios bajos
para cambiarse a los
sustitutos
Los compradores se
sienten más cómodos al
usar sustitutos
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27
Principio de los mercados competitivos
La amenaza competitiva de los
sustitutos es más fuerte cuando:
Están fácilmente disponibles
Poseen un precio atractivo
Se cree que poseen características
mejores o comparables
Los costos de cambiar de proveedor
son bajos para los clientes
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28
Presiones competitivas de los proveedores
y colaboración entre proveedor y vendedor
 El que las relaciones entre proveedores y
vendedores representan una fuerza
competitiva débil o poderosa depende de:
 Si los proveedores pueden ejercer un
suficiente poder de negociación para
influir en su favor sobre los términos
del abastecimiento
 El alcance y la importancia
competitiva de las alianzas en
colaboración entre uno o más
vendedores y sus proveedores
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29
Fuerza competitiva de los proveedores
 Los proveedores son una fuerza competitiva poderosa
cuando:
 El artículo representa una parte importante de los
costos del producto, es crucial para el proceso de
producción, y/o afecta de manera significativa la
calidad del producto
 Para los compradores es muy costoso
cambiar de proveedor
 Tienen buena reputación y una
demanda cada vez mayor
 Pueden abastecer un componente de manera más
barata de la que los miembros del sector pueden hacer
por sí solos
 No tienen que batallar con sustitutos
 Las firmas compradoras no son clientes importantes
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30
Factores que afectan el poder de negociación
de los proveedores
Proveedores de
materias primas,
partes,
componentes u
otros insumos
Presiones
competitivas que
surgen del poder de
negociación de los
proveedores y de la
colaboración entre
éstos y los
vendedores
Rivalidad
entre
vendedores
en
competencia
El poder de negociación de los proveedores es más fuerte cuando:
• Los costos de cambiar de proveedor son altos para el vendedor
 Algunos proveedores son una amenaza a la integración hacia delante, a las
operaciones de los clientes
 Los insumos necesarios son escasos
El poder de negociación de los proveedores es más débil cuando:
•Los costos de cambiar de proveedor son bajos para el vendedor
•Existe un auge en la disponibilidad de insumos
•Existen buenos insumos sustitutos, o bien surgen otros nuevos
•La colaboración o alianza entre proveedor y vendedor proporciona oportunidades
atractivas en las que todos ganan
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31
Presiones competitivas: colaboración entre
vendedores y proveedores
 Los vendedores rivales forman alianzas estratégicas de
largo plazo con proveedores selectos, para:
 Promover las entregas justo a tiempo y
reducir los costos de inventario y de logística
 Disponibilidad de los componentes de la
siguiente generación
 Mejorar la calidad de las partes que se abastecen
 Reducir los costos de los proveedores, lo que allana el
camino para disminuir los precios de los artículos que
se abastecen
 La potencial ventaja competitiva podrá ser acumulada por
los rivales en el sector que hacen el mejor trabajo en la
administración de las relaciones de la cadena de
abastecimientos
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32
Principio de los mercados competitivos
Los proveedores son una fuerza
importante, mientras más puedan
ejercer su poder sobre:
Los precios que cobran
La calidad y desempeño de
los artículos que abastecen
Confiabilidad de las entregas
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33
Presiones competitivas de los compradores, y
colaboración entre vendedor y comprador
 El que las relaciones entre compradores y
vendedores representen una fuerza
competitiva débil o importante depende de
 Que los compradores tengan suficiente
apoyo de negociación para influir en su
favor sobre los términos de venta
 El alcance y la importancia
competitiva de las alianzas de
colaboración entre uno o más
vendedores y sus clientes
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Fuerza competitiva de los compradores
 Los compradores son una fuerza competitiva importante
cuando:
 Son grandes y constituyen un porcentaje
importante de la producción de un sector
 Compran en grandes cantidades
 Pueden integrarse con sus
proveedores
 El producto del sector está
estandarizado
 Los costos para cambiarse a proveedores de otras
marcas son bajos
 Pueden comprar a varios vendedores
 El producto adquirido no representa ahorros para el
comprador
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Presiones competitivas: colaboración entre
vendedores y compradores
 Las alianzas son un elemento competitivo cada vez
más importante en las relaciones entre empresas
 La colaboración puede provocar beneficios mutuos en
lo referente a
 Entregas justo a tiempo
 Proceso de pedidos
 Pago electrónico de facturas
 Comunicación en línea de las ventas
en el punto de cobranza
 El potencial de ventaja competitiva puede acumularse
en los rivales que administran mejor las relaciones
entre vendedores y compradores
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36
Factores que afectan el poder de negociación
de los compradores
Rivalidad entre
vendedores en
competencia
Presiones competitivas
que surgen del poder de
negociación de los
compradores y de la
colaboración entre éstos
y los vendedores
Compradore
s
El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando
Los costos para el comprador de cambiar a marcas competidoras son bajos
Los compradores son importantes y compran grandes cantidades
La cantidad y calidad de la información disponible a los compradores es cada vez mejor
Algunos compradores amenazan con integrarse hacia las operaciones de sus proveedores
La demanda de los compradores es débil o está en decadencia
El poder de negociación de los compradores es más fuerte cuando:
Los costos para el comprador de pasarse a las marcas competidoras es elevado
Existe un aumento en la demanda de los compradores
La colaboración o alianza entre vendedor y comprador proporciona atractivas oportunidades para
que todos ganen
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Principio de los mercados competitivos
Los compradores son una fuerza
competitiva importante mientras mayor
sea el apoyo y más tengan para
negociar con base en:
Precio
Calidad
Servicio
Otros términos
y condiciones de venta
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38
Implicaciones estratégicas de las cinco
fuerzas competitivas
El entorno competitivo es poco atractivo desde
el punto de vista de obtener buenas utilidades
cuando:
La rivalidad es fuerte
Las barreras de entrada son
pequeñas y el ingreso es
probable
La competencia de los
sustitutos es importante
Los proveedores y clientes tienen un
considerable poder de negociación
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39
Implicaciones estratégicas de las cinco
fuerzas competitivas
El entorno competitivo es ideal desde el punto de
vista de la obtención de utilidades cuando:
La rivalidad es moderada
Las barreras al ingreso son
elevadas y no es probable que
entre ninguna firma
No existen buenos sustitutos
Los proveedores y clientes se
encuentran en una posición de negociación débil
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40
Manejo de las cinco fuerzas competitivas
 El objetivo es desarrollar una estrategia
 Aislar a la empresa de las
fuerzas competitivas
 Ayudar a establecer las
“reglas”, ejerciendo mayor
presión sobre los rivales
 Que permita a la empresa definir el
modelo de negocios para el sector
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41
Pregunta 3: ¿Qué fuerzas se encuentran en
funcionamiento para cambiar las condiciones del
sector?
 Los sectores industriales cambian
debido a que las fuerzas están
impulsando a los participantes en el
mismo a modificar sus acciones
 Las fuerzas impulsoras
son las principales causas
básicas de las cambiantes
condiciones competitivas y del sector
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42
Análisis de las fuerzas impulsoras
1. Identificar aquellas fuerzas con mayores
probabilidades de ejercer la mayor
influencia durante los próximos 1 a 3 años
Por lo general no más de
3 - 4 factores califican como
impulsores reales del cambio
2. Evaluar el impacto
¿Cómo será la diferencia
que representarán las fuerzas :
favorable o desfavorable?
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43
Tipos comunes de fuerzas impulsoras
 Oportunidades de comercio electrónico e Internet
 Creciente globalización del sector
 Cambios en las tasas de crecimiento de largo
plazo del sector
 Cambios en la persona que adquiere el producto y
en la forma de usarlo
 Innovación de producto
 Cambio tecnológico e innovaciones a los procesos
 Innovaciones en mercadotecnia
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44
Tipos comunes de fuerzas impulsoras
 Entrada o salida de firmas importantes
 Difusión del conocimiento técnico
 Cambios en los costos y en la eficiencia
 Cambios en el mercado de productos
estandarizados a diferenciados (o viceversa)
 Políticas de regulación y legislación
gubernamental
 Cambio en las preocupaciones, actitudes y
estilos de vida de la sociedad
 Cambios en el nivel de incertidumbre y riesgo
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45
Pregunta 4: ¿Qué empresas se encuentran
en las posiciones más fuertes o débiles?
 Una técnica para revelar las distintas
posiciones competitivas de los rivales en el
sector es el mapa de grupos estratégicos
 Un grupo estratégico
consiste de aquellos
rivales con enfoques
competitivos similares
en el sector
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47
Mapa de grupos estratégicos
 Las firmas en el mismo grupo estratégico tienen dos o
más características en común
 Venden en el mismo rango de precio y calidad
 Abarcan las mimas áreas geográficas
 Tienen cierto grado de integración vertical
 Tienen una amplitud comparable de líneas de
productos
 Acentúan los mismos tipos de canales de
distribución
 Ofrecen servicios similares a los compradores
 Emplean enfoques tecnológicos idénticos
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48
Procedimiento para construir un mapa de
grupo estratégico
PASO 1: Identificar características competitivas que
diferencian entre sí a las firmas de un sector
PASO 2: Incluir a las empresas en un diagrama de dos
variables que emplee parejas de estas
características de diferenciación
PASO 3: Asignar las empresas que caen en el mismo
espacio estratégico al mismo grupo de
estrategia
PASO 4: Trazar círculos en torno a cada grupo,
haciéndolos proporcionales al tamaño de la
participación del grupo en el total de ventas en
el sector
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49
Tipos de juegos de video
Proveedores y canales de
distribución
Ejemplo: Mapa de grupos estratégicos del
sector de los juegos de video
Lugares
comerciales de
juegos de video
Operadores
de lugares
comerciales
Computadoras
en el hogar
Editores de
juegos en CDROM
Sony, Sega,
Nintendo, otros
varios
Consolas de
juegos de video
MSN Gaming Zone,
Pogo.com,
America Online,
HEAT, Engage,
Oceanline, TEN
En línea e
Internet
Bajo
(Equipos operados
con monedas)
Medio
(Las consolas cuestan
entre 100 y 300 dólares)
Alto
(Usan la
computadora)
Costo general para quienes juegan
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50
Interpretación de los mapas de grupos
estratégicos
 Con frecuencia, las fuerzas impulsoras y las
presiones competitivas favorecen a unos grupos
estratégicos y perjudican a otros
 El potencial de utilidades de los distintos grupos
estratégicos varía debido a las fortalezas y
debilidades de la posición de mercado de cada
grupo
 Mientras más cercanos entre sí se encuentren los
grupos estratégicos en el mapa, mayor tenderá a
ser la rivalidad competitiva entre las firmas que
conforman los sectores
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52
Pregunta 5: ¿Qué movimientos estratégicos es probable
que los rivales emprendan a continuación?
 Los mejores movimientos estratégicos de la firma con
frecuencia se ven afectados por:
 Las estrategias actuales de los competidores
 Las acciones futuras de los competidores
 El perfil de los rivales estratégicos supone recopilar
inteligencia competitiva acerca de
 Las estrategias actuales
 Movimientos más recientes
 Fortalezas y debilidades en cuanto a recursos
 Planes anunciados
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53
Análisis de competidores

Los estrategas exitosos hacen esfuerzos
considerables para analizar a los
competidores, a fin de
 Comprender sus estrategias
 Observar sus acciones
 Evaluar su vulnerabilidad ante las fuerzas
impulsoras y las presiones competitivas
 Valoran sus fortalezas y debilidades en cuanto
a recursos, así como sus capacidades
 Tratan de anticipar el siguiente movimiento de
los rivales
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54
Predecir los movimientos de los rivales
 Predecir los próximos movimientos de los rivales
supone:
 Analizar las posiciones competitivas actuales
 Examinar los pronunciamientos públicos acerca de
lo que se requerirá para alcanzar el éxito en el
sector
 Recolectar información extraoficial acerca de las
actividades actuales y los cambios potenciales
 Estudiar las acciones y liderazgo anteriores
 Determinar quién tiene flexibilidad para realizar
cambios estratégicos importantes y quién está
aferrado a seguir la misma estrategia básica
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56
Pregunta 6: ¿Cuáles son los factores
fundamentales para el éxito competitivo?
 Los elementos competitivos que más afectan la
capacidad de prosperar de todos los miembros
del sector
 Elementos estratégicos específicos
 Atributos del producto
 Recursos
 Conceptos
 Capacidades competitivas
 Estos factores determinan la diferencia entre
 Pérdida y ganancia
 Éxito o fracaso competitivo
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57
Identificar los factores fundamentales
para el éxito del sector
Las respuestas a tres preguntas señalan estos factores
¿Con qué bases deciden los clientes entre las marcas
de vendedores en competencia
¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita un
vendedor para lograr el éxito competitivo?
¿Qué se requiere para que los vendedores logren
una ventaja competitiva sustentable?
Las factores fundamentales para el
éxito consisten de 3 a 5 factores
principales del éxito competitivo y
financiero en un sector
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Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito
en el sector cervecero
 Utilización de la capacidad de producción: para
mantener bajos los costos de manufactura
 Importante red de distribuidores mayoristas: para
obtener acceso a los puntos de venta al detalle
 Publicidad inteligente, para inducir a los
bebedores de cerveza a adquirir cierta marca en
particular
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Ejemplo: Factores fundamentales para el
éxito en el sector de fabricación de ropa
 Diseño de moda: para crear
atractivo para los compradores
 Eficiencia en la manufactura de
bajos costos: para mantener
competitivos los precios de venta
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Ejemplo: Factores fundamentales para el éxito
en el sector de latas de estaño y aluminio
 Ubicación de plantas cerca de los
usuarios finales: para mantener bajos los
costos de embarque de las latas vacías
 Capacidad de comercializar la producción
de la planta dentro de distancias
económicas de embarque
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Principio de administración estratégica
Una estrategia sólida incorpora
esfuerzos para ser competente en
todos los factores fundamentales para
el éxito y sobresalir por lo menos en
un factor
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Pregunta 7: ¿El sector es atractivo o no, y
por qué?
Objetivo
Desarrollar conclusiones acerca de si el sector y el
entorno competitivo son atractivos o no, tanto en el corto
como en el largo plazo, a fin de lograr buenas utilidades
Principio
Una firma que está bien adaptada en el sector por lo
demás carente de atractivo puede, bajo determinadas
circunstancias, lograr utilidades inusualmente buenas
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Aspectos a tomar en cuenta al evaluar el
atractivo del sector







Tamaño del mercado y potencial de crecimiento en el
sector
Las fuerzas competitivas se fortalecerán o debilitarán
Si el impacto de las fuerzas impulsoras sobre el sector
será favorable o desfavorable
Potencial de ingreso o salida para las firmas
principales
Estabilidad y confiabilidad de la demanda
Severidad de los problemas que enfrenta el sector
Grado de riesgo e incertidumbre en el futuro del sector
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Realizar un análisis de situación
competitiva y del sector
 Dos cosas a tener en mente
1. La evaluación de las condiciones
competitivas y del sector no puede
reducirse a un ejercicio del tipo de una
fórmula: es esencial un análisis
reflexivo
2. Es necesario realizar análisis profundos
de la competencia y del sector cada 1 a
3 años
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Presiones competitivas