Capítulo 4
EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS
DE LA COMPAÑÍA Y SUS
CAPACIDADES COMPETITIVAS
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1
“Entienda lo que verdaderamente hace
funcionar a una empresa.”
Charles R. Scott
“Si una compañía no es ‘la mejor del mundo’
en una actividad crítica, está sacrificando
ventaja competitiva al realizar dicha actividad
con su técnica actual.”
“Cita”
James Brian Quinn
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2
Descripción del capítulo
 ¿Qué tan bien está funcionando la




estrategia actual de la compañía?
Análisis FODA
 Fortalezas y Debilidades
de los recursos
 Oportunidades y Amenazas
Análisis estratégico de costos y cadenas
de valor
Evaluación de la posición competitiva de
una empresa
Identificación de aspectos estratégicos
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Análisis de la situación de una empresa:
las preguntas clave
1. ¿Qué tan bien está funcionando la estrategia
actual?
2. ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los
recursos de la compañía, y sus oportunidades y
amenazas externas?
3. ¿Son competitivos los precios y costos de la
compañía?
4. ¿Qué tan poderosa es la posición
competitiva de la empresa con respecto
a sus competidores?
5. ¿Qué problemas estratégicos enfrenta la
compañía?
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4
Pregunta 1:
¿Qué tan bien está funcionando la
estrategia actual?
 Son dos pasos que
implican:
 Determinar cuál es
la estrategia actual
de la compañía
 Examinar los
indicadores clave del
desempeño
estratégico y
financiero
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¿Cuál es la estrategia?
 Identificar el enfoque competitivo
 Ser un líder de bajo costo
 Distinguir el producto
 Concentrarse en un nicho específico del mercado
 Determinar el alcance competitivo
 Etapas de la cadena de producción/distribución del ramo
 Cobertura geográfica
 Base de clientes
 Identificar las estrategias funcionales
 Analizar las acciones estratégicas recientes
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Indicadores clave de lo bien que está
funcionando la estrategia
 Tendencia de ventas y participación de mercado.
 Clientes fijos/nuevos.
 Tendencia de los márgenes de utilidad.
 Tendencia de la utilidad neta, ROI, y EVA.
 Fortaleza financiera global y evaluación crediticia.
 Esfuerzo en las actividades de mejora continua.
 Tendencia del precio de las acciones y valor de los accionistas.
 Imagen y reputación ante los clientes.
 Papel(es) de líder –tecnológico, de calidad, de innovación, de comercio
electrónico, etcétera.
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Pregunta 2: ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los
recursos de la compañía, y sus oportunidades y
amenazas externas?
 F O D A representa la inicial de:
F
F ortalezas
 O portunidades
D
 D ebilidades
 A menazas
 Para que la estrategia de
una compañía sea bien
concebida, debe ajustarse a:
 Las fortalezas y debilidades de los
recursos
 Las mejores oportunidades del
mercado y las amenazas externas
para su bienestar
O

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A
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Identificación de las fortalezas y
capacidades de los recursos de la empresa
 Una fortaleza es algo que la firma hace bien, o una
característica que le brinda mayor competitividad:
 Competencias o experiencia calificadas
 Activos físicos valiosos
 Activos humanos valiosos
 Activos de la organización valiosos
 Activos intangibles valiosos
 Capacidades competitivas importantes
 Un atributo que ponga a la compañía en
una posición de ventaja en el mercado
 Alianzas o sociedades cooperativas con socios
capaces
Las fortalezas de recursos y capacidades competitivas
son activos de competitividad
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Movimiento de los recursos de la
empresa para generar una ventaja competitiva
Figura 4.1.
Ventaja
competitiva
Activos estratégicos y
logros de mercado
Competencias
fundamentales y distintivas
Capacidades competitivas
Recursos de la compañía
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Identificación de las debilidades y
deficiencias de los recursos de la empresa
 Una debilidad es algo que la empresa
no tiene, realiza en forma deficiente, o
una condición que la coloca en
desventaja
 Debilidad de recursos se refiere a:
 Deficiencias en cuanto a experiencia,
pericia o competencia
 Falta de activos físicos,
organizacionales o intangibles
 Capacidades perdidas en áreas
clave
Las debilidades de recursos y las
deficiencias son pasivos
competitivos
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Análisis FODA
–lo que hay que buscar
Tabla 4.1.
Fortalezas potenciales
de recursos
• Estrategia poderosa
• Condición financiera
poderosa
Debilidades potenciales
de recursos
• Servir a más grupos de
clientes
• Ingreso de nuevos
competidores
• Instalaciones obsoletas
• Expandirse hacia
nuevas áreas
geográficas
• Pérdida de ventas
debido a sustitutos
• Balance general débil;
deuda excesiva
• Liderazgo de mercado
ampliamente
reconocido
• Costos globales
superiores a los de la
competencia
• Tecnología propia
• Ausencia de ciertas
habilidades/competencias clave
• Publicidad poderosa
• Capacidad para innovar
productos
• Buen servicio a
clientes
• Producto de mejor
calidad
• Alianzas o sociedades
• Utilidades inferiores
• Problemas operativos
internos
• Rezago en
investigación y
desarrollo
• Ampliar la línea de
productos
• Transferir habilidades a
productos nuevos
• Integración vertical
• Ganar participación de
mercado a costa de los
competidores
• Adquirir empresas
rivales
• Alianzas o sociedades
para ampliar la
cobertura
• Línea de productos
muy limitada
• Habilidades de
mercadotecnia débiles
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Amenazas externas
potenciales
• No existe dirección
estratégica clara
• Imagen poderosa de la
marca/reputación
• Ventajas de costo
Oportunidades
potenciales de la
compañía
• Posibilidades de
agrandar el
nombre/imagen de la
marca
• Disminución del
crecimiento de
mercado
• Cambios adversos en
las tasas de cambio y
políticas comerciales
• Costosas normas
nuevas
• Vulnerabilidad ante el
ciclo de negocios
• Crecimiento del poder
de negociación de
clientes y proveedores
• Reducción de las
necesidades del
comprador
• Cambios demográficos
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Competencias vs. competencias fundamentales
vs. competencias distintivas
 La competencia de una compañía es producto del
aprendizaje y experiencia organizacionales y
representa la aptitud para realizar una actividad
interna
 Una competencia fundamental es una actividad
interna bien realizada que resulta central (no periférica
ni incidental) para la competitividad y rentabilidad de
una empresa
 Una competencia distintiva es una actividad valiosa
competitivamente hablando que una compañía
realiza mejor que sus competidores
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Competencias y capacidades de una
compañía
 Se derivan de las habilidades, pericia,
y experiencia y representan una:
 Acumulación de aprendizaje con el tiempo
 Confección gradual de aptitud real para
realizar una actividad
 Implican el esfuerzo deliberado para
desarrollar la capacidad de hacer algo; con frecuencia
incluyen:
 Seleccionar personas con los conocimientos y la
experiencia necesarias
 Actualizar o ampliar las capacidades individuales
 Moldear los productos del trabajo de los individuos en
un esfuerzo colectivo para generar la capacidad
organizacional
 Un esfuerzo consciente para generar capital
intelectual
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Competencias fundamentales: un valioso
recurso para la compañía
 Una competencia se convierte en competencia
fundamental cuando la actividad que se realiza
adecuadamente resulta central para la competitividad y
rentabilidad de la empresa
 Con frecuencia, una competencia fundamental
es resultado de la colaboración entre
las diferentes partes de una organización
 Por lo general, las competencias
fundamentales se encuentran en la
gente de la empresa, no en los activos
del balance general
 Una competencia fundamental otorga a la empresa una
capacidad competitiva potencialmente valiosa y que
representa un activo competitivo definido
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Tipos de competencias fundamentales
 Experiencia en la construcción de redes y sistemas que







permiten el comercio electrónico
Rápida difusión al mercado de productos nuevos o de la
siguiente generación
Mayor capacidad de servicio posterior a la venta
Capacidad para fabricar un producto de alta calidad
Creatividad para desarrollar características populares en el
producto
Rapidez/agilidad para responder a las nuevas tendencias
del mercado
Sistema para entregar los pedidos rápido y bien
Pericia para integrar varias tecnologías a fin de construir
familias de nuevos productos
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Competencia distintiva –un recurso
competitivamente superior
 Una competencia distintiva es una actividad
significativa en términos de la competitividad,
que una empresa realiza mejor que sus
competidores
#1
 Una competencia distintiva:
 Representa una capacidad
competitivamente valiosa que no
tienen los rivales
 Tiene la atractiva posibilidad de convertirse
en piedra angular de la estrategia
 Puede suministrar un límite competitivo en el
mercado —porque representa un recurso
competitivamente superior
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Principios de la administración
estratégica
Una competencia distintiva
fortalece a una empresa
para desarrollar una ventaja
competitiva
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Ejemplos: Competencias distintivas
 Sharp Corporation
 Expertos en la tecnología de pantallas planas
 Toyota, Honda, Nissan
 Capacidad de fabricación a bajo costo y con alta calidad, y ciclos
diseño-mercado breves
 Intel
 Capacidad para diseñar y fabricar microprocesadores para PC
siempre más potentes
 Motorola
 Fabricación sin defectos (calidad six-sigma) de teléfonos celulares
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Determinación del valor competitivo de un
recurso de la empresa
 Para calificar como base para una ventaja
competitiva sustentable, un “recurso” debe
aprobar cuatro pruebas:
1. ¿Es un recurso difícil de copiar?
2. ¿El recurso tiene capacidad de
persistencia –es durable?
3. ¿Es un recurso verdaderamente superior
competitivamente hablando?
4. ¿Puede verse superado por las distintas
capacidades de los competidores?
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20
Principios de la administración
estratégica
Los estrategas exitosos tratan de
capitalizar e impulsar las fortalezas de
recursos de una compañía –su pericia,
sus competencias fundamentales y sus
capacidades competitivas más fuertes–
conformando la estrategia alrededor de
las fortalezas de recursos
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Identificación de las oportunidades de
mercado de la compañía
 Las oportunidades más relevantes para
la empresa son aquellas que ofrecen:
 Mayores posibilidades de
crecimiento a largo plazo
 Potencial para una ventaja
competitiva
 Se ajustan a sus capacidades de
recursos financieras y
organizacionales
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22
Principios de la administración
estratégica
Una compañía hace bien en dejar
pasar una oportunidad de mercado
en particular, a menos que no tenga
o pueda desarrollar las capacidades
de recursos necesarias para
atraparla
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Identificación de las amenazas a la
rentabilidad futura de la empresa
 Aparición de tecnologías más baratas o mejores
 Introducción de mejores productos por parte de los







rivales
Aumento de las presiones competitivas
Normatividad onerosa
Alza en las tasas de intereses
Posibilidad de una compra hostil
Cambios demográficos desfavorables
Cambios adversos en las tasas de cambio
Problemas políticos
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Principios de la administración estratégica
Los estrategas exitosos tratan de
captar las mejores oportunidades
de crecimiento para la empresa y
de elaborar defensas en contra de
las amenazas externas a su
posición competitiva y
desempeño futuro
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Papel del análisis FODA en la elaboración
de una mejor estrategia
 Desarrolla una comprensión clara de las:
 Fortalezas de recursos
 Debilidades de recursos
 Mejores oportunidades
 Amenazas externas
que enfrenta la compañía.
 Extrae conclusiones acerca de qué tanto:
 Puede ajustarse la estrategia de la empresa a sus
capacidades de recursos y oportunidades de mercado
 Es urgente que la compañía corrija sus debilidades de
recursos y se proteja de las amenazas externas
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¿Los precios y costos de la
compañía son competitivos?
Pregunta 3:
 Evaluar si los costos de la compañía son
competitivos en comparación con los de sus
competidores es una parte fundamental del
análisis de una empresa
 Herramientas analíticas clave:
 Análisis del costo estratégico
 Análisis de la cadena de valor
 Benchmarking
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27
Por qué las compañías rivales tienen
costos diferentes
 Las empresas no tiene los mismos costos debido a
las diferencias de:
 Precio pagado por materias primas, piezas,
energía y otros recursos de los proveedores
 Tecnología básica y antigüedad de planta y equipo
 Economías de escala y efectos de la curva de
experiencia
 Calidad de los salarios y niveles de productividad
 Costos de mercadotecnia, promoción, y
administración
 Costos de envío de entrada y de salida
 Costos de expedición a los canales de distribución
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Principios de los mercados competitivos
Cuanto más superan los costos
de una empresa a los de sus
rivales cercanos,
competitivamente se vuelve
más vulnerable
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29
¿Qué es el análisis estratégico
de costos?
 Observa los costos de la empresa en relación con
sus competidores
 Compara, actividad por actividad, los costos de una
firma con los de sus principales
competidores
 Desde la adquisición de materias
primas hasta
 El precio pagado por el último cliente
 Identifica con precisión qué actividades
internas generan ventajas o desventajas de costo
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Concepto de la cadena de valor
de una compañía
 Una compañía se compone de todas las actividades y
funciones que realiza al tratar de entregar valor a sus
clientes.
 La cadena de valor de una empresa muestra el conjunto
vinculado de actividades, funciones, y procesos de
negocios que realiza en el curso del diseño, producción,
comercialización, envío, y soporte del producto/servicio
y, por medio de ello, otorga valor a sus clientes.
 La cadena de valor de una compañía se compone de dos
clases de actividades:
 Actividades primarias (en las que se origina la mayor
parte del valor para los clientes).
 Actividades de respaldo que se emprenden
para auxiliar a los individuos y grupos ocupados
en realizar las actividades primarias.
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31
Figura 4.2.
Cadena de valor representativa
de una empresa
Principales actividades y costos
Bienes
adquiridos
y logística
de entrada
Operaciones
Distribución
y logística
de salida
Ventas y
mercadotecnia
Servicio
Margen de
utilidad
ID del producto, tecnología, desarrollo de sistemas
Administración de recursos humanos
Administración general
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Actividades
y costos
de respaldo
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Sistema de la cadena
de valor para todo el ramo
Figura 4.3.
Cadenas
de valor
del proveedor
Actividades,
costos, y
márgenes de
los proveedores
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Cadena de
valor de la
compañía
Actividades
internas,
costos, y
márgenes
Cadenas de
valor hacia
adelante
Actividades,
costos, y
márgenes de
aliados y
socios
estratégicos
Cadenas de
valor del
comprador o
usuario
final
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Sistema de la cadena de valor
para todo el ramo
 Evaluar la competitividad de costos de una empresa
implica comparar los costos a todo lo largo de la cadena de
valor del ramo
 Las cadenas de valor de los proveedores son importantes
porque:
 Los costos, calidad y desempeño de las materias
primas que suministran los proveedores influyen en los
propios costos de la empresa y el desempeño del
producto
 Las cadenas de valor hacia adelante (aliados) son
significativas porque:
 Los costos y márgenes de ellos son parte del precio
pagado por el consumidor final.
 Las actividades realizadas afectan la satisfacción del
usuario final
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Ejemplo:
Actividades clave de la cadena de valor
RAMO DE LA PULPA Y PAPEL
Cultivo de madera
Tala de árboles
Molinos de pulpa
Elaboración de papel
Impresión y publicación
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35
Ejemplo:
Actividades clave de la cadena de valor
RAMO DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS
Fabricación de las piezas y componentes
Ensamblado
Distribución al mayoreo
Ventas al menudeo
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Ejemplo:
Actividades clave de la cadena de valor
RAMO DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES
Procesamiento de los ingredientes básicos
Fabricación del jarabe
Embotellado
Distribución al mayoreo
Venta al por menor
Kroger
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Ejemplo:
Actividades clave de la cadena de valor
RAMO DE LOS PROGAMAS DE CÓMPUTO
Programación
Copia en discos
Mercadotecnia
Distribución
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Contabilidad de costos basada en actividades: una
herramienta clave en el análisis de costos estratégico
 Para determinar si los costos de una empresa son
semejantes a los de sus rivales, es necesario medir
cómo se comparan los costos de la empresa actividad
por actividad con los de sus rivales –desde un
extremo de la cadena de valor hasta el otro
 Se requieren datos contables que midan el costo de
cada actividad de la cadena de valor
 Los sistemas de contabilidad basados en
actividades proporcionan los datos necesarios para
determinar los costos de cada actividad con valor
relevante de la cadena de valor
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Contabilidad de costos tradicional
frente a la basada en actividades
Tabla 4.2.
Categorías contables
tradicionales en el
presupuesto depertamental
Sueldos y salarios
Beneficios a los empleados
Suministros
Viajes
Depreciación
Otros gastos fijos
Gastos de operación
$350,000
15,000
6,500
2,400
17,000
124,000
25,520
$640,150
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Actividades departamentales
Utilizando la contabilidad de
Costos basada en actividades
Evaluación de los
proveedores
Procesado de los pedidos
Apresurar las entregas
Apresurar el proceso
interno
Verificar calidad de artículos
Revisar las entregas contra
los pedidos
Resolver problemas
Adminstración interna
$135,750
82,100
23,500
15,840
94,300
48,450
110,000
130,210
$640,150
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Benchmarking de los costos de las
actividades clave de la cadena de valor
 Se concentra en comparaciones dentro de toda la
compañía de cómo se realizan ciertas
actividades y los costos asociados
con ellas:
 Compra de materiales
 Pago a proveedores
 Administración de inventarios
 Capacitación de empleados
 Procesamiento de nóminas
 Introducción al mercado de nuevos
productos
 Desempeño del control de calidad
 Llenado y envío de los pedidos
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41
Objetivos del Benchmarking
 Determinar si una empresa está desempeñando de manera eficiente




algunas actividades específicas de su cadena de valor, por medio del
estudio de las prácticas y procedimientos utilizado por otras compañías
Comprender las mejores prácticas al realizar una actividad
–aprender de quienes han demostrado que son “los mejores del ramo”
o “los mejores del mundo” cuál es la “mejor” manera de hacer una
actividad específica
Evaluar si los costos que representa para la compañía la realización de
ciertas actividades de la cadena de valor en particular son semejantes
a los de la competencia
Aprender cómo otras empresas lograron costos más bajos
Emprender acciones para mejorar la competitividad de costos de la
compañía
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Normas éticas del Benchmarking:
qué hacer y qué no hacer
 Evite hablar sobre los precios o costos
sensibles a la competencia
 No pida a sus competidores datos
delicados
 No comparta información patentada sin
autorización
 Pida a un tercero que recabe y presente datos
sobre los costos sensibles a la competencia sin
comunicar nombres
 No menosprecie el negocio de un competidor
ante los demás basándose en los datos
obtenidos
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¿Que es lo que determina si una empresa
es competitiva en sus costos?
 La competitividad de costos de una empresa depende
de cómo administre su cadena de valor en comparación
con los competidores
 Cuando los costos de una compañía están
“desalineados”, las actividades de “alto costo” pueden
encontrarse en cualquiera de tres de las áreas de la
cadena de valor del ramo:
1. Actividades de los proveedores
2. Actividades internas propias de la empresa
3. Actividades de los canales hacia adelante
Actividades,
costos, y
márgenes de
los proveedores
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Actividades
realizadas de
manera interna,
costos, y
márgenes
Actividades,
costos, y
márgenes de
los aliados y
socios
estratégicos
Cadenas de
valor del
consumidor/usuario
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Corrección de las desventajas de costo
relacionadas con los proveedores: opciones
 Negociar un mejor precio con los proveedores
 Trabajar con los proveedores para ayudarlos a
bajar sus costos
 Utilizar materias primas sustitutas de mejor
precio
 Trabajar de cerca con los proveedores a fin de
identificar oportunidades de ahorro mutuas
 Integrarse hacia atrás
 Establecer la diferencia iniciando ahorros en
otras áreas de la cadena de valor
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Corrección de las desventajas de costo
hacia adelante: opciones
 Exigir términos más favorables con los
distribuidores y otros canales aliados hacia
adelante
 Trabajar de cerca con los aliados hacia
adelante y los clientes, a fin de identificar las
oportunidades mutuas de reducir costos
 Cambiar a una estrategia de distribución más
económica
 Establecer la diferencia iniciando ahorros en
áreas previas de la cadena de valor
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Corrección de las desventajas
de costo internas: opciones

Modernizar la manera de realizar las actividades o
procesos de negocio de costo elevado
 Eliminar algunas actividades que generan costos,
reformando a la vez el sistema de la cadena de valor
 Reubicar las actividades de costo elevado en áreas
geográficas con costo inferior
 Verificar si las actividades con costo elevado pueden
efectuarse de manera más económica asignándolas a
vendedores/proveedores externos
 Invertir en tecnología ahorradora
 Simplificar el diseño del producto
 Establecer la diferencia logrando ahorros en las fracciones
previas o posteriores de la cadena de valor
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Del análisis de la cadena de valor
a la ventaja competitiva
 Una empresa puede generar una ventaja competitiva
administrando su cadena de valor para:
 Integrar los conocimientos y habilidades de los
empleados de manera competitivamente valiosa
 Impulsando ahorros a partir del aprendizaje y la
experiencia
 Coordinar actividades relacionadas de
manera que generen capacidades
valiosas
 Generar una destreza dominante
en una actividad de la cadena de valor
crítica para la satisfacción del cliente
o el éxito en el mercado
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Del análisis de la cadena de valor
a la ventaja competitiva
Lecciones de elaboración de estrategias del
análisis de la cadena de valor
Es posible generar una ventaja competitiva
por medio de:
1. Una administración de las actividades de
la cadena de valor superior a la de los
competidores, y/o
2. El desarrollo de capacidades distintivas
de la cadena de valor para servir a los
clientes
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¿Qué tan firme es la posición
competitiva de la empresa ?
Pregunta 4:
 La fortaleza de la posición competitiva en el mercado de una empresa
depende de:
 Si puede esperarse que la posición de la compañía mejore o se
deteriore si se continúa con la estrategia actual
 Cómo se encuentre clasificada la empresa en comparación con
sus rivales clave en cada factor del éxito del ramo y medida
relevante de la fortaleza competitiva
 Si la firma cuenta con una ventaja competitiva sustentable, o si
se encuentra en desventaja comparándola con ciertos rivales
 La capacidad de la compañía para defender su posición a la luz
de:
 Las fuerzas gobernantes del ramo
 Las presiones competitivas
 Acciones previas de sus rivales
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Evaluación de la fortaleza competitiva de una
compañía en comparación con sus rivales clave
1. Enumera los factores clave del éxito en el ramo, y otras
medidas relevantes de la fortaleza competitiva
2. Califica a la empresa y sus rivales en cada factor
utilizando una escala del 1 al 10 (1 = muy débil; 5 =
promedio; 10 = muy fuerte)
3. Decide si utiliza un sistema de calificación ponderado o
no ponderado (un sistema ponderado suele ser
superior debido a que difícilmente las mediciones
elegidas son igual de importantes)
4. Suma las calificaciones individuales para obtener una
medida global de la fortaleza competitiva de cada rival
5. Con base en las calificaciones globales de la fortaleza,
determina si la firma goza de una ventaja o padece una
desventaja competitiva
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51
Tabla 4.4 (A).
Evaluación no ponderada de la
fortaleza competitiva
Factores clave para el
éxito/medida de fortaleza
ABC Co.
Rival 1
Rival 2
Rival 3
Rival 4
Calidad/desempeño del
producto
8
5
10
1
6
Reputación/imagen
8
7
10
1
6
Capacidad de fabricación
2
10
4
5
1
Capacidades tecnológicas
10
1
7
3
8
9
4
10
5
1
9
4
10
5
1
Recursos financieros
5
10
7
3
1
Posición de costo relativa
5
10
3
1
4
Capacidad de servicio al cliente
5
7
10
1
4
Calificación no ponderada de
la fortaleza global
61
58
71
25
32
Red de
distribuidores/distribución
Innovación de productos
nuevos
Escala de calificación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
McGraw-Hill/Irwin
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Evaluación ponderada de la
fortaleza competitiva
Tabla 4-4 (B).
Factores clave para el
éxito/medida de fortaleza
Desempeño/calidad del
producto
Peso
ABC
Co.
Rival 1
Rival 2
Rival 3
Rival 4
0.10
8/0.80
5/0.50
10/1.00
1/0.10
6/0.60
Reputación/imagen
0.10
8/0.80
7/0.70
10/1.00
1/0.10
6/0.60
Capacidad de fabricación
0.10
2/0.20
10/1.00
4/0.40
5/0.50
1/0.10
Capacidades tecnológicas
0.05
10/0.50
1/0.05
7/0.35
3/0.15
8/0.40
0.05
9/0.45
4/0.20
10/0.50
5/0.25
1/0.05
0.05
9/0.45
4/0.20
10/0.50
5/0.25
1/0.05
Recursos financieros
0.10
5/0.50
10/1.00
7/0.70
3/0.30
1/0.10
Posición de costo relativa
0.35
5/1.75
10/3.50
3/1.05
1/0.35
4/1.40
Capacidad de servicio al cliente
0.15
5/0.75
7/1.05
10/1.50
1/0.15
4/1.60
Suma de pesos
1.00
Red de
distribuidores/distribución
Innovación de productos
nuevos
Calificación ponderada de la
6.20
8.20
7.00
2.10
fortaleza global
Escala de calificación: 1 = muy débil; 5 = promedio; 10 = muy fuerte
McGraw-Hill/Irwin
2.90
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53
¿Por qué realizar una evaluación de la
fortaleza competitiva?
 Revela la fortaleza de la posición competitiva de la
compañía en comparación con la de sus rivales clave
 Muestra cómo se compara la empresa con sus rivales,
medida a medida –identificando con precisión las
fortalezas y debilidades competitivas de la misma
 Señala si la firma se encuentra en ventaja/desventaja
competitiva con respecto a cada rival
 Identifica los posibles ataques/ofensivas (lanzando las
fortalezas en contra de las debilidades del rival)
 Identifica las posibles acciones defensivas (la
necesidad de compensar las debilidades competitivas)
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54
Pregunta 5:
¿Qué asuntos estratégicos
afronta la empresa?
 Con base en las respuestas a las cuatro
preguntas precedentes y las siete preguntas
planteadas en la realización de un análisis
competitivo y del ramo, ¿qué elementos deben
estar en la “lista de preocupaciones” de la
compañía?
 Es necesario pensar de manera estratégica
sobre:
 Ventajas y desventajas del ramo y la
situación competitiva
 Fortalezas y debilidades de recursos de la
empresa y lo atractivo de su posición
competitiva
Una “buena” estrategia debe ocuparse de “qué
hacer” con respecto a todos y cada una de los
aspectos estratégicos
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55
Identificación de los aspectos
estratégicos
 ¿Es adecuada la estrategia actual a la luz de las presiones
competitivas y las fuerzas gobernantes?
 ¿La estrategia se ajusta a los futuros factores clave para el
éxito?
 ¿Requiere la empresa de fortalezas de recursos y
capacidades competitivas nuevas o distintas?
 ¿La actual estrategia está debidamente protegida en contra
de las amenazas externas y las deficiencias de recursos?
 ¿La empresa es vulnerable a un ataque competitivo de los
rivales?
 ¿Dónde se encuentran los puntos fuertes/débiles de la
estrategia actual?
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56
Estableciendo los aspectos estratégicos
de manera clara y precisa
 Un aspecto estratégico bien establecido
contiene frases tales como:
 “¿Qué se debe hacer con …….?”
 “¿Cómo…….?”
 “¿Si …….?”
 “¿Debemos…….?”
 Los aspectos estratégicos deben ser precisos,
específicos e “ir directo al grano”
 Los aspectos contemplados dentro de “la
lista de preocupaciones” hacen surgir
interrogantes acerca de:
 Las acciones que se requiere tomar en
cuenta
 Qué pensar si se lleva a cabo
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Chapter 1