NEGOCIACIÓN
•Estructura
•Procesos
•Principios para desarrollar estrategias
1 Partes y Temas
¿QUIEN PARTICIPA?
¿CUALES SON LOS TEMAS?
¿QUIEN INFLUYE EN CADA PARTE PARTICIPANTE?
2 Alternativas y eventos que fuerzan la
acción
ELEMENTOS PARA
ANALISIS DE LA
ESTRUCTURA 3
DE LA NEGOCIACIÓN
Michael Watkins
¿COMO VEN LAS PARTES SUS OPCIONES?
¿QUE LOS IMPULSA TOMAR DECISIONES?
¿COMO PODRIAN REFORZAR SUS ALTERNATIVAS?
¿HAY EVENTOS QU PUEDEN CONDICIONAR LA
MARCHA DEL PROCESO?
Intereses/Deseos/Acuerdos
¿QUE LES INTERESA A LOS NEGOCIADORES
¿A QUE ACUERDOS ESTAN DISPUESTOS A LLEGAR
4 Información e Incertidumbre
¿QUIEN SABE QUE?
¿COMO CONSEGUIR UNA VENTAJA INFORMATIVA?
¿CUALES SON LA IMPLLICACIONES DE UTILIZAR UNA
DETERMINADA ESTRATEGIA EN LA NEGOCIACION?
5 Posiciones y Paquetes
¿QUIEN PIDE QUE?
¿POR QUE LO PIDEN?
¿SE ESTAN REALIZANDO LAS NEGOCIACIONES POR
TEMAS O POR PAQUETES?
6 Creación y Captación de Valor
¿CUAL ES EL POTENCIAL DE CRACION DE VALOR
CONJUNTO?
¿CUAL ES EL POTENCIAL DE CAPTACION DE UNA
PARTE DE ESE VALOR?
1 Marcos de referencia y detalles
¿En qué fase de actividad se encuentran las
negociaciones en este momento?
CÓMO SE
CONSTRUYEN LOS
2 Pequeños pasos y grandes cambios
¿Están los negociadores llegando a pequeños
acuerdo o a grandes acuerdos?
PROCESOS 3
DE NEGOCIACION
Michael Watkins
Obtener información e influir
¿Cómo están tratando de obtener información las
partes y de influir respectivamente unas en otras?
4 Añadir y eliminar
¿Están las partes tratando de ampliar o de
contraer a las partes implicadas y cuál es la
agenda?
5 Aglutinar y fragmentar
¿Están los negociadores tratando de aglutinar
temas o de fragmentarlos?
¿Qué ayudaría a llegar a cuerdos, aglutinar o
fragmentar?
6 Secuenciación y sincronización
¿Están las partes tratando de hacer cosas en
serie o en paralelo?
FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
Espectáculo en tres
escenarios, moviéndose al
mismo tiempo:
•Nos estamos comunicando
•Estamos revalorando la
situación en función de lo
comunicado
•Estamos utilizando
estrategias y tácticas que nos
permitan alcanzar los
beneficios esperados
FASE
Alcanzar la
posiciónIII
deseada
o aceptada
como conveniente
ACUERDOS
por cada parte
FASES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN
FASE II
INTERACCION
REVALORACION ESTRATEGIAS
Y TACTICAS
COMUNICACION
FASE III
ACUERDOS
y.4 EJERCICIO - ANALISIS DE LA ESTRUCTURA Y
PROCESO DE UNA NEGOCIACIÓN
Entrega 12 marzo 2009
Con el objetivos de que puedan realizar un análisis y una evaluación de la
ESTRUCTURA y del PROCESO de una negociación, a efecto de darse cuenta
de cómo se deben sentar las bases para desarrollar posteriormente las
ESTRATEGIAS adecuadas con las situaciones de negociación a las que tengan
que enfrentarse:
Escoja, cada grupo de trabajo, la negociación que tenga entre manos algún
miembro del grupo (que le pueda parecer al grupo la más interesante) y haga
una evaluación de las partes, los temas, intereses, alternativas, eventos que
fuerzan a la acción y otros elementos de la ESTRUCTURA importantes.
Después, analicen el PROCESO y piensen por ejemplo, en las implicaciones de
cada una de las decisiones, por ejemplo, si tendría que concentrarse en los
marcos de referencia o en los detalles y en acuerdos incrementales o amplios.
Presenten sus análisis de forma creativa.
NEGOCIAR ESTRATEGICAMENTE
1
Adaptar la estrategia a la situación
2
Planificar para obtener información de las
partes e influir en ellas
PRINCIPIOS PARA
DESARROLLAR
La efectividad para conseguir información es la base para los
esfuerzos de influir en las percepciones de las contrapartidas
de los intereses y alternativas para crear y captar valor. Hay
limitaciones para la información que puede conseguir antes
de sentarse con los interlocutores - proceso de aprendizaje.
ESTRATEGIAS
EN TODO TIPO DE
NEGOCIACION
Se debe abandonar el enfoque único o consistente de las
negociaciones. Se debe hacer diagnóstico detallado de cada
negociación y de las limitaciones y oportunidades asociadas
3
Marcar las reglas de la negociación
Se puede influir en la estructura y en las reglas del juego
combinando acciones en o fuera de la mesa. La estructura se
modifica según evolucione el proceso, tanto con movimientos
cambiantes unilaterales
(iniciando otras negociaciones
relacionadas para poder dar forma a las percepciones de sus
interlocutores de cuáles son sus intereses y alternativas)
como con alteraciones negociadas en relación a participantes
o a temas de agenda
Michael Watkins
4
Organizar para mejorar
Se debe ser sensible y eficiente a la hora de reflexionar
sobre la experiencia y perfeccionar los métodos. Tiempo
para evaluar después de cada negociación significativa, el
cumplimiento de los cuatro objetivos fundamentales.
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACION
JUGAR AL JUEGO
DEFINIR LAS REGLAS DEL
JUEGO
LEJOS de
la mesa
Preparar y planificar: diagnosticar
la estructura de la negociación y
desarrollar y estrategias que se
adapten bien a la situación
Alterar la estructura
unilateralmente: iniciar las
negociaciones proactivamente;
tomar medidas unilaterales para
influir en las participaciones y
conexiones
EN
la mesa
Obtener información de los demás,
de sus percepciones de los
intereses y alternativas, e influir en
ellos sobre las propias
percepciones
Negociar la estructura: negociar y
renegociar la participación, la
agenda, los plazos y otros
elementos
Distinciones:
1
2
Diferencia entre los esfuerzos para jugar efectivamente en
una estructura de negociación existente, y los esfuerzos para
marcar las reglas del juego a favor (en términos de quién va
a negociar, cual será la agenda y las conexiones a crear)
Diferencia entre acciones que se realizan lejos de la mesa
de negociación (antes de empezar las reuniones y entre
reuniones) y las acciones que se realizan en la propia mesa
de negociación para poner en práctica las estrategias por
medio del diálogo directo.
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIACION
JUGAR AL JUEGO
DEFINIR LAS REGLAS DEL
JUEGO
LEJOS de
la mesa
¿Qué tipo de información necesito
¿qué tipo de planificación tengo
que hacer antes de que empiecen
las discusiones en la mesa y entre
reuniones?
¿Hay oportunidades de hacer
movimientos de cambio del juego
unilaterales, antes del comienzo
formal de las negociaciones? o
¿mientras están en curso?
EN
la mesa
¿Qué información tengo que tratar
de averiguar en la mesa
¿cuál es la mejor forma de
hacerlo?
¿Cómo tengo que abordar el tema
de dar forma a las percepciones de
mis interlocutores de sus intereses
y alternativas’
¿Puedo negociar con mis
interlocutores para que vuelvan a
definir la estructura y el proceso?
PRINCIPIOS PARA
DESARROLLAR
ESTRATEGIAS
EN TODO TIPO DE
NEGOCIACION
1 Adaptar la estrategia a la situación
Después de tener evaluada
la estructura se debe
ubicar en los cuadrantes que
aplican en la matriz de la
estrategia, haciendo
prevalecer los objetivos
Crear
fundamentales y
Realzar
comenzar a pensar en
reputación
la estrategia
1
valor
Captar
valor
Partes y Temas
2 Alternativas y eventos que
fuerzan la acción
3
Intereses/Deseos/Acuerdos
4 Información e Incertidumbre
5
Posiciones y Paquetes
6
Creación y Captación de Valor
Conseguir
relaciones
JUGAR AL JUEGO
LEJOS
de
la mesa
EN
la mesa
¿Qué tipo de información necesito
¿qué tipo de planificación tengo
que hacer antes de que empiecen
las discusiones en la mesa y entre
reuniones?
¿Qué información tengo que tratar
de averiguar en la mesa
¿cuál es la mejor forma de
hacerlo?
¿Cómo tengo que abordar el tema
de dar forma a las percepciones de
mis interlocutores de sus intereses
y alternativas’
DEFINIR LAS REGLAS DEL
JUEGO
¿Hay oportunidades de hacer
movimientos de cambio del juego
unilaterales, antes del comienzo
formal de las negociaciones? o
¿mientras están en curso?
¿Puedo negociar con mis
interlocutores para que vuelvan a
definir la estructura y el proceso?
Pensar en las posibles relaciones con la(s) otra(s) parte(s) en las
siguientes dimensiones:
¿ESTA NEGOCIANDO UNA TRANSACCIÓN
UNICA O UNA RELACION?
¿ESTA TRATANDO DE LLEGAR A UN ACUERDO
O DE RESOLVER UNA DISPUTA?
¿ESTA DIVIDIENDO UN PASTEL ESPECIFICO O
HACIÉNDOLO MÁS GRANDE?
¿QUIEN TIENE AUTORIDAD PARA LLEGAR A
ACUERDOS?
¿CONCIERNEN LAS NEGOCIACIONES A DOS
PARTES O A MÁS?
¿ESTAN CONECTADAS UNAS NEGOCIACIONES
CON OTRAS?
Las respuestas
nos llevan a
conocer las
implicaciones
de las
limitaciones y
oportunidades
para diseñar
una estrategia
prometedora
¿ESTA NEGOCIANDO UNA TRANSACCIÓN UNICA O UNA RELACION?
Son fuentes potenciales de ganancias conjuntas, por lo que vale
la pena invertir en una relación cuando crean beneficios mutuos:
•Fiabilidad:
• “Cada parte le da a la otra lo prometido” –
reduce costes investigación y control
•Reciprocidad:
•“Expectativa que en el tiempo habrá un
“toma y da” –timing de necesidades
•Recursos:
•“Las partes disponen de los medios
necesarios para cumplir sus acuerdos” –
contratos formales o acuerdos informales
Director Gral
Hacer un mapa
de influencia
para evaluar el
estado de la
relación con las
partes
Gerente de
Planta
EMPRESA 1
Ing. Supervisor
Personal de
instalación
Director Gral
Ingeniero de
Proyecto
EMPRESA 2
Ing. Residente
Peones/Auxiliares
¿ESTA TRATANDO DE LLEGAR A UN ACUERDO O DE
RESOLVER UNA DISPUTA?
Las buenas relaciones pueden crear valor.
En la negociación se puede crear valor cuando hay
actitudes neutrales o positivas entre las partes.
Las negociaciones para la resolución de disputas
son esfuerzos por prevenir o reducir la destrucción
de valor.
Acciones y reacciones contenciosas
La clave es pensar en los esfuerzos
para cambiar las relaciones como si
se tratara de empujar una roca
hacia arriba o hacia abajo a lo largo
de una cordillera.
Para empujar la roca hacia arriba
se necesita mucha acción
coordinada, consistente y
conciliatoria a muchos niveles de la
escalera de influencia
Relación de
confianza
A
B
Relación
tensa
C
D
Relación
destructora
o Ruptura
E
Acciones y reacciones conciliatorias
¿ESTA DIVIDIENDO UN PASTEL FIJO O HACIÉNDOLO
MÁS GRANDE?
Después de conocer la importancia de las relaciones y el estado actual,
se debe identificar todos los temas que se han de negociar para evaluar
oportunidades de crear y captar valor llegando a acuerdos:
•Cruzados
•A largo plazo
•De compartir riesgos
•Contingentes
DILEMA DEL NEGOCIADOR
Lax y Sebenius
Se da una tensión
estratégica para
lograr un equilibrio
en la creación y
captación de valor.
Se tiene que ocultar información para hacer que su compromiso
táctico sea más creíble o tiene que revelarla para mantener una
negociación integradora; tiene que reunir a las partes implicadas
para afirmar sus interese o tiene que crear pequeños subcomités en
los que se puedan explorar con tranquilidad nuevas ideas.
No hay problema de compartir
información sobre la dirección en
que se mueven los intereses, sin
ser muy específico
Es
más
seguro
proceder
incrementalmente, compartiendo un
poco de información, advirtiendo si
se piensa igual y decidiendo
después cómo continuar.
Se debe evitar bloquearse en la
negociación de acuerdos sobre un
solo tema. No hay que llegar a
acuerdos sobre nada hasta que no
se llegue a un acuerdo sobre todo,
para mantener la flexibilidad del
ciclo y renegociar condiciones
¿QUIEN TIENE AUTORIDAD PARA LLEGAR A ACUERDOS?
Se debe evaluar el papel de los representantes
de las partes en el proceso de negociación.
Las negociaciones se producen a varios niveles,
dentro de los lados y entre ellos.
Se debe preguntar lo que hace falta para generar
masa crítica de apoyo, coaliciones ganadoras
dentro del otro lado o dentro del propio lado.
Director
Negociación externa
Ingeniero
Planta
Director
Operación
EMPRESA 1
Técnico
Gerente
EMPRESA 2
Se debe actuar como un puente entre el proceso de decisión interno y la
negociación externa y reconciliar los intereses divergentes de las distintas
partes
¿CONCIERNEN LAS NEGOCIACIONES A DOS PARTES
O A MÁS? “Complejidades conceptuales pueden surgir cuando
se incorpora una parte nueva a la negociación
mantenida entre dos”…
H. Raiffa
Pueden darse coaliciones potencialmente ganadoras o bloqueantes
Se puede tener autoridad para tomar decisiones, pero también pueden aplazarlas
por opiniones de otros.
Se debe desarrollar una estrategia de secuenciación: el orden en el que se
tiene que ganar impulso (de uno en uno, en grupos o combinaciones de reuniones)
•Se debe conseguir ventaja “primero en mover ficha”, los éxitos
tempranos hacen más fácil conseguir buenos resultados después.
•Estrategia de subirse al tren: empezar por los más fáciles
•Estrategia de sostén: empezar por los más influyentes
Nunca es suficiente solamente contar con el apoyo de los demás, porque se
puede perder de la noche a la mañana y otros jugadores harán todo lo posible
por dividir y vencer.
Se debe dedicar energía a reforzar y profundizar los compromisos de sus aliados
¿ESTAN CONECTADAS UNAS NEGOCIACIONES CON
OTRAS?
Es muy probable que se den al mismo tiempo varias negociaciones conectadas.
Bien utilizada la estrategia de secuenciación y la estrategia del manejo
incremental de la información, pueden realzar considerablemente la
capacidad de crear y captar valor en las negociaciones relacionadas
Hay distintos tipos de conexiones:
Negociaciones Secuencialmente conectados: si los
eventos de una negociación influyen (en una sola vía)
en los eventos de la otra negociación.
Negociaciones Interactivamente conectadas: Si la
influencia fluye en ambas direcciones y si los eventos
interactúan.
Negociaciones competitivamente
conectadas: Cuando una parte negocia
con dos o más partes, pero sólo puede
llegar a realizarse una de las
negociaciones.
Negociaciones interdependientemente
conectadas: cuando hay que llegar a un
acuerdo en dos o más negociaciones para
que se pueda llegar a un acuerdo en una
de ellas
•¿Existen oportunidades de
crear relaciones competitivas
que beneficien mis intereses?
•¿Puedo combatir la capacidad
de otros para utilizar la conexión
competitiva en mi contra
cooperando
con
otros
jugadores?
•¿La creación de conexiones
interdependientes me permitirá
acceder a recursos importantes
o a mejorar mi posición
negociadora?
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Etapas_alumnos1