Modelos de cabildeo
Análisis y diseño de la estrategia
S
Diferentes modelos de cabildeo,
los básicos.
S Cada organización tiene su modelo particular de
intervención y la manera en que lo opera. Sus
estrategias y actividades se derivan de la forma en que
su modelo o estilo lo definen.
S Frecuentemente las organizaciones utilizan más de un
modelo de cabildeo en cada campaña.
Las formas básicas
Cooperación.
S La organización es considerada de suma importancia, que el
sólo hecho de que participe dicha organización en alguna
acción humanitaria ya implica un cambio deseado.
Las formas básicas
Educación
S La organización frecuentemente es una autoridad
de en tópico. Tienen la experiencia, los expertos y
la investigación, para proveer de experiencia,
información y datos precisos, como para respaldar
cualquier posición. Sus consejos e investigaciones
son aceptadas como verdades.
Las formas básicas
Persuasión
S La organización utiliza una gran cantidad de estrategias
para obtener el soporte, la educación, la construcción de
argumentos constructivos, análisis del costo beneficio,
persuasión ética/moral. El razonamiento persuasivo es tal
vez la tónica de este modelo. (crear conciencia)
Las formas básicas
Litigar
S La organización utiliza las formas jurídicas y políticas para
iniciar cambios en las leyes existentes, ya sea modificando
su interpretación o el cambio de una norma.
Las formas básicas
Respuesta o confrontación
S La estrategia de la organización es utilizar la fuerza física o
legal para forzar un cambio. Su utilizan las acciones directas
para manifestarlas en los medios, utilizan la amenaza legal y
la publicidad.
El diseño de la estrategia
Elementos fundamentales para la organización de campaña
S
Estrategia
S Uno de los errores en que los organizadores de
campaña caen con más frecuencia es la “trampa de
la actividad”. Uno pasa directamente de las buenas
intenciones al estado de máxima actividad – con o
sin planes de actividad. Con frecuencia las
consecuencias son recursos desperdiciados,
frustración y el fracaso consiguiente del proyecto.
Al hacer una pausa y “hacer la tarea” dentro de
una estrategia, los organizadores de campaña
pueden tener una mejor oportunidad de canalizar
sus recursos hacia los resultados que buscan.
Estrategia
Una estrategia permite hacer una mejor elección. Para ayudar a los
organizadores de campaña a construir una estrategia, se pueden
usar cuatro preguntas básicas:
1 ¿Qué quiere cambiar?
2 ¿Quienes tienen la fuerza para efectuar ese cambio?
3 ¿Qué puede convencerlos de realizar el cambio?
4 ¿Qué debería hacer para convencerlos?
Respuestas
S La respuesta a la primera pregunta se puede encontrar en la Definición de
las metas o objetivos de la campaña.
S La respuesta a la segunda pregunta se puede encontrar en un Análisis de
fuerzas.
S La tercera pregunta se puede contestar al generar una Estrategia de
comunicaciones.
S La cuarta pregunta debería proporcionar un Plan de actividades.
DEFINICIÓN DE LAS METAS U
OBJETIVOS DE LA CAMPAÑA
S Probablemente la mayor parte de los administradores
de campañas conocen la importancia de definir
correctamente los objetivos. Aún así, la carencia de
dichos objetivos es una de las razones principales por
las que las campañas fallan. Al comienzo de cada
nueva campaña, debería emprenderse la tarea de
definir estos objetivos y ver cómo se relacionan entre
sí.
DEFINICIÓN DE LAS METAS U
OBJETIVOS DE LA CAMPAÑA
S Es absolutamente necesario que los objetivos de una campaña sean
debatidos, acordados y compartidos por todos los miembros del
equipo que están trabajando en ella. Aunque un objetivo de corto
plazo pueda ser un paso en una estrategia de más largo plazo,
trabajar con más de un objetivo crea confusión y desorientación en
situaciones difíciles. En el caso de que haya dos o más objetivos de
un mismo nivel, deberá definirse claramente el orden de prioridad
DESARROLLAR UN ANÁLISIS DE
FUERZAS
S Aunque la meta de la campaña es convencer a los poderosos de
hacer cambios, es importante determinar primero en quién de entre
los que detentan el poder se debería centrar la acción de campaña.
Con el examen minucioso de los que tienen el poder y de cómo se
puede influir en ellos, los organizadores de campañas – muchos de
los cuales operan con recursos limitados – tomarán mejores
decisiones estratégicas. Un Análisis de fuerza puede ser una
herramienta útil para desarrollar una estrategia de campaña
DESARROLLAR UN ANÁLISIS DE
FUERZAS
S Al hacer un análisis de fuerzas, los organizadores de campaña
obtendrán una mejor comprensión del campo de juego. Esa
comprensión es un buen punto de partida para generar una
estrategia de comunicaciones.
GENERAR UNA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIONES
S Una vez que se ha determinado claramente qué debe
cambiar y quiénes tienen la capacidad de efectuar el
cambio, es preciso hallar la manera de convencerlos de
producirlo. Pero debido a que hoy en día la mayor
parte de la gente está inundada de información,
conseguir tan sólo hacerse escuchar por encima del
ruido de fondo es todo un desafío.
GENERAR UNA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIONES
S La clave de la comunicación exitosa es conocer y
comprender a su público. Usted debe saber qué los
motiva en general y qué podría motivarlos a cambiar.
La comunicación de campaña con frecuencia se
fundamenta más en los motivos de los organizadores
de campaña que en los motivos de aquellos en quienes
se quiere influir.
GENERAR UNA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIONES
S Es necesario construir una estrategia de comunicaciones con:
S Los actores clave – identificados en el Análisis de fuerzas.
S Un mensaje convincente – los argumentos que los
organizadores consideran que serán suficientemente
convincentes para que el público a quien va dirigida la
campaña realice el cambio deseado.
GENERAR UNA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIONES
S Una plataforma – el mecanismo que permita ser escuchado. La
reputación de su organización, su acceso a los encargados de tomar
decisiones y a los medios, o la realización de actividades que llamen
la atención son ejemplos de lo que puede constituir una plataforma.
S El canal o medio – una descripción de los modos de comunicación
que se emplearán; por ejemplo, reuniones personales, correos
electrónicos, publicidad, artículos de opinión, etc.
S El resultado / la acción – es necesario que la comunicación sea muy
clara y precisa respecto al tipo de acción que se espera de cada actor
clave.
GENERAR UNA ESTRATEGIA DE
COMUNICACIONES
Estos cinco
componentes
forman un todo
interconectado.
Por lo tanto,
debería haber un
cierto nivel de
congruencia y un
desarrollo conjunto
de dichos
componentes.
ELEGIR LAS ACTIVIDADES DE
CAMPAÑA
S Las mejores actividades de campaña son siempre aquellas que
logran convencer a quienes tienen la facultad de producir
cambios. Las actividades de campaña se deberían desarrollar a
partir de la estrategia de comunicaciones de modo que se
desarrollen únicamente aquellas que tengan más probabilidades
de comunicar el mensaje convincentemente.
Análisis de Fuerzas
S Una herramienta para construir campañas eficaces
S Todo organizador de campaña sabe que la
organización de campañas tiene como meta influir en
la gente para lograr un cambio. Pero ¿cómo se influye
en la práctica? Con mucha frecuencia la respuesta se
basa en un análisis muy superficial y, en la mayor parte
de los casos, en lo que se ha hecho de rutina.
Análisis de Fuerzas
S Tres preguntas básicas que se deben plantear al
construir un análisis de fuerzas son:
1 ¿Quién tiene la capacidad de producir el cambio?
2 ¿Quién tiene el poder de influir sobre los que
pueden hacer el cambio?
3 ¿En quién tiene usted el poder de influir?
LA LISTA DE ACTORES CLAVE
S Esta es sencillamente una lista de los actores1 que
se supone tienen la capacidad de afectar el
resultado de una campaña. Una manera creativa
de validar esta lista, y posiblemente ampliarla, es
preguntar a los actores clave de la lista (algunos o
todos) a quiénes creen que se debe incluir en esa
lista. Cuanto más se conozca acerca de los actores
y lo que los impulsa, mejor podrá determinarse
cómo influir en ellos.
LA TABLA DE ACTORES CLAVE
S En esta tabla las cinco columnas se utilizan en la forma
siguiente:
S Actor – el nombre de la persona, grupo o institución
S Impulsor – las fuerzas que motivan o impulsan a un actor en
una cuestión en particular
S Proceso/riesgo – evalúa la probabilidad de que un actor
cambie su posición respecto de una cuestión y los riesgos
implícitos en centrarse en ellos (por ejemplo, un ministro
gubernamental que parezca apoyar su causa puede no ser el
mejor objetivo si no goza de mucha influencia en el gabinete)
S Influido por – otros actores que probablemente influyan sobre
este actor en particular
S Influye a – otros actores que probablemente sean influidos
por este actor.
LA TABLA DE ACTORES CLAVE
EL MAPA DE ACTORES CLAVE
S Una herramienta incluso más dinámica que puede utilizarse
para analizar a los actores clave y la manera en que
interactúan es el “mapa de actores clave”, que consiste en
un diagrama bidimensional.
S Los actores clave se ubican en el diagrama según su
“fuerza” y “posición”. “Fuerza” indica el nivel de la
capacidad de influir en una cuestión en especial.
EL MAPA DE ACTORES
CLAVE
Mapa de poder
S El mapa de poder es un ejercicio de análisis que permite al grupo,
por un lado, identificar al actor clave (el blanco), el cual constituye
la primera audiencia, y por otro lado, para reconocer a los actores
secundarios (aliados, oponentes e indecisos) los cuales conforman
la segunda audiencia. Precisamente éstos tienen la capacidad de
influir en cierto grado sobre el blanco en alguna etapa del proceso
de decisión
Mapa de poder
S Aliados: Son los actores que simpatizan y están a favor de una
propuesta específica. Éstos no necesariamente son nuestros amigos.
No hay que hacer tarea de convencimiento con ellos, sino coordinar
acciones a favor de la propuesta.
S Oponentes: Son aquellos actores que están en contra de la
propuesta. No se les debe considerar como enemigos ni catalogarlos
como malas personas. A quienes no se pueda persuadir hay que
dejarlos de lado para ahorrar esfuerzos, y sí concentrarse en aquellos
que es posible convencer o neutralizar su posición.
S Indecisos: Son quienes no tienen una opinión definida en relación a
la propuesta o no se sabe exactamente cuál es su posición.
Justamente los indecisos se pueden convertir en un blanco alterno. La
tarea es convertir a los indecisos en aliados potenciales.
Mapa de poder
S Para realizar el mapa de poder, se ubica en el centro al blanco y
alrededor a todos los actores secundarios que influyen en él,
escribiendo sus nombres y apellidos.
S Aunque se plantee una campaña a nivel nacional, se debe tener en
cuenta la influencia internacional.
S ¿Quiénes son los actores con más influencia sobre el blanco?
S ¿Quiénes son los asesores del blanco ?
S Los indecisos clave ¿son realmente indecisos?
S Los aliados clave ¿son realmente aliados?
S Los opositores ¿son realmente opositores?
Mapa de poder
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