Modelo Básico del CO
1
Motivación

La motivación es la voluntad de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia
las metas y objetivos perseguidos,
condicionadas por el deseo de
satisfacer alguna necesidad individual.

La intensidad es el elemento de esfuerzo, el que esta
condicionado por la urgencia de una necesidad

La necesidad es un estado interno que hace que ciertos
resultados parezcan positivos
2
3
El Grupo
3
3.- El Grupo

Definición: dos o más individuos que interactúan y que son
interdependientes y la razón por la que se unen es lograr
objetivos comunes

Tipos de grupos:
 Grupos formales: son los que están definidos por la
estructura organizacional
 Grupos informales: no está estructurado formalmente, ni
esta determinado por la organización, aparece como
respuesta del contacto social

Subclasificación de grupos




Grupo de mando: formado por el gerente y sus
subordinados inmediatos
Grupo Tarea: aquellos que trabajan juntos con la finalidad
de llevar a cabo una tarea
Grupos de interés: aquellos que trabajan juntos para
lograr una meta que es de interés común
Grupo amistad: aquellos que se forman porque comparten
gustos y características comunes
4
¿porqué razones los individuos forman grupos?

Por Seguridad

Por Estatus

Por Autoestima

Por Afiliación

Por Poder

Para el Logro de la
Meta
5
Etapas de en la formación de grupo
i) Etapa previa
I) Etapa de formación
II) Etapa de tormenta
III) etapa de Normatividad
IV) Etapa de desempeño V) Etapa de movimiento
6
Etapas de en la formación de grupo
1.
2.
3.
4.
5.
Etapa previa: es la que se caracteriza por la
incertidumbre
Etapa tormenta. Se caracteriza por el conflicto, por la
lucha de poder y del liderazgo
Etapa de normatividad: se caracteriza por la relación
estrecha y de cohesión, la estructura se solidifica, y se
define lo que se espera en el comportamiento de cada
miembro.
Desempeño: en esta etapa el grupo es totalmente
funcional
Movimiento: el desempeño es la ultima etapa de los
grupos temporales , la cual se caracteriza por el
interés por concluir las actividades, más que por
desempeñar las tareas
7
Equipos v/s grupos


Para formar un buen equipo se debe tener en muy en
cuenta el tamaño óptimo, las habilidades de los
participante, y los papeles que tendrán cada uno de los
participantes
Papeles claves en los equipos
conector
productor
asesor
creador
consejero
equipo
defensor
promotor
contralor
organizador
8
Comunicación

La comunicación es la transferencia de información y el
entendimiento del significado
mensaje
Fuente
mensaje
codificación
mensaje
canal
mensaje
decodificación
mensaje
receptor
retroalimentación

El proceso de la comunicación es el que se muestra en la
gráfica anterior
9
Comunicación




La comunicación puede tener una dirección
ascendente, descendente o lateral
Puede estar compuesta por redes formales (parte de
la estructura) o redes informales (mediante rumos o
chisme)
Puede ser verbales o no verbales, en las no verbales
el mensaje es trasmitido a través del movimiento,
señales, expresiones faciales, etc.
Los canales pueden ser
riqueza del canal
Riqueza
pobreza
tipo mensaje
no rutinario
ambiguo
rutinario
medio información
conversación cara a cara
teléfono
correo electrónico
memorandos
panfletos y/o boletines
claro
10
Barreras de la comunicación


Filtración
Percepción selectiva


Defensa
Lenguaje
11
La Comunicación Interpersonal
Funciones de la comunicación :
Cumple 4 Funciones principales en un grupo
u organización
1.
Sirve para controlar la conducta de los
miembros
2.
Fomenta la motivación
3.
4.
Escape para la expresión emocional
de sentimientos y satisfacción de
necesidades sociales .
Facilita la toma de decisiones
12
Dirección de la Comunicación
La comunicación puede fluir en varios
sentidos:
Vertical Ascendente
Vertical descendente
Horizontal
Oblicuo
13
La Comunicación Interpersonal
Se refiere a la forma como intercambian
significados los miembros de los grupos
Puede ser de 3 maneras:
Comunicación Oral (discursos,reuniones etc)
ventajas: velocidad y retroalimentación
desventajas: Distorsión al pasar el mensaje de
una persona a otra.
Comunicación escrita( memos,cartas,correo
electrónico etc.)
ventajas: Es tangible ,puede guardarse por
mucho tiempo,es producto de un proceso
cuidadoso
desventajas:Consumo de tiempo,falta de
retroalimentación.
14
Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en el grupo ,
para que este logre las metas

La teoría de las características del liderazgo pretende
buscar características de personalidad, sociales,
físicas o intelectuales que diferencian a los líderes de
los seguidores

La teoría del comportamiento propone e identifica
que comportamientos diferencian a los líderes de los
no, los más destacables aportes los entregaron la
universidad de Ohio y Michigan
15
Liderazgo

Posteriormente Blake y Mouton desarrollaron una matriz
gerencial, la que describe 81 estilos distintos de liderazgo:
16
Liderazgo
Teoría de las contingencias

Dice que la eficiencia del liderazgo depende de la
situación y la capacidad de este de identificar el tipo
de liderazgo necesario en la situación en la cual se
presenta.

Los modelos de teorías de las contingencias con más
reconocimiento son los: modelos de fiedler, la teoría
situacional de Hersey y Blanchard, teoría de
intercambio líder miembro, modelo trayectoria-meta
y participación en el liderazgo.
17
El Poder y la Política

El poder se define como la capacidad que tiene un X
para influir sobre un Y, de manera que Y actúe de
forma que desea X.
18
El Poder y la Política

Bases del poder:

Poder coercitivo: poder que se basa en el temor.

Poder de recompensa: poder que apoya el logro de
los objetivos a través de distribución de recompensas
que los otros consideran valiosas.

Poder legítimo: poder que una persona recibe como
resultado de su posición en la jerarquía formal.

Poder de experto: poder que se basa en la
experiencia y conocimiento especiales, este poder
esta basado en las habilidades.

Poder de referencia: poder basado en la posesión
de recursos o características personales deseables
por parte de un individuo.
19
El Poder y la Política

Para que exista poder tiene que
haber alguien que sea sometido
a ese poder, por lo tanto debe
existir
una
relación
de
dependencia.

Si A depende de B, a mayor
dependencia, mayor será el
poder que tiene B sobre A.

La dependencia y por lo tanto el
poder, se incrementa cuando
se posee un recurso que es
necesario, este recurso debe
considerarse
importante,
escaso e insustituible
20
El Poder y la Política
Existen diversas tácticas de poder, es decir existen
diversas formas mediante las cuales se pueden

traducir las bases del poder en acciones ejecutables.
Cuando
los administradores influyen en sus
superiores las tácticas más populares son: razón,
coalición, amistad, negociación, asertividad, mayor
autoridad.
Cuando
los administradores influyen sobre sus
subordinados, las tácticas más populares son: razón,
asertividad, amistad, coalición, negociación, mayor
autoridad, sanciones
21
El Poder y la Política

La política es el ejercicio del poder.

El Comportamiento Político son aquellas actividades
que no son exigidas por el papel o rol formal dentro
de la organización, pero sin embargo, se realizan
para influir en la distribución de los beneficios y/o
perjuicios obtenidos por la misma.

Existe un comportamiento político legítimo el cual
cumple con las reglas y política normales y un
comportamiento político ilegítimo el cual viola las
reglas normales del juego.
22
El Poder y la Política

Factores que contribuyen al comportamiento
político:

Factores
individuales

Factores
organizacionales
23
El Poder y la Política
24
El Poder y la Política

El Manejo de la Impresión es el proceso mediante el
cual los individuos manejan y controlan la
percepción que el resto de los individuos tienen de
ellos, el manejo de la impresión se realiza por un
interés político.

Las técnicas de manejo de la impresión incluyen:
 Conformidad
 Justificaciones
 Disculpas
 Aclamación
 Adulación
 Favores
 asociación
25
Que significan cada una de ellas
26
El conflicto
Etapas del proceso conflicto
27
El conflicto
“ uno de los grandes
mitos en que la
mayoría de
nosotros creemos
es que la mala
comunicación es la
razón principal de
los conflictos.”
28
El conflicto
En
la etapa de “intenciones” se decidirá la forma
de actuar frente a un conflicto determinado, éstas
decisiones intervienen entre las percepciones y
emociones de la gente y su comportamiento, esta
pueden variar como sigue:
29
El conflicto

Competencia: deseo de satisfacer los intereses
propios, independientemente del impacto sobre la
otra parte en el conflicto.

Colaboración: Situación en que las partes de un
conflicto desean cada una satisfacer totalmente las
preocupaciones de todas las partes.

Evasión: Deseo de retirarse de un conflicto o de
suprimirlo.

Complacencia: Disposición de una parte en un
conflicto para colocar los intereses del oponente por
encima de los propios.

Arreglo con concesiones: Situación en que cada
parte en un conflicto está dispuesta a ceder algo.
30
El conflicto

El resultado de un conflicto puede ser funcional o
disfuncional.

Un conflicto disfuncional es aquel en el que el
resultado no trae nada positivo, por el contrario
produce perdidas de recursos, genera problemas y
tensión.

Conflicto funcional es aquel que produce sinergias,
es necesario poner todos los esfuerzos por resolver
los problemas y aprender de ellos con el fin de lograr
un resultado funcional.

La carencia de problemas no es positiva, sino
muestra un estado de “statu quo”, de falta o evasión
del debate, esto no aporta a la organización. Si esto
sucede, se deben aunar esfuerzos para “crear
conflictos funcionales”.
31
El conflicto
El conflicto y el desempeño unitario
32
La negociación
La
negociación (o regateo) es un proceso en que dos
o más partes intercambian bienes o servicios, con un
claro empeño en el acuerdo entre la tasa de
intercambio.
Al
negociar se pueden adoptar estratégicas de
regateo,
este regateo puede ser distributivo o
integrativo, cuyas características son:
33
La negociación
En
el proceso de regateo se deben considerar los
intereses de ambas partes, el delimitar y considerar
estos intereses permite objetivizar el blanco y
lograr una negociación más efectiva.
El
acuerdo tras una negociación se logra dentro
de una zona intermedia entre los interes de las
partes.
34
La negociación

El proceso de negociación considera las siguientes
etapas:
Preparación
Planeación
definición de las
reglas del juego
Cierre e
implantación
aclaración y
justificación
regateo y
solución de
problemas
35
El sistema organizacional
36
Estructura Organizacional

La estructura organizacional es la
forma en que las tareas y los
puestos se dividen, agrupan y
coordinan.

La estructura organizacional debe
proporcionar información acerca de
la especialización en el trabajo, la
departamentalización, la cadena de
mando, los tramos de control, la
centralización o descentralización y
la formalización de los roles, de
acuerdo al establecimiento de
metas y procedimientos
37
Estructura Organizacional Estructura
Organizacional

La especialización en el trabajo es el grado en que las
tareas se subdividen en puestos separados de acuerdo a
ciertos requerimientos.

La departamentalización indica la forma en la cual se
agrupan los puestos.

La cadena de mando indica la línea de autoridad desde
la parte superior de la jerarquía, en forma continua hasta
la inferior de la misma, esta define a quién se debe
reportar, por lo tanto indica autoridad y permite la unidad
de mando

El tramo de control indica cuantos subordinados
dependen de una autoridad
38
Estructura Organizacional

La centralización es el grado en el cual el poder de
tomar decisiones se concentra en un punto de la
organización.

La formalización se refiere al grado en que los puestos
están estandarizados o normalizados
39
Estructura Organizacional
El tipo de estructuras más comunes son:




Estructura simple
Estructura burocrática
Estructura matricial
Estructura de equipo
Los
requerimientos actuales, han traído nuevos
conceptos de organización, los cuales modifican el
diseño de las estructurales, éstos conceptos son los de.



Organización virtual
Organización sin fronteras
Organización femenina
40
Comportamiento entre grupos
En general, los modelos de estructura dependerán
de la estrategia adoptada por la organización, su
tecnología y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o
mecánico
41
Estructura Organizacional
Estructura Organizacional
42
Elementos de la Estructura







Autoridad
Especialización
Departamentalización
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralización /
Descentralización
Formalización
43
Autoridad

Derechos y deberes inherentes
a una posición de jefe para dar
órdenes y esperar que sean
obedecidas.
44
Especialización

Grado en que las tareas en la
organización se subdividen en
puestos separados
45
Cuatro Piedras Angulares
para Organizar




División del Trabajo
Departamentalización
Jerarquía
Coordinación
46
Departamentalización
47
Por Función Empresarial
( Organización Funcional)
E m presa S A A
G erencia G eneral
P roducción
V entas
Finanzas
48
Geográfica


Empresas de
Gran
Envergadura
Geográficamente
dispersas
Se aplica,
generalmente a
las funciones de
Producción y
Ventas mas no
así a Finanzas
49
Por Tipo de Clientes
Ejm: Los Bancos
B ancasa
G erencia G eneral
B anca P YM E
B anca P ersonal
B anca C orporativa
B anca A grícola
50
Procesos
S an ta L ech e
G eren cia G en eral
C om ercializació n
P rod u cció n
L íq u id os
L ech e E vap orad a
L ech e C on d en sad a
F in an zas
P olvo
C afé In stan tá n eo
RRHH
P lan ta d e H ojalatería
L ech e E n P olvo
51
Por Productos
ProducLever SAA
G eren cia G en eral
E scrib a aq u í el carg o
L im p ieza
E scrib a aq u í el carg o
A yu d in
E sp on ja V erd e
B elleza
E scrib a aq u í el carg o
H u m ectan tes
M aq u illaje
52
Matrici
al
C h a rt T it le
G e re n c ia G e n e ra l
T yp e t it le h e re
F u n c ió n A
F u n c ió n B
F u n c ió n C
F u n c ió n Z
P royec to A
P ry B
P ry C
etc .
53
Matricial
La estructura matricial crea líneas
dobles de autoridad;
generalmente combina
departamentalización funcional
con la de producto.
54
Cadena de Mando


Línea de toma de disiciones:
Por ejemplo del Gerente
General al Gerente de Finanzas
al Jefe de Tesorería al Contador
de Tesorería.
55
Tramo de Control o
Administrativo


Es la respuesta a: ¿Cuántos
subordinados tiene un jefe?
Puede ser grande o breve.
56


Tramo de Control
Cadena de Mando
57
Centralización y Descentralización

Hablamos de Centralización o
Descentralización cuando
vemos si la toma de
decisiones se concentra o se
reparte.
58
Diseños Organizacionales
más comunes

Simple Bajo grado de departamentalización,
grandes tramos de control, autoridad centralizada y
poca formalización

Burocracia Operaciones altamente
rutinarias que se alcanza por
especialización, mur formalizada, tareas
por departamentos funcionales, autoridad
centralizada, cortos tramos de contro y
cadena de mando para la toma de
decisiones.

Matricial Crea líneas dobles de autoridad,
combina la departamentalización funcional
59
con la de producto.
Nuevas tendencias de
estructura


Equipos.- El uso de equipos
como base del diseño para
coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
Virtual.- Organización central,
pequeña, que contrata
externamente sus principales
funciones de
negocios.
Lectura de Teletrabajo
60
Nuevas tendencias de
estructura


Organización sin fronteras.Busca eliminar la cadena de
mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los
departamentos con equipos
facultados.
Facultados.- que tiene poder (en
base a delegación para la toma
de dicisiones, capacitación,
etcétera.)
61
Bases de las diferencias
estructurales




Estrategia
Tamaño de la organización
Tecnología
Ambiente
62
Influencia en el
Comportamiento


Trabajo en Grupo.
Haga una matriz con las
principales estructuras
organizacionales y sus
respectivas tendencias en la
influencia sobre el
comportamiento de los
miembros.
63
Trabajo de Clase



Tome el organigrama que ha
traído.
Describa la organización a partir
del organigrama.
Mencione las tendencias de
dicha organización. Como por
ejemplo: velocidad en la toma
de decisiones, cómo influye
sobre las personas, etcétera.
64
Diseño del trabajo


El diseño del trabajo dependerá de la tecnología
disponible.
Nuevas tendencias en el diseño del trabajo:
 Calidad y mejoramiento continuo: requiere del
compromiso de todos los participantes del proceso
productivo y de todas las áreas de la organización
para ofrecer un servio
o producto de calidad
garantizada.
 Reingeniería de procesos: es una reestructuración
profunda, que pretende modificar la organización tras
el análisis exhaustivo de los valores que agregan
cada parte del proceso, con la finalidad de poder
competir en forma distintiva.
 Sistema de fabricación flexible: pretende optimizar
los recursos disponibles, esto a través de la
integración de diseño, ingeniería y manufactura
apoyado por sistemas computacionales
65
Diseño del trabajo

Demás del diseño formal del trabajo, siempre es posible
adoptar prácticas al diseño de forma que puedan
favorecer a la motivación, satisfacción del trabajador y en
consecuencia a su desempeño; estas practicas hacen de
la organización más amigable y son por ejemplo:






Semanas comprimidas de trabajo
Semanas más cortas de trabajo
Tiempo libre flexible
Compartir el puesto
Teleenlace
Organizaciones amigables con la familia
66
Tensión




Tensión es una condición dinámica que se presenta
cuando un individuo se ve confrontado con un
oportunidad, restricción o demanda relacionada con lo
que desea y por la cual el resultado se percibe incierto e
importante
Para que la tensión potencial se transforme en real deben
existir dos factores, incertidumbre acerca del resultado y
que este resultado sea importante.
La tensión no es del todo perjudicial, puede tener si no
es bien manejada connotaciones negativas, pero en un
rango manejable tiene connotaciones evidentemente
positivas, por ejemplo la tensión producto de una meta
puede ser un desafío.
La tensión esta asociada a restricciones; las que evitan
que los individuos hagan lo que desean y por demandas;
que es el sentimiento de pérdida de algo
67
Tensión
Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes
68
Tensión

La tensión se puede manejar a través de un:

Enfoque Individual: esto mediante el manejo del
tiempo, ejercicio físico y técnicas de relajamiento.

Enfoque Organizacional: mediante una correcta
selección y ubicación del personal que
se
desarrollará en un puesto determinado (la tolerancia
a la tensión varía entre una persona y otra),
mediante un claro establecimiento de metas
(especificas,
desafiantes
y
con
constante
retroalimentación), con el rediseño de puestos (el
cual entregue responsabilidad y autonomía),
involucramiento
del
empleado,
comunicación
organizacional y preferentemente con programas de
bienestar.
69
Análisis del puesto

El análisis del puesto es la descripción detallada de las
tareas comprendidas en un puesto, la relación de este
con otros, y los requerimientos de conocimientos para
que esta tarea pueda ser desempeñada con éxito.

El análisis del puesto considera la descripción del puesto
que es la declaración escrita de lo que debe hacer el que
se desempeñe en el puesto, el porqué lo hace, y como lo
debe hacer la, también el análisis considera la
especificación del puesto, que es la declaración de las
mínimas calificaciones aceptables para un empleado que
desea ocupar un puesto.
Para asegurarse que el puesto será ocupado por la
persona más apta, existen dispositivos de selección,
como son las entrevistas, las pruebas por escrito y las
pruebas de simulación de desempeño

70
Práctica de Recursos Humanos
Capacitación en el trabajo

Cuando el empleado ya está ocupando un puesto dentro del la
organización, pueden realizarse programas de capacitación y
desarrollo de acuerdo a las habilidades requeridas en cada
puesto (habilidades técnica, interpersonales y de solución de
problemas).

Los métodos de capacitación más comunes son en el puesto de
trabajo (rotación en el trabajo, entrenamiento y aprendizaje),
pero también se puede desarrollar fuera del puesto de trabajo
(conferencia en salones de clases, ejercicios de simulación,
capacitación vestibular).
71
Práctica de Recursos Humanos
Desarrollo de carrera



El empleado puede desarrollar su carrera apoyado en las
llamadas “ancas de desarrollo”, por el cual aúna
esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
Las “ancas de carrera” son patrones distintivos de
talentos, habilidades, motivos y necesidades percibidos
por uno mismo y que orientan y estabilizan la carrera de
una persona después de varios años de experiencia y
retroalimentación con el mundo real.
Se identifican cinco ancas en las que puede apoyarse el
desarrollo de la carrera:





Anca técnica /funcional
Anca administrativa
Seguridad
Autonomía
creatividad
72
Práctica de Recursos Humanos
Evaluación de desempeño

El propósito de la evaluación de
desempeño puede ser: tomar
decisiones acerca de los recursos
humanos en general, identificar las
necesidades de capacitación y
desarrollo, identificar un criterio
contra el cual se validen los
programas de selección y
desarrollo, investigación,
promoción, capacitación y
compensación, etc.

Se debe evaluar: el resultado de las
tareas individuales, el
comportamiento y los rasgos del
individuo.

La evaluación la puede realizar el
superior inmediato, los
compañeros, los subordinados
inmediatos, la evaluación en 360° o
se puede realizar una auto
evaluación.
73
Práctica de Recursos Humanos
Evaluación de desempeño

Los métodos más comunes de evaluación de
desempeño son :







Ensayos escritos
Incidentes cruciales
Escala de calificación gráfica
Escala de calificación ancladas en el
comportamiento
Clasificación de orden de grupo
Clasificación individual
Comparación por pares.
74
Práctica de Recursos Humanos
Evaluación de desempeño

Típicos errores de la evaluación de
desempeño:
 Utilizar un criterio único, error
de lenidad, error de halo, error
de similitud, baja diferenciación.

Para superar éstos problemas se
puede:
 Utilizar criterios múltiples, dar
mas énfasis al comportamiento
que a los rasgos, documentar
el desempeño diario, utilizar
múltiples
evaluadores,
evaluación selectiva
75
Práctica de Recursos Humanos
Recompensas

Para que la evaluación de
desempeño sea motivante, su
resultado puede ir acompañado
de recompensas.

Recompensas intrínsecas:
participación en la toma de
decisiones, mas
responsabilidad, trabajo
interesante, etc.

Recompensas extrínsecas:


Compensación directa: bonos de
desempeño, opciones de compra de
acciones, etc.
Compensaciones indirecta:
programas de protección, servicio y
prestaciones extras, pago por tiempo
no trabajado
76
Práctica de Recursos Humanos
interrelación sindicato/administración


Los sindicatos son un vehículo mediante el cual los
empleados actúan de manera colectiva para
proteger y promover sus intereses
Las normas informales que la cohesión del
sindicato fomenta puede alentar o desalentar la alta
productividad , el compromiso organizacional y la
moral colectiva.
77
Cultura organizacional

La cultura organizacional es una percepción común,
compartida por todos los miembros de la organización,
que da significado compartido a un sistema.

La cultura sugiere siete características principales, que
captan la esencia de la cultura:







Innovación y asunción al riesgo
Atención al detalle
Orientación a los resultados
Orientación hacia las personas
Orientación al equipo
Energía
estabilidad
78
Cultura organizacional

La cultura de una organización no es uniforme. Aún
cuando la cultura es un sentimiento compartido, puede
tener variaciones dentro de un sistema, por ejemplo;
dentro de una organización la cultura organizacional es
similar , pero en cada zona geográfica donde se instala
tiene características distintivas.

Se denomina cultura dominante a aquella que expresa
los valores centrales que se comparten por la mayoría de
los miembros de la organización, en ella se presentan los
valores dominantes

Se denomina subcultura a las miniculturas dentro de una
organización que generalmente se originan en los
departamentos o en separaciones geográficas.
79
Cultura organizacional

Si la cultura organizacional es fuerte, los valores serán
compartidos con intensidad, con lo que se logra mayor
consistencia en el comportamiento.

Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone un
conjunto de reglas , procedimiento y normas a seguir;
los que son permanentes en el tiempo, por lo que en
general la cultura es la que “impone las reglas el
juego”
80
Cultura organizacional

La cultura organizacional
es una variable que
interviene en el
desempeño y la
satisfacción del trabajo,
esta cultura se traspasa
de generación a
generación a través de:




Historias
Rituales
Símbolos materiales
lenguaje
81
Cultura organizacional
Cómo impacta la cultura organizacional sobre el
desempeño y la satisfacción
82
El Cambio
Fuerzas para el cambio
• Programas de ACT,
• Programa de Ingeniería
• Mas computadoras y automatización
83
El Cambio

El cambio es hacer las cosas de
manera diferente, éste cambio puede
ser de primer nivel (cambio lineal o
continuo) o cambio de segundo nivel
(cambio
multidimensional,
de
multinivel, radical)

Para que se realice el cambio se
necesitan agentes de cambio, los
cuales actúan como catalizadores y se
hacen cargo de la administración del
cambio.

Al cambio planificado se la llama
desarrollo organizacional (DO).
84
El Cambio
85
El Cambio

La competencia está cambiando, la economía global significa
que es igualmente probable que los competidores surjan de
ultramar, como del otro lado de la ciudad. Una creciente
competencia significa también que las organizaciones
establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores
tradicionales que desarrollan nuevos productos y servicios,
como de pequeñas compañías que llegan con ofertas
innovadoras. Las compañías con éxito serán aquellas que
puedan cambiar y adaptarse a los requerimientos del mercado,
en definitiva, las que pedan adaptarse al cambio.
86
El Cambio
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:
87
El Cambio

SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio
porque amenaza su sensación de seguridad.

FACTORES ECONÓMICOS: es la preocupación de que los
cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en las
tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo también
pueden despertar temores económicos, si las personas se
preocupan de no poder desempeñar las nuevas tareas o rutinas
de acuerdo con sus normas anteriores, especialmente cuando el
pago está vinculado muy de cerca con la productividad.

TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la
ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe con
certeza lo que viene tras un proceso de cambio.

HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos.

PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada
persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en su
entorno.
88
El Cambio
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organización
89
El Cambio

Tanto la resistencia individual como organizacional al
cambio se puede vencer mediante:






Educación y comunicación
Participación
Facilitación y apoyo
Negociación
Manipulación y cooptación
coerción
90
El Cambio
Existen diversos enfoques para el manejo del cambio
organizacional

Modelos de tres pasos de Lewin:


Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las
presiones de la resistencia individual y de la conformidad del
grupo.
Recongelamiento: Estabilización de una intervención de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y
limitantes.
91
El Cambio

El descongelamiento pretende sacar de la organización
del statu quo, mediante la disminución de las fuerzas
limitantes y la impulsión de las fuerzas impulsoras

fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el
comportamiento del statu quo.
fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el alejamiento
del statu quo.

92
El Cambio
Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de investigación-acción:

El modelo de investigación acción es un proceso de
cambio basado en la captación sistemática de datos
y después en la selección de una acción de cambio
basado en lo que los datos estudiados indicaron; los
pasos del modelo investigación-acción son:





Diagnóstico
Análisis
Retroalimentación
Acción
Evaluación
93
Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es el conjunto de intervenciones
para el cambio planeado, construido sobre valores
humanistas y democráticos, que tratan de mejorar la eficacia
organizacional y el bienestar del empleado

Los valores del DO son: respeto por las personas, confianza
y apoyo, igualdad por el poder, confrontación y participación
94
Desarrollo Organizacional
Las intervenciones más comunes del DO son:





Capacitación en sensibilidad: grupos da capacitación que
buscan cambiar el comportamiento mediante la interacción del
los grupos no estructurados.
Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para
identificar la discrepancias entre las percepciones de los
miembros, hace un análisis y entrega recomendaciones.
Consultoría de procesos: el consultor proporciona al cliente
elementos de juicio respecto de lo que esta sucediendo
alrededor del cliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra
gente, identificando procesos que se necesita mejorar.
Construcción de equipos: una alta interacción entre los
miembros de un equipo permite aumentar la confianza y la
apertura
Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO para
cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que tienen los
grupos sobre otros.
95
Fin
96
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Comportamiento organizacional - Departamento de Industria y