ORGANIZACIÓN
1
Definición
• Es el proceso de construir el
doble organismo, material y
social de la empresa.
• La estructura de la
organización puede dividirse
en tres partes: complejidad,
formalismo y centralización.
2
• Complejidad: es el grado de
diferenciación vertical, horizontal y
espacial de una organización.
– Diferenciación Horizontal: tiene relación
con la división del trabajo y aumenta el
grado de especialización en la
organización.
– Diferenciación Vertical: es la cantidad de
niveles jerárquicos a mayor cantidad de
ellos más compleja la organización.
– Diferenciación Espacial: se refiere al grado
de dispersión geográfica de las
instalaciones y el personal.
• Formalismo: se refiere al grado de
estandarización de los trabajos de
la organización, por medio de
reglas, procedimientos.
3
• Centralización: es el grado en que
la toma de decisiones se encuentra
delegada o no en los diferentes
niveles jerárquicos de la
organización.
4
Proceso Organizacional
1. Relevamiento y descripción de
funciones.
2. Departamentalización.
3. Asignación de autoridad.
4. Explicitación de la organización.
5
Departamentalización.
• La departamentalización consiste
en la agrupación de actividades en
unidades organizacionales de
acuerdo a algún criterio lógico.
• Se basa en tres principios:
– División del trabajo.
– Unidad de mando.
– Alcance de la administración.
6
Departamentalización por
áreas funcionales.
GERENCIA GENERAL
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Comercialización Producción
Finanzas
Informática
Gerencia de
Personal
7
Departamentalización por
áreas geográficas.
GERENCIA GENERAL
Gerencia de
Comercialización
Departamento
Litoral
Departamento
Bs. As.
Gerencia de
Producción
Departamento
San Juan
Departamento
Mendoza
8
Departamentalización por
procesos.
GERENCIA GENERAL
Gerencia de Producción
Departamento Departamento
Báscula
Molienda
Departamento
Departamento
Estacionamiento Fraccionamiento
9
Departamentalización por
productos o servicios.
GERENCIA GENERAL
Departamento de
Producción
Departamento
Vinos
Departamento
Espumante
10
Departamentamentalización
por clientes.
GERENCIA DE
COMERCIALIZACIÓN
Departamento
Hombres
Departamento
Niños
Departamento
Damas
11
Departamentalización por
simples números.
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
Departamento de
Recolección
División
Cuadrilla I
División
Cuadrilla II
División
Cuadrilla III
12
Departamentalización por
proyectos.
GERENCIA GENERAL
Proyecto
A
Proyecto
B
Gerencia de
Personal
Gerencia de
Finanzas
13
Estructuración de las
funciones de servicios.
1. Funciones de servicios sin
Unidad Organizacional
Especializada.
14
Funciones de servicios en
unidades independientes
dentro de unidades de mayor
jerarquía.
15
Unidades de servicios para
toda la organización.
16
Comité.
• El comité es un grupo de personas
responsables de alguna función o
tema que resuelve o decide como
grupo. La naturaleza del mismo
reside en la decisión grupal.
17
Tipos de comité.
• Teniendo en cuenta el poder de decisión:
 Ejecutivos: aquellos que tienen
capacidad de decisión directa.
 Asesores: sus funciones son de consejo
y asesoría.
• Teniendo en cuenta el grado de
formalidad:
 Estructurado: es el que constituye una
unidad organizacional específica. Ej.
Directorio.
 No estructurado: grupos de personas que
se reúnen para resolver determinado tipo
de problemas sin constituir una unidad
organizacional permanente.
• Permanentes y Temporales.
18
Aspectos funcionales del
comité.
• Es una figura administrativa para
lograr la motivación.
• El temor a delegar demasiada
autoridad influye en la formación
de comités.
19
Aspectos disfuncionales del
comité.
• Insumen gran cantidad de tiempo,
dado que cada miembro tiene
derecho a ser escuchado.
• En muchas oportunidades se
coincide en los puntos, en los
cuales todos o la mayoría de los
miembros están de acuerdo que
generalmente es en el nivel
mínimo.
• El análisis exhaustivo de un asunto
por distintas personas, hace
aparecer aspectos periféricos del
problema que normalmente
entorpecen la decisión a tomar.
20
Autodestrucción del
comité.


Surge cuando uno de los
integrantes emerge como líder y
domina el grupo, quedando los
demás como simples seguidores
que a todo dicen si.
Cuando en su seno se
constituyen fracciones,
convirtiendo las reuniones en
campo de batalla de bandos
contendientes.
21
Asignación de Autoridad.
• Autoridad: consiste en el derecho a
mandar y el poder de hacerse
obedecer.
• Existen dos tipos de autoridad:
– Autoridad institucional.
– Autoridad Personal.
22
Delegación de autoridad.
• Consiste en el acto de transferir a
otro el poder para adoptar las
decisiones que estime oportunas
para alcanzar los objetivos fijados,
debiendo rendir cuentas del
ejercicio de las mismas.
• Responsabilidad: es la obligación
de rendir cuentas por el ejercicio
de la autoridad delegada.
• La autoridad es delegable, la
responsabilidad no es delegable.
23
Principios de la delegación
de autoridad.
1.
2.
3.
4.
Principio de jerarquía: se refiere a
las serie de supervisores desde los
niveles superiores hasta los
inferiores.
Principio del nivel de autoridad: este
principio establece que cierto nivel
jerárquico existe autoridad para
adoptar cualquier decisión dentro de
su competencia.
Principio de responsabilidad
absoluta:ningún superior debe
puede evadir a través de la
delegación de autoridad la
responsabilidad de los
subordinados.
Principio de paridad de la autoridad
24
y responsabilidad.
Tipos organizacionales.
• Se deben tener en cuenta dos tipos
de relaciones:
• Las de Autoridad, que dan origen a
la estructura de línea. Es la
estructura con poder de decisión.
• Las de Asesoría, que son aquellas
relaciones de consejo que se
establecen dentro de la
organización.
25
Características de la
Organización lineal o escalar.
1.
2.
3.
4.
Autoridad lineal única.
Línea formales de comunicación.
Centralización de las decisiones.
Configuración piramidal.
26
Organigrama de
Organización Lineal.
27
Ventajas de la
Organización lineal.
• Estructura simple y de fácil
comprensión.
• Delimitación nítida y clara de las
responsabilidades .
• Facilidad de implementación.
• Estabilidad considerable.
28
Desventajas de la
Organización lineal.
• Rigidez e inflexibilidad de la
organización, que dificultan la
innovación y el cambio.
• La autoridad única y directa puede
volverse autocrática provocando
rigidez en la disciplina dificultando
la cooperación e iniciativa.
• Unidad de mando hacia el jefe
generalista, impide la
especialización.
• Las comunicaciones se vuelven
indirectas, demoradas sujetas a
intermediarios y a distorciones.
29
Campo de aplicación de la
organización lineal.
• Cuando la organización es
pequeña y no requiere ejecutivos
especialistas.
• Cuando la organización está en la
etapa inicial.
• Cuando las tareas desarrolladas
por la organización son
estandarizadas y rutinarias.
30
Organización funcional.
• La autoridad funcional es el poder
que tiene un supervisor sobre
determinados procedimientos
relacionados con la ejecución de
funciones comprendidas por
distintas unidades
organizacionales.
31
Ventajas de la Organización
funcional.
• Se hace al máximo el uso del principio de
especialización, la autoridad está basada
en los conocimientos específicos sobre
determinadas técnicas o actividades.
• La supervisión se simplifica puesto que
todas las actividades tienen la misma
naturaleza técnica.
• El adiestramiento de supervisores resulta
fácil dado que tienen que ser preparados
en tareas especializadas.
• Se favorece la cooperación en el grupo
porque se considera supervisor como
uno más dentro del trabajo.
32
Desventajas de la
Organización funcional.
• Las desventajas están referidas al
problema de la pluralidad de
mando:
• La acción de los distintos
supervisores puede plantear
problemas de falta de
coordinación.
• Cuando la disciplina se relaja
disminuye la moral de los
trabajadores.
• La excesiva especialización de los
supervisores hace difícil la
formación de ejecutivos
generalistas.
33
Organización lineofuncional.
Ger. General.
Ger.
Comercialización.
Sucursal A
Ger.
Producción
Sucursal B
Ger.
Finanzas.
Sucursal C
34
Descentralización.
• Es la tendencia sistemática
consistente en delegar la autoridad
en los niveles jerárquicos de la
organización.
• La organización es más
descentralizada cuando mayor es
el número de decisiones
importantes que se toman en los
niveles inferiores.
• Cuando mayor es el número de
actividades afectadas por
decisiones adoptadas en los
niveles inferiores.
35
Explicitación de la
organización.
• La organización o macroestructura
se representa mediante el
organigrama y el manual de
funciones.
• El organigrama es la expresión
gráfica.
• El manual de funciones es la
descripción literal de funciones.
36
Organigrama
• Organigrama vertical de sociedad
anónima
Asamblea
Directorio
Ger General.
1ª Nivel Jerárquico
2º Nivel
jerárquico
3º Nivel
Jerárquico
Gerencia 4º
N.J.
1º N.
Apertura.
Departamento 5º N.J.
2º N.A.
División 6º N.J. 3º N.A.
Sección 7º N.J. 4º
N.A.
Oficina 8º
N.J.
5º N.A.
37
Organigrama Dotacional.
Comercialización
1 gerente
1 secretaria
Ventas
1 jefe
Investigación
De mercado
1jefe
SAN JUAN MENDOZA
1 Jefe
1Jefe
2 vendedores4 Vendedores
1asistente 1 Asistente
PROMOCIÓN
CANALES DE
PRODUCTO
1 Jefe
DISTRIBUCIÓN
1 Jefe
2 Técnicos en
2 Expertos en
2 Diseñadores
publicidad
distribución
38
Utilización del
organigrama.
• Informar a los miembros de la
organización que ocupan en la
estructura.
• Proveer un cuadro global de la
estructura.
• Facilitar a las personas que se
incorporan a la organización la toma de
contacto con la estructura misma.
• Facilitar la comprensión acerca de las
posibilidades que tiene cada persona de
ascender a otras posiciones.
• Poner a terceros en conocimiento de la
empresa.
• Permite detectar fallas de estructuración.
39
Fallas.
• Fallas de control interno:
Tesorería
Caja
Cuenta corriente
• Departamentalización inadecuada:
Sección Damas
Ventas
Contabilidad
40
Dualidad de mando.
Gerente de
Comercialización
Gerente de
Producción
Jefe de
Producto
Superposición de
funciones.
Gerente
General
Asuntos
Legales
Asesoría
Letrada
41
Fallas organigrama.
• Situaciones de dependencia
sucesivas unitarias:
42
Estructura desequilibrada.
43
Indefinición del nivel
jerárquico.
Gerencia de
Comercialización
Departamento
Ventas
Investigación
De Mercado
Departamento
Expedición
44
Alcance del control
excesivamente amplio.
Inadecuada asignación de
niveles.
Gerencia
General
Gerencia
Mayordomía
Gerencia
Comercialización
Gerencia
Producción
45
Designación confusa de las
unidades organizacionales.
Gerencia de
Operaciones
Departamento
Técnico
Departamento
Administrativo
46
Confusión de cargo con
unidades organizacionales.
Gerencia
General
Secretaria
47
Limitaciones de los
organigramas.
1. Expresa sólo una representación
gráfica limitada.
2. Debe estar permanentemente
actualizado.
48
Manual de funciones.
• Es la descripción sistemática de las
funciones en cada una de las
unidades organizacionales que
integran la estructura.
49
Ventajas del Manual de
funciones.
1. Es una fuente básica de
información sobre la
estructuración de la empresa.
2. Ayuda a institucionalizar y
estabilizar la organización,
asegurando continuidad y
coherencia.
3. Es una herramienta útil para la
capacitación de nuevos
empleados.
4. Es un elemento importante para
la revisión y evaluación objetiva
de la estructura.
5. Impide que se diluyan las
responsabilidades.
50
Limitaciones del Manual de
funciones.
1.
2.
3.
4.
5.
Es una herramienta, pero no la
solución para todos los problemas
organizacionales que se puedan
presentar.
La mala preparación del manual trae
aparejados serios inconvenientes en el
desenvolvimiento funcional de la
empresa.
Sino se instrumenta un sistema de
actualización pierde vigencia con
rapidez.
Muy sintéticos, carecen de utilidad,
muy detallados, pequeños cambios lo
convierten en obsoleto.
El costo de confección y revisión puede
ser elevado.
51
Estructura Adhocratica.
•
•
1.
2.
3.
Consiste en unidades temporales
creadas para un fin determinado,
concreto y transitorio.
La Adhocracia se asienta en tres
pilares:
El pilar de la estabilidad, que se basa
en la conservación de una forma
básica, sencilla y constante.
El pilar de “romper- hábitos”, es la
voluntad de reorganizar periódicamente
y temporalmente para atacar áreas
específicas.
El pilar de que lo “pequeño es bello”.
Lo pequeño es conveniente y se
adapta mejor especialmente cuando el
entorno se vuelve más complejo.
52
Disfunciones de la
Adhocracia.
1. Es el problema inicial de una
potencial anarquía.
2. Puede sucitarse conflictos como
por la dificultad de adaptarse a
equipos de trabajo temporales.
3. Puede fallar por la ausencia de
controles técnicos, ya que la
existencia de mando múltiple no
facilita el control centralizado.
4. La estructura Adhocrática
requiere un trabajo
interdisciplinario, situación
bastante difícil de encontrar en el
actual estado de las
organizaciones.
53
Círculos de calidad.
• Grupo pequeño de empleados que
realizan el mismo trabajo o tareas
similares, los cuales se reúnen
voluntaria y regularmente bajo el
liderazgo del supervisor y están
entrenados para identificar,
analizar y solucionar problemas.
54
Características de los
círculos de calidad.
1. Grupos pequeños: pueden variar entre
3 y 12 personas, aunque es
conveniente que sea mayor de 8
personas.
2. El mismo trabajo a tareas similares: las
personas del mismo ámbito laboral y
con experiencias laborales similares
son capaces de comunicarse
efectivamente, para resolver problemas
que se relacionan con su área
específica. Pero esto no limita que se
puede invitar a un experto ajeno.
3. Participación voluntaria: el trabajador
debe desear ingresar y la decisión debe
ser personal y por convencimiento.
55
Continuación características
de los círculos de calidad.
4.
5.
6.
Reuniones regulares: la irregularidad
de las reuniones está en contra de la
esencia de los círculos de calidad.
Tiempo pagado: los miembros del
grupo que asisten a las reuniones fuera
de su horario de trabajo deben recibir
una remuneración adicional.
Liderazgo del superior: esta función
debe ser desempeñada por el superior,
quien ha sido capacitado para ello,
contando también con el asesor.
56
Sistema de funcionamiento
del círculo.
a.
Identificar problemas:
1. Diferenciar entre causa y síntomas,
para ello hay que realizar un análisis de
causa y efecto.
2. Separar los problemas pequeños de
los grandes.
3. Otorgar prioridad a los más urgente,
pero al principio se deben buscar
problemas simples.
b.
Analizar los problemas: las diversas
causas se analizan y examinan con
atención.
Resolución de los problemas: se
comienza a generar ideas para resolver
el problema. Entre ellas torbellino de
ideas.
c.
57
Presentación de soluciones a
la gerencia.
• Puede ser en forma verbal o
escrita, lo conveniente es que sea
en ambas formas, porque:
Potencia la imagen del círculo.
Ayuda a obtener aprobación para
el círculo y su programa de trabajo.
Puede obtener futura cooperación
de los directivos.
58
Implementación del
círculo.
Se debe desarrollar la
implementación de la solución:
• Con fecha de iniciación y
finalización de las tareas.
• Determinación de las personas que
deben ejecutarlas.
• Planificación de la ejecución de la
solución.
59
Beneficios de los círculos de
calidad.
 Crean el clima para buscar la
excelencia en la calidad y
productividad.
 Aumentan la motivación y moral de
los empleados.
 Mejoran las comunicaciones.
 Mejoran las aptitudes del personal
para resolver problemas.
60
Formación de un círculo.
• Selección del grupo: se debe
comenzar en el sector o
departamento, tengan buenas
relaciones entre ellos y con sus
supervisores.
• Determinación de la estructura de
un círculo: al principio conviene
que este integrado por el
supervisor y voluntarios que
trabajan bajo las órdenes de ese
supervisor.
• Programación de las reuniones:
deben ponerse de acuerdo para
determinar la frecuencia y horario
de reuniones.
61
Continuación de
Formación de un círculo.
• Obtención de la información: la
información que necesitan los círculos
puede estar dentro o fuera de la
empresa.
• Seguimiento de las propuestas: se debe
designar una apersona responsable de
ejecutar las medidas y cuando deben
hacerse. Cuando se realice la
presentación debe ser acompañado de
un formulario de aceptación donde se
indiquen las medidas a tomar, costos,
oficinas encargadas de ejecución, fecha
de finalización y de reunión en el círculo
durante la ejecución. Este formulario se
convierte en el registro oficial del
proyecto, y solamente se puede archivar
una vez ejecutado.
62
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