Departamento de industria y Negocios
Universidad de Atacama,
1


Calendario de actividades
Pruebas (fuera horario de clases)
◦ Prueba 1
◦ Prueba 2
◦ Prueba 3
: CO individuo
14-19nov
: CO grupo
12-16 dic
: CO organización 09-13 enero
◦ Pruebas : 85 %
◦ Trabajos y/o casos : 15%
2
1.-
Que es el comportamiento organizacional
2.-
El individuo
■
3.-
Fundamentos del comportamiento individual,
percepción y toma de decisiones individual, actitudes y
satisfacción en el trabajo, motivación
El grupo
■
Fundamentos de su comportamiento, comprensión de
eqipos
de trabajo,comunicación, liderazgo,poder y
política, conflicto
y negociación.
4.-
El Sistema Organizacional
■
Base de la estructura de la organización, diseño del
trabajo,
políticas y prácticas del RR.HH., cultura
organizacional
5.-
Dinámica Organizacional
■
Cambio, resistencia y manejo de tensiones.
3
4


La estructura organizacional es la
forma en que las tareas y los
puestos se dividen, agrupan y
coordinan.
La estructura organizacional debe
proporcionar información acerca
de la especialización en el trabajo,
la departamentalización, la cadena
de mando, los tramos de control,
la centralización o
descentralización y la
formalización de los roles, de
acuerdo al establecimiento de
metas y procedimientos
5




La especialización en el trabajo es el grado en que
las tareas se subdividen en puestos separados de
acuerdo a ciertos requerimientos.
La departamentalización indica la forma en la cual
se agrupan los puestos.
La cadena de mando indica la línea de autoridad
desde la parte superior de la jerarquía, en forma
continua hasta la inferior de la misma, esta define a
quién se debe reportar, por lo tanto indica
autoridad y permite la unidad de mando
El tramo de control indica cuantos subordinados
dependen de una autoridad
6


La centralización es el grado en el cual el poder de
tomar decisiones se concentra en un punto de la
organización.
La formalización se refiere al grado en que los
puestos están estandarizados o normalizados
7
El tipo de estructuras más comunes son:




Estructura
Estructura
Estructura
Estructura
simple
burocrática
matricial
de equipo
Los requerimientos actuales, han traído nuevos
conceptos de organización, los cuales modifican el
diseño de las estructurales, éstos conceptos son los
de.
 Organización virtual
 Organización sin fronteras
 Organización femenina
8
En general, los modelos de estructura dependerán
de la estrategia adoptada por la organización, su
tecnología y ambiente, pero estas estructuras se
pueden clasificar dentro de un modelo orgánico o
mecánico
9
Estructura Organizacional
10







Autoridad
Especialización
Departamentalización
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralización / Descentralización
Formalización
11

Derechos y deberes inherentes a una posición
de jefe para dar órdenes y esperar que sean
obedecidas.
12

Grado en que las tareas en la organización se
subdividen en puestos separados
13

1.
2.
3.
4.
5.
Mintzberg propone cinco partes básicas que configuran
una organización:
El Centro de Operaciones o Base Operativa:
› Los empleados que realizan el trabajo básico relativo a
la fabricación de productos y servicios.
El Apice Estratégico o Cúspide Estratégica:
› Los administradores de alto nivel, que tienen la
responsabilidad global de la organización.
La Línea Media:
› Los administradores que conectan el centro de
operaciones con el ápice estratégico.
La Tecnoestructura:
› Los analistas que tienenla responsabilidad de efectuar
ciertas formas de estandarización de la organización.
El Equipo de Apoyo y Staff:
› El personal que trabaja en las unidades de staff, que
proporcionan servicios de apoyo indirecto a la
organización.
Vértice
estratégico
Tecnoestructura
Línea
media
Personal staff
de apoyo
Base operativa
Determinan
Se combinan
para formar
Causas:
• Estrategia
• Tamaño
• Tecnología
• Entorno
• Control del Poder
Estructura:
• Complejidad.
• Formalización.
• Centralización
Diseños
• Mecanicistas:
• Burocracia Mecanizada.
• Burocracia Profesional.
• La Estructura Divisional.
• Orgánicos:
• Estructura Simple.
• Adocracia
Conducen a
Rendimiento
Y
Satisfacción
Moderadores
• Preferencias Individuales
• Percepciones
Tecnología
Tecnología y Organización
La organización no es simplemente un sistema social o técnico.
Requiere estructurar e integrar las actividades humanas en torno a
diversas tecnologías.
1) El concepto de Tecnología
Definición  “es la organización y aplicación de conocimiento
para el logro de fines prácticos. Incluye manifestaciones físicas como
las máquinas y herramientas, pero también técnicas intelectuales y
procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados
deseados ”.
Tecnología de Organización  conjunto de técnicas utilizadas en la
transformación de insumos en productos.
2) Tecnología Acelerada
El ritmo del cambio tecnológico se está acelerando. Los cambios
tecnológicos y científicos se difunden más rápidamente por toda
la sociedad en estos tiempos.
3) Las Organizaciones son creaciones y aplicación de tecnología.
4) Clasificación de los sistemas técnicos
Existe una creciente tendencia a clasificar las organizaciones en
términos de su sistema técnico. Muchos autores han utilizado la
tecnología como la base para el análisis de las organizaciones:
 Perrow
Sugiere que hay dos dimensiones de tecnología
basadas en los problemas asociados con el
procesamiento de insumos de materias primas:
1) Si los problemas son comunes o excepcionales.
2) El grado en que los problemas pueden ser resueltos
con medios conocidos y analizables.
5) Efecto del sistema técnico
Al estudiar la influencia de la tecnología, debemos tener en mente
que la tecnología y otros insumos están relacionados de manera
independiente.
Las tres formas básicas en que la tecnología influye en el
comportamiento a través de sus efectos en otros insumos son:
1. La tecnología es un factor determinante de los insumos
humanos requeridos por una organización y, por tanto
indirectamente, de la predisposición de los empleados.
2. La tecnología es un factor determinante de ciertas características
generales de la estructura y los procedimientos de la organización.
3. La tecnología es un factor determinante inmediato de los diseños
de trabajo individual y de grupo y, por lo tanto, en forma indirecta
determina las normas y la estructura social.
Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnología
y estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres
componentes:
1. Tecnología Operativa  es la técnica utilizada en las
actividades de flujo de trabajo.
2. Tecnología de materiales  se refiere a la naturaleza de los
materiales utilizados en el proceso de transformación.
3. Tecnología de conocimiento  se refiere a las características
del conocimiento utilizado en la organización.
Una serie de investigaciones respecto a la relación entre tecnología
y estructura arrojó la clasificación de la tecnología en tres
componentes:
1. Tecnología Operativa  es la técnica utilizada en las
actividades de flujo de trabajo.
2. Tecnología de materiales  se refiere a la naturaleza de los
materiales utilizados en el proceso de transformación.
3. Tecnología de conocimiento  se refiere a las características
del conocimiento utilizado en la organización.
La tecnología afecta a los miembros de las organizaciones en
diversas formas:
a) Es un factor clave para determinar las tareas requeridas y el
grado de especialización.
b) Determina el tamaño y la composición del grupo de trabajo
inmediato y el margen de contactos con otros trabajadores y
supervisores.
Empleo
Cambio
Tecnológico
Crea inseguridad y ansiedad
Trabajadores
Hackman y Oldham han desarrollado un modelo de características
de empleo, que ayudan a clarificar esta relación. Sugieren las cinco
grandes dimensiones laborales:
1. Variedad de habilidades
Grado en el que un empleo requiere una variedad de actividades
diferentes para realizar el trabajo, que incluye diversos talentos y
habilidades del individuo.
2. Identidad de la tarea
Medida en la que el empleo requiere la terminación de una pieza
de trabajo “completa” e identificable; es decir, hacer un trabajo
desde el principio hasta el fin con un resultado visible.
3. Importancia de la tarea
Medida en la que el empleo tiene un efecto sustancial en las vidas
o trabajos de otras personas, ya sea en la organización inmediata o
en el ambiente externo.
4. Autonomía
Grado en el que el empleo ofrece una libertad sustancial,
independencia y discreción para el individuo en la programación del
trabajo y en la determinación de los procedimientos que serán
utilizados para realizarlo.
5. Retroalimentación
Grado en que la realización de las actividades laborales
requeridas por el empleo hace que el individuo obtenga información
clara y directa sobre la efectividad de su desempeño.
Los sistemas administrativos según su adaptación a al tecnología
que posean, se clasifican en:
1. Mecanisistas  Sistemas administrativos adaptados a un
sistema estable.
2. Orgánicos  Sistemas administrativos mejor adaptados a las
condiciones del cambiente medio ambiente y la tecnología
La mayor importancia de la computadora está en el hecho de que
sustenta una de las funciones más importantes de la organización:
la administración de la información.
Información  datos reunidos, organizados, interpretados y
transmitidos en forma tal que refuerce la eficiente toma de
decisiones.




Identificación y clasificación de
las actividades.
Agrupación de dichas
actividades para cumplir los
objetivos de la org.
Asignación de las actividades a
administradores con autoridad
para supervisarla.
Establecimiento de la
coordinación horizontal y
vertical.
34



Departamentalización y sus patrones más
usados
Entender la Departamentalización moderna
Entender que no hay un esquema Universal
35
E m presa S AA
G erencia G eneral
P roducción
V entas
Finanzas
36


Empresas de
Gran
Envergadura
Geográficament
e dispersas
Se aplica,
generalmente a
las funciones de
Producción y
Ventas mas no
así a Finanzas
37
B ancasa
G erencia G eneral
B anca P YME
B anca Personal
B anca Corporativa
B anca A grícola
38
S a nta L eche
G e ren cia G e ne ral
C o m e rcia liza ción
P ro d ucción
L íq uid os
L e ch e E v ap ora da
L e ch e C on d en sa da
F in an zas
P o lvo
C a fé Ins tan tán eo
RRH H
P la nta de H oja late ría
L e ch e E n P o lvo
39
Por Productos
ProducLever SAA
G e ren cia G e ne ral
E scrib a a q u í e l ca rgo
L im pie za
E scrib a a q u í e l ca rgo
A yu d in
E spo n ja Ve rde
B e lle za
E scrib a a q u í e l ca rgo
H u m e ctan tes
M a q u illa je
40
C h a rt T it le
G e re n c ia G e n e ra l
T yp e t it le h e re
F u n ció n A
F u n ció n B
F u n ció n C
F u n ció n Z
P ro yecto A
P ry B
P ry C
e tc.
41
La estructura matricial crea líneas dobles de
autoridad; generalmente combina
departamentalización funcional con la de
producto.
42


Línea de toma de disiciones:
Por ejemplo del Gerente General al Gerente
de Finanzas al Jefe de Tesorería al Contador
de Tesorería.
43


Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados
tiene un jefe?
Puede ser grande o breve.
44


Tramo de Control
Cadena de Mando
45

Hablamos de Centralización o
Descentralización cuando vemos si la toma
de decisiones se concentra o se reparte.
46

Un puesto esta altamente estructurado
cuando podemos describir un conjunto
finito y claro de actividades rutinarias.
Ejemplo: Un trabajador en línea de
ensamblaje.

Un puesto con tendencia a la
inestructuración es aquel que es diverso y
que no puede ser descrito en términos de
rutinas claramente definidas. Ejemplo: un
investigador.
47

Simple

Burocracia Operaciones altamente
Bajo grado de departamentalización,
grandes tramos de control, autoridad centralizada
y poca formalización
rutinarias que se alcanza por
especialización, mur formalizada, tareas
por departamentos funcionales,
autoridad centralizada, cortos tramos de
contro y cadena de mando para la toma
de decisiones.

Matricial Crea líneas dobles de
autoridad, combina la
departamentalización funcional con la de
producto.
48


Equipos.- El uso de equipos como base del
diseño para coordinar y ejecutar las
actividades de trabajo.
Virtual.- Organización central, pequeña, que
contrata externamente sus principales
funciones de
negocios.
Lectura de Teletrabajo
49


Organización sin fronteras.- Busca eliminar la
cadena de mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los departamentos con
equipos facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a
delegación para la toma de dicisiones,
capacitación, etcétera.)
50




Estrategia
Tamaño de la organización
Tecnología
Ambiente
51


Trabajo en Grupo.
Haga una matriz con las principales
estructuras organizacionales y sus
respectivas tendencias en la influencia sobre
el comportamiento de los miembros.
52


El diseño del trabajo dependerá de la tecnología
disponible.
Nuevas tendencias en el diseño del trabajo:
◦ Calidad y mejoramiento continuo: requiere del
compromiso de todos los participantes del
proceso productivo y de todas las áreas de la
organización para ofrecer un servio o producto
de calidad garantizada.
◦ Reingeniería de procesos: es una reestructuración
profunda, que pretende modificar la organización
tras el análisis exhaustivo de los valores que
agregan cada parte del proceso, con la finalidad
de poder competir en forma distintiva.
◦ Sistema de fabricación flexible: pretende
optimizar los recursos disponibles, esto a través
de la integración de diseño, ingeniería y
manufactura
apoyado
por
sistemas
computacionales
53


El diseño del trabajo es la forma como se combinan
las actividades para crear puestos individuales.
La “teoría de las características de las tareas” trata
de identificar las características de las tareas que
contiene cada puesto, y la influencia que tiene en la
motivación, satisfacción y desempeño del trabajo,
en general se puede hablar de tres teorías de
características de las tareas:
 Teoría de los atributos necesarios para la tarea,
 Modelo de las características del puesto
 Modelo de procesamiento información social
54

Teoría de los atributos necesarios para la
tarea: desarrollada por Turner y Lawrence,
esta teoría señala que las distintas tareas
desarrolladas en una organización requieren
de personal que tenga (en mayor o menor
medida) ciertos atributos. Esta teoría señala
que
la
complejidad
de
las
tareas
desarrolladas en cada puesto varían según
estos 6 atributos:






VARIEDAD
AUTONOMÍA
RESPONSABILIDAD
CONOCIMIENTO Y HABILIDADES
INTERACCIÓN SOCIAL NECESARIA
INTERACCIÓN SOCIAL OPCIONAL
55

El modelo de las características del puesto: este
modelo desarrollado por Ackman y Oldham,
identifica cinco características de los puestos de
trabajo y su relación con los resultados
personales y laborales; los puestos pueden
clasificar en alto o bajo grado en cada una de
estas características:





VARIEDAD DE HABILIDADES
IDENTIDAD DE LA TAREA
SIGNIFICADO DE LA TAREA
AUTONOMÍA
RETROALIMENTACIÓN
56
Modelo de las características del puesto
57

En el modelo de características del puesto, la
clasificación que tengan las tareas desarrolladas por
los distintos puestos indicarán el potencial
motivador del mismo
Retroalimentación
58

El modelo de procesamiento de información social
señala que el comportamiento, actitudes, desempeño
y motivación adoptada por el empleado son
respuesta a los indicios sociales proporcionados por
quienes él se relaciona y tiene contacto.
59


El diseño de trabajo debe apoyar al efectivo
cumplimiento de tareas dentro de la organización y
en consecuencia al cumplimiento de objetivos y
metas de ésta, pero cuando el diseño no es efectivo
es conveniente realizar un rediseño del trabajo.
Las opciones más comunes para el rediseño de los
puestos de trabajo son.
◦ La rotación de puestos: consiste en el cambio periódico de los
trabajadores de una tarea a otra, con el fin de enriquecer el
trabajo y aumentar la motivación.
◦ Ampliación del puesto; es una ampliación horizontal, que
entrega mayor ámbito de responsabilidad en la tarea
desempeñada, aumentando el compromiso por la calidad.
◦ Enriquecimiento del puesto: es una expansión vertical, mediante
la combinación de tareas, creación de unidades naturales de
trabajo, estableciendo relaciones con el cliente, puestos
verticalmente
ampliados,
y
apertura
de canales
de
retroalimentación, logrando aumentar la responsabilidad y el
control del trabajo desempeñado, aumentando la calidad del
mismo
60

Demás del diseño formal del trabajo, siempre es
posible adoptar prácticas al diseño de forma que
puedan favorecer a la motivación, satisfacción del
trabajador y en consecuencia a su desempeño; estas
practicas hacen de la organización más amigable y
son por ejemplo:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Semanas comprimidas de trabajo
Semanas más cortas de trabajo
Tiempo libre flexible
Compartir el puesto
Teleenlace
Organizaciones amigables con la familia
61




Tensión es una condición dinámica que se presenta
cuando un individuo se ve confrontado con un
oportunidad, restricción o demanda relacionada con
lo que desea y por la cual el resultado se percibe
incierto e importante
Para que la tensión potencial se transforme en real
deben existir dos factores, incertidumbre acerca del
resultado y que este resultado sea importante.
La tensión no es del todo perjudicial, puede tener si
no es bien manejada connotaciones negativas, pero
en un rango manejable tiene connotaciones
evidentemente positivas, por ejemplo la tensión
producto de una meta puede ser un desafío.
La tensión esta asociada a restricciones; las que
evitan que los individuos hagan lo que desean y por
demandas; que es el sentimiento de pérdida de algo
62
Fuentes potenciales de tensión y consecuencias más comunes
63

La tensión se puede manejar a través de un:
◦ Enfoque Individual: esto mediante el manejo del
tiempo, ejercicio físico y técnicas de relajamiento.
◦ Enfoque Organizacional: mediante una correcta
selección y ubicación del personal que
se
desarrollará en un puesto determinado (la
tolerancia a la tensión varía entre una persona y
otra),
mediante un claro establecimiento de
metas (especificas, desafiantes y con constante
retroalimentación), con el rediseño de puestos (el
cual entregue responsabilidad y autonomía),
involucramiento del empleado, comunicación
organizacional y preferentemente con programas
de bienestar.
64



El análisis del puesto es la descripción detallada de
las tareas comprendidas en un puesto, la relación
de este con otros, y los requerimientos de
conocimientos para que esta tarea pueda ser
desempeñada con éxito.
El análisis del puesto considera la descripción del
puesto que es la declaración escrita de lo que debe
hacer el que se desempeñe en el puesto, el porqué
lo hace, y como lo debe hacer la, también el
análisis considera la especificación del puesto, que
es la declaración de las mínimas calificaciones
aceptables para un empleado que desea ocupar un
puesto.
Para asegurarse que el puesto será ocupado por la
persona más apta, existen dispositivos
de
selección, como son las entrevistas, las pruebas por
escrito y las pruebas de simulación de desempeño
65


Cuando el empleado ya está ocupando un puesto dentro
del la organización, pueden realizarse programas de
capacitación y desarrollo de acuerdo a las habilidades
requeridas en cada puesto (habilidades técnica,
interpersonales y de solución de problemas).
Los métodos de capacitación más comunes son en el
puesto de trabajo (rotación en el trabajo, entrenamiento y
aprendizaje), pero también se puede desarrollar fuera del
puesto de trabajo (conferencia en salones de clases,
ejercicios de simulación, capacitación vestibular).
66


El desarrollo de carrera es
la evolución que tienen los
empleados en sus diversas
etapas o posiciones que
han ocupado durante el
curso de su vida.
Las
necesidades
de
capacitación varían según
la etapa de la carrera del
empleado; las etapas de la
carrera son los cuatro
pasos que la mayoría de las
personas atraviesan en sus
carreras:
◦
◦
◦
◦
Exploración
Establecimiento de metas
mitad de carrera
final de carrera
67
Etapa
necesidades de tarea
necesidades emocionales
68



El empleado puede desarrollar su carrera apoyado
en las llamadas “anclas de desarrollo”, por el cual
aúna esfuerzos y estabiliza sus decisiones.
Las “ancas de carrera” son patrones distintivos de
talentos, habilidades, motivos y necesidades
percibidos por uno mismo y que orientan y
estabilizan la carrera de una persona después de
varios años de experiencia y retroalimentación con
el mundo real.
Se identifican cinco ancas en las que puede
apoyarse el desarrollo de la carrera:
◦
◦
◦
◦
◦
Ancla
Ancla
Ancla
Ancla
Ancla
técnica /funcional
administrativa
Seguridad
Autonomía
creatividad
69



El propósito de la evaluación de
desempeño puede ser: tomar
decisiones acerca de los
recursos humanos en general,
identificar las necesidades de
capacitación y desarrollo,
identificar un criterio contra el
cual se validen los programas de
selección y desarrollo,
investigación, promoción,
capacitación y compensación,
etc.
Se debe evaluar: el resultado de
las tareas individuales, el
comportamiento y los rasgos del
individuo.
La evaluación la puede realizar
el superior inmediato, los
compañeros, los subordinados
inmediatos, la evaluación en
360° o se puede realizar una
auto evaluación.
70

Los métodos más comunes de evaluación de
desempeño son :
Ensayos escritos
Incidentes cruciales
Escala de calificación gráfica
Escala de calificación ancladas en el
comportamiento
 Clasificación de orden de grupo
 Clasificación individual
 Comparación por pares.




71


Típicos errores de la evaluación
de desempeño:
◦ Utilizar un criterio único,
error de lenidad, error de
halo, error de similitud, baja
diferenciación.
Para superar éstos problemas se
puede:
◦ Utilizar criterios múltiples,
dar
mas
énfasis
al
comportamiento que a los
rasgos,
documentar
el
desempeño diario, utilizar
múltiples
evaluadores,
evaluación selectiva
72



Para que la evaluación de
desempeño sea motivante, su
resultado puede ir
acompañado de
recompensas.
Recompensas intrínsecas:
participación en la toma de
decisiones, mas
responsabilidad, trabajo
interesante, etc.
Recompensas extrínsecas:
◦ Compensación directa: bonos de
desempeño, opciones de compra
de acciones, etc.
◦ Compensaciones indirecta:
programas de protección, servicio y
prestaciones extras, pago por
tiempo no trabajado
73


Los sindicatos son un vehículo mediante el cual
los empleados actúan de manera colectiva para
proteger y promover sus intereses
Las normas informales que la cohesión del
sindicato fomenta puede alentar o desalentar la
alta productividad , el compromiso organizacional
y la moral colectiva.
74
Cultura, Metas Organizacionales y el Entorno Organizacional
Definición de Cultura (según Schein)
“Conjunto de supuestos básicos que un determinado grupo ha
inventado, descubierto o desarrollado, en el proceso de aprendizaje
para resolver los problemas de adaptación a su medio externo y de
integración interna”.
Lo esencial de la cultura es que :
 Es creada por el hombre
 Se transmite de una generación a otra
 Es fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro
de las organizaciones
 Incide en los miembros de la organización
75
Cultura Organizacional
Edgar Schein señaló algunos usos habituales del concepto de
cultura:
a) Comportamientos observados de forma regular en la relación
entre individuos.
b) Normas que se desarrollan en los grupos de trabajo.
c) Valores dominantes aceptados por la organización.
d) Filosofía que orienta la política de la empresa respecto a sus
empleados y clientes.
e) Reglas del juego que operan en la Empresa.
f) Clima laboral.
76
La Cultura Organizacional
a) Varía constantemente.
b) Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.
c) No puede ser cambiada por decreto.
d) No es visible para quienes están dentro de ella.
e) Solo puede ser vista en virtud a una intervención externa.
f) Al ser hecha visible se abre paso a la posibilidad de que cambie,
porque aparece en su contingencia, como selección entre
posibilidades y no como la única forma “natural” de ver las cosas.
77
g) A pesar de lo anterior, el cambio no es fácil, porque aunque se la
vea como una selección entre posibilidades, la tendencia es a verla
como “la mejor selección posible”.
h) Aunque sea vista como “la mejor selección posible”, en la
práctica sólo es “una selección posible”.
i) Dado que la cultura es la explicación aceptada del estar en el
mundo de la organización, un cambio en la cultura cambiará también
este estar en el mundo y, por consiguiente, las posibilidades que se
abren y se cierran desde él.
78
Cultura Organizacional
Es un factor que influye fuertemente en la relación entre ambiente
y organización y en los problemas internos de integración.
Estructura  Forma como las personas se diferencian socialmente
entre sí , a través de la división del trabajo, la especialización el
poder y otras variables sociales.
Cultura  Es lo que permite que las personas que las personas se
agrupen y desarrollen juntas. Está constituida por los valores que
sustentan las personas y las normas que regulan su comportamiento.
Valor  Aquello que se estima superior para el hombre.
79
Normas  Expresión prescriptiva de los mismos valores.
Socialización  Adquisición de un bagaje de valores, un conjunto
de normas, que van a orientar la acción de esa persona en espacio
social y en el espacio psicosocial.
80
Definición de Cultura
“Es un conjunto de supuestos básicos que un determinado
grupo ha inventado, descubierto o desarrollado,
en el proceso de aprendizaje
para resolver los problemas
de adaptación a su medio externo y de integración externa”
81
Características de la Cultura Organizacional
1. Es creada por el hombre.
2. Se transmite de una generación a otra.
3. Fuente de explicaciones acerca de lo que ocurre fuera y dentro de la
organización.
4. Varía constantemente.
5. Su cambio es imperceptible para quienes están dentro de ella.
6. No es posible verla para quienes están dentro de ella.
7. Sólo puede ser vista en virtud a una intervención externa.
8. No es fácil cambiarla porque aunque se la vea como una selección
entre posibilidades, la tendencia es a verla como la mejor solución
posible.
“ Toda Empresa desarrolla una cultura ”
82
Características del modo de ser de los chilenos en sus relaciones
laborales:
a) Paternalismo
b) Respeto
c) Desconfianza
d) Individualismo
A continuación se presenta una comparación entre el modelo
occidental, el japonés y el modo de ser chileno en las relaciones
de trabajo.
83
Modelo
Occidental
Tipo de
relación
Impersonal
Modelo
Japones
Personal
Modelo
Chileno
Personal
Compromiso Contractual
Paternalismo Paternalismo
de Empresa
Comunicac. Verticales, especif.
individuales
Horizontales, Verticales en
grupales,
lo formal,
amplias
amplias y
grupales en lo
informal(rumor)
Alguna,
Ninguna,
decisiones
decisiones
compartidas individuales. 84
Ninguna, decision.
Participación individuales
Unidad 9
Cambio y Desarrollo Organizacional
El cambio parece ser una característica de nuestra época y de las
organizaciones, las cuales no pueden mantenerse al margen de él.
La resistencia al cambio proviene de:
• La necesidad de seguridad.
• Los intereses particulares que podrían verse amenazados por él.
• La falta de visión y claridad respecto de los eventuales beneficios
del cambio.
• La inercia que hace preferible mantener un mismo ritmo, antes que
hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo.
85
• Las interpretaciones contradictorias respecto al cambio, sus
alcances, objetivos, etc.
• La falta de recursos, que puede hacer difícil, o imposible, la
mantención de una innovación.
• Envidias y malas disposiciones internas que hacen que personas y
departamentos de una organización se opongan a innovaciones
provenientes de otras personas o departamentos.
No debemos olvidar que:
• El sistema (la organización) cambia, pero en forma absolutamente
congruente con los cambios de su ambiente, de modo que no exista
en ningún momento una pérdida de adaptación, si esto sucediese, el
sistema se destruye.
86
• El cambio organizacional es inevitable, permanente y muchas veces
imperceptible.
• Para que la organización cambie se necesita capacidad de
innovación. Esta es fundamental en una organización porque le
permite orientar su cambio.
• El cambio espontáneo que ocurre en la organización no siempre
afecta a toda por igual, y trae muchas veces aparejada una serie de
desconexiones entre los distintos subsistemas organizacionales.
• La capacidad de innovación puede ser cultivada tanto permitiendo
que los innovadores hagan su labor, como permitiendo que en la
organización se planteen opiniones alternativas y no consensuales.
87
Cambio Planificado
La necesidad de responder en forma planificada a los impulsos de
cambio, lleva a plantearse el problema del Desarrollo Organizacional
y de las estrategias de implementación de cambios.
El cambio planificado ha de vencer las resistencias producidas en
los diferentes grupos de interés existentes en la organización, que
pudieran sentirse amenazados por él. Por esto es necesario una
evaluación constante y la revisión de los objetivos iniciales,
permitiendo así un mayor ajuste entre la realidad y lo buscado a
través del cambio planificado.
Todo cambio planificado debe tomar en consideración la doble
contingencia organizacional, estructura-comportamiento, y buscar
una forma de reducir las resistencias.
88
La innovación depende de la situación y de las condiciones
históricas, sin embargo la disposición a la innovación , puede estar
expuesta a oscilaciones más fuertes que las que se pueden expresar a
partir de las situaciones objetivas.
Desarrollo Organizacional (D.O)
Es un proceso de generación de alternativas de planeamiento y
resolución de problemas que se abre a la organización entendida
sistemáticamente.
El D.O trata de mejorar la racionalidad organizacional, su
productividad, en conjunto con su clima. Se encuentra así con dos
problemas igualmente importantes:
1. La racionalización: quiere decir descomponer las decisiones de
forma de obtener alternativas más fácilmente visibles.
89
2. La democratización: quiere decir descomponer las decisiones para
que más personas puedan participar de ellas.
El D.O es una invitación a recrear la empresa, pero no desde una
concepción ambiciosa predefinida, sino desde la práctica cotidiana en
el proceso de crear y reducir complejidad.
El D.O es un cambio del cambio.
• Diagnóstico Organizacional
Se trata de conocer a fondo la organización, sus principales
problemas y sus fortalezas y debilidades para hacer frente a algún
objetivo de cambio deseado.
Esta etapa habitualmente comienza a pedido de alguna persona que
ocupa puestos ejecutivos altos de la empresa y quiere enfrentar
problemas de Crecimiento ,identidad satisfacción y desarrollo
humano , productividad.
90
El diagnóstico organizacional es parte del proceso de
intervención,por lo tanto si no se tiene una real voluntad de cambio
en la alta gerencia es preferible no iniciar esa fase .
Es importante incorporar un agente externo
“El Diagnóstico Organizacional es siempre un
Autodiagnóstico “
91
•Intervención Organizacional
Se trata de planificar y poner en práctica los cambios propuestos.
En esta etapa es importante que la participación de agentes de
cambio internos .
Es recomendable que se incorpore alguna técnica que considere una
retroalimentación a los miembros de la organización de los resultados
del diagnóstico.
En esta fase es necesario lograr e compromiso de los miembros de la
organización de tal forma que el proceso de D.O. Se transforme en
parte del proceso de permanente de autorreflexión
de la
organización.
92
• Evaluación
El consultor recoge en forma muy breve datos que le permitan
conocer el estado actual de la organización y compararlo con los
objetivos deseados, para determinar si es conveniente o no realizar
modificaciones.
Con esta fase de evaluación se consigue cerrar el ciclo de D.O,
a partir de ella, este se reinicia y se transforma en un proceso
continuo que puede llegar a ser parte de los procesos de autoreflexión de la organización.
Cualquiera sea el grado de aceptación de la incorporación del
proceso de D.O como parte del proceso aotorreferente de la
organización, el intento será un éxito si el cambio se produce
como un fenómeno emergente , es decir, que surge de la misma
organización.
93
94


La cultura organizacional es una percepción común,
compartida por todos los miembros de la
organización, que da significado compartido a un
sistema.
La cultura sugiere siete características principales,
que captan la esencia de la cultura:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Innovación y asunción al riesgo
Atención al detalle
Orientación a los resultados
Orientación hacia las personas
Orientación al equipo
Energía
estabilidad
95



La cultura de una organización no es uniforme. Aún
cuando la cultura es un sentimiento compartido,
puede tener variaciones dentro de un sistema, por
ejemplo; dentro de una organización la cultura
organizacional es similar , pero en cada zona
geográfica donde se instala tiene características
distintivas.
Se denomina cultura dominante a aquella que
expresa los valores centrales que se comparten por
la mayoría de los miembros de la organización, en
ella se presentan los valores dominantes
Se denomina subcultura a las miniculturas dentro
de una organización que generalmente se originan
en los departamentos o en separaciones
geográficas.
96


Si la cultura organizacional es fuerte, los valores
serán compartidos con intensidad, con lo que se
logra mayor consistencia en el comportamiento.
Aún cuando la cultura es intangible, ésta impone
un conjunto de reglas , procedimiento y normas a
seguir; los que son permanentes en el tiempo,
por lo que en general la cultura es la que
“impone las reglas el juego”
97

La cultura
organizacional es una
variable que interviene
en el desempeño y la
satisfacción del
trabajo, esta cultura se
traspasa de
generación a
generación a través
de:
◦
◦
◦
◦
Historias
Rituales
Símbolos materiales
lenguaje
98
Cómo impacta la cultura organizacional sobre el
desempeño y la satisfacción
99
Fuerzas para el cambio
• Programas de ACT,
• Programa de Ingeniería
• Mas computadoras y automatización
10
0



El cambio es hacer las cosas de
manera diferente, éste cambio
puede ser de primer nivel (cambio
lineal o continuo) o cambio de
segundo
nivel
(cambio
multidimensional, de multinivel,
radical)
Para que se realice el cambio se
necesitan agentes de cambio, los
cuales actúan como catalizadores y
se hacen cargo de la administración
del cambio.
Al cambio planificado se la llama
desarrollo organizacional (DO).
101
10
2
La Resistencia al cambio, puede ser por percepciones
personales que radican en las siguientes causas:
10
3





SEGURIDAD Es posible que la gente se resista al cambio
porque amenaza su sensación de seguridad.
FACTORES ECONÓMICOS: es la preocupación de que los
cambios disminuyan sus propios ingresos. Los cambios en
las tareas de los puestos o rutinas establecidas de trabajo
también pueden despertar temores económicos, si las
personas se preocupan de no poder desempeñar las
nuevas tareas o rutinas de acuerdo con sus normas
anteriores, especialmente cuando el pago está vinculado
muy de cerca con la productividad.
TEMOR A LO DESCONOCIDO Los cambios sustituyen la
ambigüedad e incertidumbre por lo conocido. No se sabe
con certeza lo que viene tras un proceso de cambio.
HÁBITO: el cambio trae variación en los hábitos.
PROCESAMINETO SELECTIVO DE INFORMACIÓN: cada
persona tiene una percepción distinta de lo que ocurre en
su entorno.
10
4
La Resistencia organizacional al cambio, incluye
todas aquellas variables que se oponen al cambio y
que su originan dentro de la organización
10
5

Tanto la resistencia individual como
organizacional al cambio se puede vencer
mediante:
◦
◦
◦
◦
◦
◦
Educación y comunicación
Participación
Facilitación y apoyo
Negociación
Manipulación y cooptación
coerción
106
Existen diversos enfoques para el manejo del
cambio organizacional

Modelos de tres pasos de Lewin:
◦ Descongelamiento: Esfuerzos de cambio paro vencer las
presiones de la resistencia individual y de la
conformidad del grupo.
◦ Recongelamiento: Estabilización de una intervención de
cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras
y limitantes.
10
7



El descongelamiento pretende sacar de la
organización del statu quo, mediante la disminución
de las fuerzas limitantes y la impulsión de las
fuerzas impulsoras
fuerzas impulsoras: fuerzas que alejan el
comportamiento del statu quo.
fuerzas limitantes: fuerzas que restringen el
alejamiento del statu quo.
10
8
Otro enfoque del cambio organizacional es el
modelo de investigación-acción:

El modelo de investigación acción es un proceso
de cambio basado en la captación sistemática
de datos y después en la selección de una
acción de cambio basado en lo que los datos
estudiados indicaron; los pasos del modelo
investigación-acción son:





Diagnóstico
Análisis
Retroalimentación
Acción
Evaluación
109
Las intervenciones más comunes del DO son:





Capacitación en sensibilidad: grupos da capacitación que
buscan cambiar el comportamiento mediante la
interacción del los grupos no estructurados.
Retroalimentación de encuestas: uso de cuestionarios para
identificar la discrepancias entre las percepciones de los
miembros, hace un análisis y entrega recomendaciones.
Consultoría de procesos: el consultor proporciona al
cliente elementos de juicio respecto de lo que esta
sucediendo alrededor del cliente, dentro del cliente y entre
el cliente y otra gente, identificando procesos que se
necesita mejorar.
Construcción de equipos: una alta interacción entre los
miembros de un equipo permite aumentar la confianza y
la apertura
Desarrollo entre grupos: son esfuerzos que hace el DO
para cambiar estereotipos, actitudes y percepciones que
tienen los grupos sobre otros.
11
0
11
1
Descargar

Comportamiento organizacional