SISTEMA ORGANIZACIONAL
FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
Estructura organizacional: es la que define cómo se dividen,
agrupan o coordinan formalmente las tareas en el trabajo.
Los elementos claves que deben considerar los gerentes al diseñar
una estructura organizacional, son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Especialización laboral ó división del trabajo
Departamentalización
Cadena de mandos
Tramo de control
Centralización y Descentralización
Formalización
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FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
1. Especialización laboral ó división del trabajo: su
esencia está en que, en lugar de que un individuo
haga todo el trabajo, éste se divide en varios pasos y
cada uno lo completa una persona por su cuenta.
Resultados:
a) los trabajadores trabajan por debajo de sus
capacidades.
b) Uso ineficaz de los recursos al pagar trabajadores
muy calificados por hacer tareas sencillas.
c) Es más fácil y barato encontrar trabajadores para que
hagan tareas específicas y repetitivas
d) Costos humanos es mayor que la productividad
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2. Departamentalización: es la base para agrupar las tareas. Se trata que
después de dividir las tareas mediante la especialización, hay que
agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean muy
comunes.
Formas de agruparse en la departamentalización:
a)
Por funciones realizadas, cambiando estas por objetivos y actividades. Se trata de
alcanzar economías de escala al situar en unidades comunes a personas con
habilidades e inclinaciones semejantes.
b)
Por el producto de la organización, resultando mayor responsabilidad por el
desempeño del producto puesto que todas las actividades relacionadas están regidas
por el mismo gerente.
c)
Por la geografía o territorio, funciona cuando los clientes de la organización están
dispersos en una región extensa y tienen necesidades similares por su localización.
d)
Por procesos, cuando cada departamento se especializa en una etapa de la
producción. Sirve tanto al cliente como para los productos y se divide en etapas el
servicio.
e)
Al tipo de cliente que la organización quiere llegar, lo que resulta que cada
departamento tiene en común varios problemas y necesidades que satisfacen mejor
con especialistas de cada área.
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3. Cadenas de mando: es una línea continua de autoridad
que se extiende desde la parte superior de la organización
hasta la última posición y aclara quién reporta a quién.
Contempla dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de mando.
a)
b)
Autoridad: Derechos inherentes en una posición de jefe para dar órdenes y
esperar que se cumplan.
Unidad de mando: Un subordinado debe tener sólo un jefe superior ante el
cual es directamente responsable.
Resultados: menos relevantes a medida de que los empleados
operativos tienen más facultades para tomar decisiones que antes eran
exclusivas de la administración.
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FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
4. Tramo de control: Número de subordinados que un gerente puede
dirigir eficaz y eficientemente.
Es importante porque determina el número de niveles y administradores que
tiene una organización.
En igualdad de circunstancias cuanto más ancho o largo sea el tramo de
control, más eficiente es la organización
a)
Los tramos anchos son eficientes a nivel de costos pero reducen la eficacia
y, el desempeño de los empleados disminuye por falta de control.
b)
Los tramos estrechos son más costosos al añadir niveles administrativos y
hacer lenta la toma de decisiones rigidizando a los empleados por excesivo
control.
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FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
5.
Centralización y Descentralización: Una organización
caracterizada por la centralización es un animal estructural
esencialmente distinto que el descentralizado.
a) Centralización es el grado en que la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organización y
b) Descentralización: es cuando la toma de decisión se delega a los
empleados de bajo nivel.
Los resultados son diferentes:
En la descentralización se toman rápidamente medidas para
resolver los problemas, más personas intervienen en la toma de
decisiones y los empleados se sienten mejor en su vida
laboral.
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FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
6. Formalización: Grado en que los puestos o tareas dentro
de la organización se hallan estandarizados. Si un puesto
de trabajo está muy formalizado, quien lo ocupa tiene
muy poca libertad sobre qué hace, cuando lo hace y
cómo lo hace.
Resultados:
1) A mayor estandarización los empleados aportan menos y
2) a menor estandarización los empleados tiene más libertad
para ejercer a discreción su trabajo.
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FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA
Preguntas que deben responder los gerentes al
organizacional son:
diseñar una estructura
1.
Especialización laboral o división del trabajo: ¿ En qué medida las tareas se
dividen en trabajos separados?.
2.
Departamentalización: ¿ Sobre qué base se agruparán los trabajos?
3.
Cadena de mando: ¿ A quién reportan individuos y grupos?.
4.
Tramo de control: ¿A cuántos individuos puede dirigir un gerente
eficiencia y eficacia?
1.
Centralización y Descentralización: ¿Quién tiene la autoridad para tomar
decisiones?
1.
Formalización: ¿ En qué medida se regirán empleados y administradores con
reglas y normas?
con
DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES
1. Estructura simple: estructura caracterizada por un grado
escaso de departamentalización, tramos amplios de control,
autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización.
Ventajas:
Es una organización “plana”, sencilla, flexible, se mantiene fácil
y la contabilidad es clara.
Desventajas:
Se dificulta sostenerla en las organizaciones que no son
pequeñas , a medida que crece se vuelve inadecuada por su poca
formalización y la centralización genera sobrecarga en la
dirección, pierde impulso y fracasa. Se vuelve riesgosa en el
momento que la cabeza desaparece.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES
2. Burocracia: estructura de las tareas operativas más rutinarias que se consigue
mediante especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en
departamentos funcionales, autoridad centralizada, márgenes estrechos de control y toma
de decisiones que sigue la cadena de mandos.
Ventajas:
Capacidad de realizar actividades estandarizadas con gran eficiencia. Al reunir
especialidades en departamentos funcionales se obtienen economías de escala, duplicación
mínima de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de “hablar el mismo
lenguaje” entre compañeros. Se arreglan bien con administradores de niveles medio e
inferior menos capacitados y por ende menos costosos.
Desventajas:
La especialización genera conflictos entre unidades. Las metas de las unidades funcionales
pueden ahogar las metas generales de la organización. Preocupación obsesiva de las reglas
y cuando surgen casos que las reglas no contemplan, no hay cabida para modificaciones.
La burocracia es eficiente sólo si los empleados se ocupan de problemas que ya hayan
resuelto y para los cuales se hayan establecido reglas programas de decisión.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES MÁS COMUNES
3. Estructura matricial: estructura que crea líneas dobles de autoridad y
combina la departamentalización de funciones y productos. La matríz
combina dos formas de departamentalización: por funciones y por
productos.
Ventajas:
Se reúnen especialistas lo que minimiza el número necesario, al tiempo
que permite conjuntar y compartir recursos de varios productos.
Desventajas:
Dificultad para coordinar las tareas de diversos especialistas de modo
que sus actividades se completen a tiempo y dentro del presupuesto.
La departamentalización por productos tiene exactamente los beneficios
y desventajas opuestas. Facilita la coordinación entre especialistas para
cumplir con los plazos de tiempo y de presupuesto. Además señala
claramente las responsabilidades de todas actividades relacionadas con el
producto, pero éstas se duplican, los mismo que los costos.
La matriz pretende conseguir las ventajas de las dos formas de departamentalización y
evitar sus inconvenientes.
NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO
1. Estructura por equipos: Uso de equipos como medio
central para coordinar las actividades de trabajo.
a) Su característica fundamental es que supera las barreras
departamentales y descentraliza la toma de decisiones al
nivel de equipo de trabajo.
b) Requiere empleados que sean tan generalistas como
especialistas.
c) En compañías pequeñas, esta estructura puede definir toda
la organización.
d) En las organizaciones grandes, completa lo que es una
burocracia común. Esto les permite tener la eficiencia de
la estandarización burocrática así como también la
flexibilidad que traen los equipos.
NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO
Organización virtual ( organización modular o en red): es una organización nuclear
pequeña que subcontrata las principales funciones administrativas.
a)
b)
c)
d)
f)
g)
h)
En términos estructurales está muy centralizada, con poca o ninguna
departamentalización.
Su prototipo, es la compañía cinematográfica actual. Se convoca a las personas
más capaces para cada proyecto.
Se reducen los gastos generales burocráticos y se aminoran los riesgos al no
existir el largo plazo.
En las organizaciones grandes se subcontrata la manufactura y no poseen
instalaciones.
Contrasta con la burocracia común que tiene muchos niveles verticales de
administración y en la que el control se basa en la propiedad, subcontratando
muchas funciones y se concentra en lo que sabe hacer mejor.
Su principal ventaja es la máxima flexibilidad, creando redes de relaciones.
Su principal desventaja es que se reduce el control de la administración sobre
partes importantes del negocio.
Una organización virtual
Empresa independiente de
asesoría en investigación y desarrollo
GRUPO EJECUTIVO
Fábricas en Corea del Sur
Vendedores por comisión.
Agencia de publicidad
NUEVAS OPCIONES DE DISEÑO
Organización sin fronteras: organización que tiene por objetivo eliminar la cadena
de mandos, tener tramos ilimitados de control y sustituir a los departamentos por
equipos facultados.
a)
Depende de la tecnología de la información denominándosela “organización
de forma T”
b)
Aplana su jerarquía, estatus y rangos se reducen al mínimo y el trabajo se
coordina por equipos de proyectos y no por funciones ni departamentos.
c)
Reemplaza los departamentos por equipo multifuncionales y organiza las
actividades por procesos.
d)
Convierte a los especialistas en generalistas rotando a las personas por las
áreas funcionales.
e)
Las barreras externas (proveedores, clientes), se reducen por medio de la
globalización, alianzas estratégicas, vínculos entre la organización y los clientes
y teleconmutación, borrando los límites de las organizaciones, así, los
trabajadores laboran fuera de los límites físicos de las instalaciones de sus
patrones.
f)
El hilo tecnológico común son las computadoras en red, protegidos del
Internet de acceso público por software especial, permite comunicarse a través
de las fronteras internas y externas de las organizaciones.
MODELOS EXTREMOS DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL
1. Modelo mecanicista: (corresponde a la burocracia), es
una estructura caracterizada por la departamentalización
excesiva, elevada formalización, una red de información
limitada y centralización.
2. Modelo orgánico: (se asemeja a la organización sin
fronteras), es una estructura plana, con equipos formados
con varias jerarquías y funciones, poca formalización y
una red extensa de información y toma de decisiones
participativa.
Modelo mecanicista
•Mucha especialización
•Departamentalización rígida
•Cadena de mandos clara
•Tramos de control estrechos
•Centralización
•Mucha formalización.
Gerente
Departamento
a
Departamento
b
Departamento
c
Unidad
a
Departamento
d
Modelo orgánico
•Equipos multifuncionales
•Equipos de jerarquía variada
•Tránsito libre de la información
•Tramos de control amplios
•Descentralización
•Poca formalización.
Equipo A
Equipo C
Equipo B
Equipo D
FUERZAS QUE SON LAS CAUSAS O DETERMINANTES
DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
SON DOS:
1.
LA ESTRATEGIA Y
2.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Ambas deben estar muy enlazadas.
a)
Si la estructura de la organización es un medio para que la administración
alcance sus objetivos, éstos objetivos deben derivarse de una estrategia
organizacional.
•
Si la administración hace un cambio significativo en su estrategia
organizacional, ésta deberá modificar su estructura para dar lugar y
apoyo a dicho cambio.
LAS TEORIAS ESTRATÉGICAS SE CENTRAN EN TRES
DIMENSIONES:
a) Estrategia de innovación: estrategia con la que se destaca la
introducción de productos o servicios nuevos.
b) Estrategia de minimización de costos: estrategia que insiste en
un control rígido de los costos, evitar la innovaciones innecesarias
y los gastos de marketing y recortar los precios.
c) Estrategia de imitación: estrategia con la que se pretende hacer
nuevos productos o entrar en nuevos mercados cuando se ha
probado su viabilidad por otras compañías.
Así también las teorías estratégicas se apoyan en el
diseño estructural que mejor les conviene.
RELACION ENTRE ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
ESTRATEGIA
Innovación
Minimización de costos
Imitación
OPCIÓN ESTRUCTURAL
Orgánica: estructura suelta, poca
especialización, poca formalización,
descentralizada.
Mecanicista: control rígido, extensa
especialización laboral, mucha
formalización, mucha centralización.
Mecanicista y Orgánica: mezcla de
propiedades rígidas y sueltas,
controles estrechos sobre las
actividades actuales y más ligeros
para las empresas nuevas.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Tamaño de la organización :
(organizaciones con más de
2.000empleados).
El tamaño afecta la estructura en forma
decreciente y se vuelve más mecanicista:
Más especialización, más departamentalización,
Más niveles verticales, más reglas y
reglamentos.
Tecnología: (cómo convierte la
organización sus insumos en
productos)
Las tecnologías de rutina llevarían a la
centralización, sólo si hay poca formalización.
Entorno: (instituciones o fuerzas
fuera de la organización que
pueden afectar su desempeño)
Cuanto más escaso, dinámico y complejo sea el
ambiente, más orgánica debe ser la estructura.
Cuánto más abundante, estable y simple el
primero, más mecanicista se preferiría , la
segunda.
MODELO TRIDIMENSIONAL DEL ENTORNO
Estable
Abundante
Simple
Complejo
Escaso
Dinámico
Entorno
¿Por
qué el entorno repercute en la estructura de la organización?. Por
la INCERTIDUMBRE DEL AMBIENTE.
Hay tres dimensiones para el entorno de cualquier organización:
1. Capacidad: grado en que puede sostener un crecimiento. Los
entornos ricos generan un exceso de recursos que sirve como
amortiguador en épocas de escasez relativa
2. Volatilidad: grado de inestabilidad del entorno. A un entorno dinámico
hay dificultad para pronosticar las probabilidades de las diversas
alternativas de decisión.
3. Complejidad: grado de heterogeneidad y concentración entre los
elementos del ambiente. Los entornos simples son homogéneos y
concentrados, en cambios los entornos heterogéneos y caracterizados
por la dispersión son complejos.
Diseño Organizacionales y conducta de los empleados.
1.
a)
b)
2.
a)
b)
c)
Estructuras organizacionales versus el desempeño y satisfacción
empleado: “no se puede generalizar sino considerar las diferencias
individuales”.
No todos prefieren la libertad y la flexibilidad de las estructuras
orgánicas.
Algunos prefieren la estandarización y mínima ambigüedad de las
estructuras mecanicistas.
Preferencias de los empleados:
Especialización laboral: a mayor productividad más reducción de la
satisfacción.
Tramo de control:
Centralización
Estructura de la organización: determinantes y
resultados
Causas:
•Tamaño
•Tecnología
•Estrategia
•Entorno
determina
Diseños estructurales
•Mecanicistas
•Orgánicas
conduce a
Desempeño
y
Satisfacción
Matizada por las diferencias individuales
y normas culturales
CONDUCTA PARA EL DESARROLLO DE LA
HABILIDAD
•
Gerentes eficaces: aprenden a delegar
•
Cinco Comportamientos para quienes saben delegar:
a)
b)
c)
d)
e)
Aclare las asignaciones
Especifique el margen de libertad del empleado
Deje participar al empleado
Informe a los demás que ha delegado
Abra canales de retroalimentación.
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Tramo de control