SISTEMA DE EVALUACIÓN DE INDICADORES
DE COMPETITIVIDAD
(Benchmarking)
BENCHMARKING:
PROCESO SISTEMÁTICO Y CONTÍNUO DE
EVALUACIÓN
DE
LOS
PRODUCTOS,
SERVICIOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO
DE LAS EMPRESAS, LAS CUALES SE
RECONOCEN COMO REPRESENTANTES DE
LAS
MEJORES
PRÁCTICAS
Y
CUYO
PROPÓSITO
ES
EL
MEJORAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
Evaluación
El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta
razón, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser
medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking.
Continuo
El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que sus
competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la
búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, sólo unos
cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores
prácticas, debido a que la gran mayoría sabe que el intercambio
continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. No es un
acontecimento aislado.
Mejores prácticas
El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más
exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la
competencia. El objetivo es aprender no simplemente que se produce,
sino también cómo se produce.
Sistemático
Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información.
Más bien se trata de un proceso sistemático, estructurado paso
a paso, para evaluar los métodos de trabajo en el mercado. La
clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las
empresas comparar sus productos, servicios y procesos de
trabajo con los mejores.
Mejoramiento
Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento
debido a que es posible emplear la información recopilada en
una variedad de formas y producir un efecto significativo en las
operaciones de la organización
OBJETIVOS:
 Encontrar y comprender las prácticas que les
ayudarán a alcanzar nuevos estándares de
desempeño.
 Otorgar poder a sus empleados para que
avancen hacia el cambio en las prácticas de
trabajo existentes.
 Basar sus metas en una orientación externa.
 Concentrar a toda la organización en las metas
de negocios cruciales.
BENEFICIOS PRINCIPALES
 Aumentar la probabilidad de satisfacer las
necesidades de los clientes, de manera
correcta y desde el principio.
 Garantizar que las mejores prácticas
incorporen a los procesos de trabajo.
 Calibrar la verdadera productividad.
 Establecer metas con base en hechos.
 Volverse más competitivos.
se
TIPOS DE BENCHMARKING
• INTERNO
POR SUJETO
• COMPETITIVO O EXTERNO
• FUNCIONAL
• DESEMPEÑO
POR METAS
• ESTRATÉGICO
• PROCESOS
TIPOS DE BENCHMARKING
POR SUJETO
 INTERNO:
Sobre operaciones de negocios
semejantes que se desempeñan
en
múltiples
instalaciones,
departamentos o divisiones
especialmente en empresas
transnacionales.
TIPOS DE...
 COMPETITIVO:
Orientado
hacia
los
productos, servicios y
procesos de trabajo de los
competidores directos.
TIPOS DE...
FUNCIONAL O GENÉRICO:
Dirigido a funciones y procesos
comunes para muchas empresas,
sin importar la industria a la que
pertenezcan. Las organizaciones
comparadas pueden o no ser
competidores directos.
TIPOS DE BENCHMARKING
POR METAS
DE DESEMPEÑO:
Identificación de quién se desempeña
mejor, con base en mediciones de
productividad. Incluye todos los estudios
basados en investigaciones, y los datos
provienen tanto de competidores como
de líderes funcionales.
TIPOS DE...
ESTRATÉGICO:
Estableciendo alianzas de benchmarking
con un número limitado de empresas no
competidoras en un intento por
identificar las tendencias significativas
capaces de proporcionar una mayor
percepción de las oportunidades de
mejoramiento potencial.
TIPOS DE...
DE PROCESOS:
Significa buscar las mejores prácticas
a través de estudios personales y
observaciones
de
procesos
comerciales clave, sin importar
quienes sean los candidatos para las
mejores prácticas.
BENCHMARKING...
Proceso repetitivo que incluye un
mínimo de 4 etapas:
 Establecimiento
del plan de estudio.
 Conducción
del estudio.
 Diagnóstico
de la información.
 Internalización
de los resultados y
adopción de medidas.
Todas las etapas anteriormente
mencionadas se pueden resumir en
un sistema informático disponible en
Internet desarrollado por la
SECRETARIA DE ECONOMIA
denominado Sistema de
Evaluación de Indicadores de
Competitividad
(Benchmarking)
BENCHMARKING
OBJETIVO
 Proporcionar al empresario mexicano, una
herramienta que, a través de un reporte
generado
mediante
un
cuestionario
autoaplicable, le permita comparar la
competitividad de su planta en relación con
la mejor práctica internacional, nacional y
regional, así como con los promedios
nacional y regional.
BENCHMARKING
SECTORES
INCLUIDOS
Autopartes
 Cuero y Calzado
 Textil
 Confección
 Conservas
alimenticias
 Plástico
 Muebles
 Eléctrico
 Electrónico
 Metal-mecánico
PARTICULARIDADES

Cuestionario autoaplicable
por el empresario vía
Internet,
totalmente
gratuito.

Información anónima, el
sistema
sólo
contiene
información estadística.

Confidencialidad absoluta,
los resultados solo son
conocidos por la propia
empresa/planta.

BENCHMARKING
DESCRIPCIÓN
La
comparación
se
realiza
empresas/plantas clasificadas por:
entre
Tamaño
 Sector


Región

Nivel de desarrollo empresarial

Orientación productiva
BENCHMARKING
Clasificación por DESARROLLO

Etapa I Tradicional;
 requiere cambios de alto impacto en control.

Etapa II Emergente;
 requiere cambios de alto impacto en desempeño.

Etapa III Líder;
 requiere cambios de alto impacto en integración.

Etapa IV Clase mundial;
 empresa líder con clientes y proveedores líderes.
 El énfasis en los procesos de negocios y secundarios
depende de la naturaleza del proceso productivo y las
formas de mercado de la actividad donde se
desenvuelve la empresa en cuestión.
 El énfasis puede modificarse en función del
comportamiento y prácticas de las empresas que le
son competitivas. También debe cambiarse en función
a los requerimientos y exigencias de los clientes
actuales y potenciales.
 Es importante resaltar que un sector económico en
particular puede tener diferentes modalidades de
sistemas de manufactura. También la modalidad
puede cambiar en el tiempo dependiendo del tipo de
relación que se de con los clientes.
BENCHMARKING
Clasificación por
ORIENTACIÓN PRODUCTIVA

Producción basada en pronósticos de venta
(MTS)

Producción bajo pedido específico (MTO)

Ensamble bajo pedido específico (ATO)

Diseño
y
construcción
específico (ETO)
bajo
pedido
Producción basada en pronósticos de demanda (venta)
Enfoque
Características
• Disponibilidad inmediata
Cliente
Producto
• Cumplimiento de entregas
• Calidad consistente al cliente
• Funcionalidad estandarizada
• Costos de producción
• Bajo costo
• Nivel de inventarios
• Producto estándar
• Altos volúmenes
• Cambios rápidos de programación
Proceso
Parámetros críticos de medición
• Alta eficiencia
• Bajo nivel de defectos
• Control estadístico de
procesos
• Eficiencia de producción
• Nivel de calidad
• Confiabilidad
Proveedores
• Flexibilidad
• Calidad consistente
Fuente: AT Kearney
• Nivel de automatización
Producción bajo pedido especifico
Enfoque
Cliente
Características
• Adecuación a requerimientos del
cliente
Parámetros críticos de medición
•Nivel de calidad
• Bajo tiempo de entrega
•Tiempo de entrega
• Alta funcionalidad y rendimiento
Producto
• Alta variabilidad
• Flexibilidad del proceso
• Bajo tiempo y costo de fabricación
Proceso
• Calidad consistente
•Nivel de automatización
•Costos de producción
•Nivel de eficiencia
•Utilización de espacio
• Bajo tiempo de respuesta
Proveedores
• Estrecha relación con proveedores
• Calidad consistente
Fuente: AT Kearney
•Servicio/asesoría al cliente
Ensamblaje bajo pedido específico
Enfoque
Cliente
Características
• Alta confiabilidad de calidad y
entrega
Proceso
• Costos de producción
• Bajo costo
• Productos intermedios de
reducida variedad
• Nivel de calidad
• Calidad consistente
• Flexibilidad del proceso
• Calidad consistente
Proveedores
•Flexibilidad
• Bajo precio
• Alto volumen
Producto
Parámetros críticos de medición
• Confiabilidad de entrega
Fuente: A Kearney
•Nivel de eficiencia
Diseño/Construcción bajo pedido especifico
Enfoque
Cliente
Características
Parámetros críticos de medición
• Alto involucramiento en el diseño del
producto y en el proceso productivo por
parte del cliente
• Servicio/asesoría al
cliente
• Alto enfoque a las necesidades y
requerimientos del cliente
Producto
• Número reducido de productos con un alto
grado de variaciones
• Alta calidad
• Nivel de
automatización
de procesos críticos
• Alto grado de flexibilidad
• Utilización efectiva de tecnología
Proceso
• Alta eficiencia del diseño
• Alto grado de automatización e integración
de sistemas
• Contacto estrecho con proveedores
Proveedores
• Control de calidad
• Tiempos de diseño y
producción
• Calidad constante (certificación)
• Confiabilidad de entrega
• Minimización de fuentes de abastecimiento
Fuente: AT Kearney
• Grado de certificación
CONSIDERACIONES
 Las aceleradas transformaciones y competencia
en los mercados nacionales e internacionales
impone a las empresas el reto de mejorar en
intensidad, calidad y velocidad el proceso
administrativo que comprende a la planeación,
organización, dirección y control.
 Una herramienta importante para el logro de
estos objetivos es el establecimiento de sistemas
de control de gestión con base en indicadores de
desempeño (competitividad) que permiten
controlar no sólo la marcha adecuada de la
empresa, sino que el mismo se realice en
de planeación
estratégica o prospectiva, para llevar a cabo
las medidas correctivas que sean necesarias.
consonancia
a
su
proceso
 Este instrumento es importante para todo tipo
de empresas, con muy ligeras variantes en
cuanto a su contenido dependiendo de su
sector.
 El propósito de esta presentación es mostrar
los elementos que deben tomarse en cuenta
para comprender
los
indicadores de
competitividad.
DIAGRAMA GENERAL PARA LA DEFINICION DEL CUESTIONARIO
Metas de excelencia
• “Cero” rechazos
• “Cero” inventarios
• “Cero” mermas
• 100% eficiencia
• 100% satisfacción al
cliente en función, costo y
oportunidad
• “Cero” tiempo en cambio
de modelos
• “Cero” quejas
• “Cero” retrabajos
• “Cero” rotación de
personal
• 100% implantación de
sugerencias
• 100% participación de la
gente en solución de
problemas
• 100% satisfactorio el
clima laboral
• Participación creciente en
mercados
• Rentabilidad “Razonable”
Variables explicativas
de la competitividad
Metodologías sistemáticas, prácticas y
comportamientos particulares en la empresa
Indicadores de
competitividad
•Precio/Costo
•Calidad
•Diseño
•Oportunidad
•Flexibilidad
•Volumen
•Adecuación a
reglas
competencia
internacional
•Servicio al
cliente
•Reingeniería de procesos en la
producción
•Autodirección o delegación a grupos
de trabajo
•Flexibilidad a grupos de trabajo
multifuncionales que corresponden a
diferentes áreas de la empresa
•Reducción de los ciclos de tiempo
en la producción
•Optimización en el programa de
mantenimiento
•Nuevas tecnologías de proceso o
equipo
•Nuevas tecnologías de información
•Racionalización de proveedores
•Planeación y estrategias de
programación
•Prácticas de subcontratación
•Optimización en el uso de los
servicios
•Estrategias de manufactura ágil
•Programas de calidad total
•Vinculación electrónica directa con
clientes
•Negocios
•Desempeño
General
•Producción y
logística
•InvestigaciónDesarrollo y
actualización
tecnológica
•Control de
Calidad
•Comercialización
y servicio a
clientes
•Recursos
Humanos y
Capacitación
•Dirección y
soporte
administrativo
•Contribución a la
calidad ambiental
•Complementarios
Factores clave para la competitividad de un producto o servicio
Precio
Precio reducido.
Habilidad para obtener ganancias en
mercados competitivos
Flexibilidad
Cambio de diseño
Habilidad para realizar cambios rápidos en
el diseño
Nuevos productos
Habilidad para introducir
nuevos productos
Cambios de volumen
Habilidad para realizar rápidos cambios de
volumen
Cambio de mezcla
Habilidad para realizar rápidos cambios en
la composición de los productos
Línea amplia
Habilidad para ofrecer una amplia línea de
productos
rápidamente
Consistencia
Desempeño
Productos confiables
Calidad
Habilidad para ofrecer consistentemente
una tasa reducida de rechazos
Habilidad para proveer productos de alto
rendimiento/desempeño
Habilidad
para
proveer
productos
durables y confiables
Distribución
Distribución rápida
Habilidad para distribuir rápidamente
Envíos a tiempo
Habilidad para cumplir las promesas de
entrega
Servicio
Servicio posterior a la venta
Habilidad para proporcionar servicios
posteriores a la venta
Mantenimiento
Habilidad para proporcionar mantenimiento
efectivo
Distribución
Habilidad para que el producto esté
disponible
Al gusto del cliente
Habilidad para que los productos y servicios
cumplan las necesidades del cliente
Objetivos de los indicadores
 Deben orientarse a evaluar el cumplimiento
de la misión, estrategia y políticas de la
empresa.
 Deben promover la competitividad de la
empresa
(precio,
flexibilidad,
calidad,
distribución, servicio).
 Deben permitir detectar desviaciones y la
implantación de medidas correctivas.
 Deben permitir evaluar la empresa en una
perspectiva de corto, mediano y largo plazos.
Objetivos de ...
 Deben reflejar lo más importante de la
actividad: procesos de negocio y
secundarios de acuerdo a las formas
de operación y mercados específicos.
 Deben permitir establecer metas,
estándares
de
desempeño
y
comparaciones con mejores prácticas
nacionales e internacionales.
RUBROS DE INDICADORES










Total de indicadores
Desempeño General
Producción y Logística
Investigación-Desarrollo y Actualización Tecnológica
Calidad
Comercialización y Servicios a clientes
Recursos Humanos y Capacitación
Dirección y Soporte Administrativo
Contribución a la Calidad Ambiental
Negocios
Complementarios
72
17
13
4
5
5
5
3
5
13
2
CONCLUSION
Porque COMPARAR ?
•Para evaluar, controlar y mejorar
Cumplir objetivos
Medición
Desempeño
Resultados del trabajo
COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
INFORMES
Lic. Paulo Mendoza
Jefe de departamento
correo:
[email protected]
Tel. 52 29 61 00 ext. 32129
52 29 65 04
FAX
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Sin título de diapositiva - INADEM