Tour Cono Sur 2009 Buenos Aires
9 de noviembre de 2009
PMI Capítulo Buenos Aires, Argentina
Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP
Sesión #
Lic. Manuel
Alvarez
Cervantes MAP
• Máster en Administración de Proyectos de la
UCI y Lic. Adm. Negocios de la Universidad
Latina de Costa Rica.
• Se desempeña desde 1998 como Director de
Proyectos Institucionales en la Dirección
Corporativa de Estrategia y Proyectos del
Banco Nacional.
• Es profesor, Tutor y Lector a nivel de
maestría en temas de PMO y Evaluación del
Nivel de Madurez en AP, en la UCI y en el
ITCR.
• Ha participado como expositor y panelista
en Seminarios y Congresos sobre AP en Costa
Rica, Uruguay, Perú, México (Cancún).
• Actualmente es el Vicepresidente de
Finanzas de la Asociación Costa Rica PMI
Chapter.
Agenda
1. Antecedentes
2. Resultados del diagnóstico
3. Conclusiones
4. Recomendaciones
5. Lecciones Aprendidas
Madurez
La Madurez en los seres humanos es un complejo
atributo.
J.Kent Crawford
Advancing Organizational Project Management
Maturity, 2007
¿ Qué es Madurez?
Madurez
La Madurez en los seres humanos es un complejo
atributo.
J.Kent Crawford
Advancing Organizational Project Management
Maturity, 2007
Modelo de
Madurez
Aplicación de Modelo PMMM de Harold Kerzner
La Empresa
1. Es costarricense dedicada al desarrollo y venta
de sistemas de información.
2. Da consultorías de soluciones integrales en el
mercado de la industria financiera.
3. Su modelo de trabajo es por proyectos, por lo
tanto requiere cumplir los objetivos alcance,
tiempo, costo y calidad
Estado Actual de Proyectos
1. Desde el año 2001 la organización inicia un proceso de
profesionalización y formalización de sus prácticas de
gestión de proyectos, bajo el estándar del PMI.
2. Inició implementando prácticas básicas, como alcance
y tiempo.
3. Utiliza una metodología de proyectos propia basada en
las prácticas del PMI.
4. Esta certificada con ISO 9001.
El Modelo
Justificación del modelo a aplicar
Relación directa entre la planificación estratégica de
la organización y procesos de A.P.
El Modelo
Justificación del modelo a aplicar
Proporciona un marco para que las empresas evalúen
su progreso mediante la evolución por niveles.
El Modelo
Justificación del modelo a aplicar
Basado en CMM y PMBOK.(Estándares Internacionales).
No evalúa madurez de programas y cartera de
proyectos.
El Modelo
Cinco Niveles de
Madurez según Kerzner
183 preguntas
Nivel 1: 80 preguntas
Nivel 2: 20 preguntas
Nivel 3: 42 preguntas
Nivel 4: 25 preguntas
Nivel 5: 16 preguntas
NIVEL 2
Procesos
Comunes
NIVEL 5
Mejoramiento
Continuo
Mejoramiento de
NIVEL 4
A.P. como
Benchmarking ventaja
competitiva.
NIVEL 3
Metodología Desarrollo de una metodología
Única
común de A.P.
Necesidad procesos comunes, necesario para
definir y desarrollar un proyecto exitoso.
Procesos repetibles.
NIVEL 1
Lenguaje
Común
Importancia de la A.P. y la necesidad de tener un buen
entendimiento de su aspectos básicos
El Modelo
Traslape entre
procesos
Dificultad o Riesgo
De Implementación
NIVEL 5
Mejoramiento
Continuo
NIVEL 4
Benchmarking
NIVEL 3
Metodología
Única
MEDIO
MEDIO
ALTO
NIVEL 2
Procesos
Comunes
NIVEL 1
Lenguaje
Común
BAJO
BAJO
Resultados del Diagnóstico
Se aplicó cuestionario de diagnóstico a:

Gerente de Proyectos (5).

Directores de Proyecto (5).

Desarrollo de Negocios (3).

Recursos de apoyo y logística (10).
Barreras
• Resistencia al
Cambio.
• No fue creada aquí.
• No es aplicable a
nosotros.
• Nosotros no
necesitamos esto.
• Estamos bien así
como lo hacemos.
Nivel 1: Lenguaje Común

La
organización
reconoce
la
importancia
de
la
administración de proyectos y la necesidad de un buen
entendimiento de los conocimientos básicos de esta área
y su lenguaje y terminología
Parámetros de Valoración
Pts x área de
conocimiento
Concepto
+ 60
Conocimiento Razonable
- 60
Existe deficiencia
- 30
Son necesario programas rigurosos de entrenamiento
Pts globales
Concepto
+ 600
La organización aparece bien posicionada para
empezar a trabajar en el Nivel 2 de modelo de
madurez.
- 600
Existen grupos que trabajan en proyectos pero el
conocimiento no está estandarizado.
Cada grupo puede tener un nivel de conocimiento
diferente.
Concepto
Area de Conocimiento
2006
437,14
2008
463,33
50.00
51.11
51.43
60.00
55.71
56.67
Jun-08
54.29
58.89
42.86
53.33
55.71
51.11
Jun-06
55.71
54.44
80
70
60
50
40
30
20
10
-
71.43
77.78
Nivel 1: Lenguaje Común
Nivel 2: Procesos Comunes
 La organización reconoce que procesos comunes tienen que
ser definidos y desarrollados tal que los éxitos sobre un
proyecto puedan ser repetidos sobre otros proyectos.
 También se reconoce el uso y el apoyo de los principios de
proyectos a otras metodologías empleadas por la empresa
Parámetros de Valoración

Resultados + de 6, para cada fase del ciclo de vida, indica
que la misma ha evolucionado hacia una madurez inicial o
que la organización ya la ha alcanzado.

Fases con resultados bajos no han sido logradas aún.
Nivel 2: Procesos Comunes
El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco
fases:

“Embrionaria” la organización reconoce que la AP le puede
ser beneficiosa.

“Adm. Ejecutiva” aceptación y reconocimiento que la AP es
necesaria para la sobrevivencia de la organización.

“Adm. de Línea” aceptación y reconocimiento que la AP es
necesaria para la sobrevivencia de la organización.
Nivel 2: Procesos Comunes
El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco
fases:

“Crecimiento”, es la más crítica de todas. Se puede llevar
a cabo junto con las tres primeras fases, pero estas deben
cumplirse. Es el principio de la creación de procesos en AP.

“Madurez inicial”, incluye el desarrollo de un Sistema de
Control Administrativo de tiempos y costo, desarrollo de un
currículo educacional para apoyar la AP y mejorar las
destrezas individuales.
Año
Total:
Madurez
2006
13.71
(0.56)
0.14
3.33
2.00
(0.43)
2.11
3.57
2.78
3.43
7.00
Jun-06
Crecimiento
Aceptación Gerentes
Funcionales
Aceptación Ejecutiva
Embrional
Nivel 2: Procesos Comunes
Jun-08
2008
9.67
Nivel 3: Metodología Única
 La organización reconoce el efecto sinergético de
combinar todas las metodologías corporativas en
una metodología singular.
 Este efecto también hace que el control de
procedimientos sea más fácil de lograr con una
metodología única que con metodologías múltiples.
Parámetros de Valoración
Parámetro
169-210
147-168
Concepto
La org. está en el camino correcto hacia la
excelencia.
Lo que sigue es el mejoramiento continuo.
La org. va en dirección correcta pero falta
trabajo.
La A.P. no es totalmente percibida como una
profesión.
Es también posible que la organización no
entiende completamente el concepto de A.P.
El énfasis probablemente está en el manejo no
por proyectos.
Parámetros de Valoración
Parámetro
80-146
<79
Concepto
La org. probablemente suministra un apoyo
fingido. El soporte es mínimo. Cree que esta
situación es la correcta, no se ha dado cuenta
de sus verdaderos beneficios.
La organización aún es funcional.
Tal vez debería cambiar de trabajo o buscar
otra profesión. La org. no entiende la A.P. ni
parece que desea cambiar esta situación.
Los jefes funcionales desean mantener su
base de poder y pueden sentirse amenazados
por la A.P.
Nivel 3: Metodología Única
15.00
10.00
5.00
-
Puntaje
Obtenido
Grado de
Madurez
2006
2008
169 – 210
147 – 168
80 – 146
79 o menos
Alto
Medio
Bajo
Ninguno
------------126,43
-------
--------------122,78
--------
19.15
20.29
19.43
13.44
14.71
20.00
21.22
Jun-08
21.63
20.29
25.00
21.78
23.14
25.56
30.00
28.57
Jun-06
Nivel 4: Benchmarking
 Es el reconocimiento de que la mejora de
procesos es necesaria para mantener una ventaja
competitiva.
 Las comparaciones deben ser realizadas sobre
una base continua.
 La organización debe decidir
compararse y qué comparar.
con
quién
Nivel 4: Benchmarking
El “benchmarking cuantitativo” investiga las mejoras de la
metodología y los procesos.
Parámetros
Concepto
25 ó +
Es excelente e implica que la empresa está
comprometida con esta forma de comparación.
De 24 a 11
10 ó -
Algún esfuerzo de comparación se está
realizando pero probablemente no existe una
PMO o los Comités de Excelencia.
Falta de compromiso o que la empresa no
entiende cómo hacer “benchmarking” o con
quién compararse.
Nivel 4: Benchmarking
• El “benchmarking cualitativo” se enfoca más en:
• La comparación de aplicaciones y
• Cómo la cultura ejecuta la metodología.
Parámetros
12 ó +
De 11 a 6
5ó-
Conceptos
Son excelentes
Son marginalmente aceptables
No se está dando énfasis suficiente en el
“lado suave” del “benchmarking”.
Nivel 4: Benchmarking
• Resultados combinados:
• de 37 o más implican que la organización está
realizando adecuadamente la comparación.
La
información correcta está siendo considerada y las
compañías con las cuales se está realizando la
comparación son las correctas.
• El balance entre el “benchmarking cuantitativo y
cualitativo” es bueno.
• La compañía tiene probablemente una PMO o Comités
de Excelencia constituidos.
Puntaje Obtenido
Nivel 4: Benchmarking
Cuantitativo
Cualitativo
Grado de
Madurez
25 o más
De 11 a 24
10 o menos
12 o más
De 6 a 11
5 o menos
Excelente
Regular
Ninguno
5.00
-
Puntaje Promedio
(5.00)
(10.00)
(15.00)
(20.00)
(25.00)
(30.00)
Jun-06
Cuantitativo
(13.86)
Cualitativo
(12.86)
Combinado
(26.72)
Jun-08
2.56
(0.22)
2.33
Nivel 5: Mejora Continua

La organización evalúa la información obtenida de
las comparaciones ("Benchmarking") y entonces
debe
decidir
si
realmente
esta
información
permitirá mejorar la metodología singular.
Parámetros de Valoración
Parámetros
20 ó +
Concepto
Una organización comprometida con el “benchmarking” y el
mejoramiento continuo.
La empresa es probablemente líder en su campo.
La empresa posee más conocimiento en A.P. que sus clientes y
competidores.
Alguna forma de mejoramiento continuo está sucediendo pero
está ocurriendo lentamente.
Entre 19 y 10
Existe resistencia a algunos cambios, probablemente por
modificaciones en el espectro de poder y autoridad.
9ó-
Fuerte resistencia al cambio o ausencia de apoyo de la
Administración Superior.
Probablemente ocurre en organizaciones con bajos niveles de
tecnología y no orientadas a proyectos, donde los proyectos no
necesariamente tienen una bien definida razón utilidad-pérdida.
Estas organizaciones cambiarán solo eventualmente después de
presiones por parte de los clientes o de una erosión de la base
del negocio.
Nivel 5: Mejora Continua
Jun-06
Jun-08
14.71
11.22
Puntaje Obtenido
Grado de Madurez
20 o más
Alto
De 10 a 19
Medio
9 o menos
Bajo
Resumen del Diagnóstico 06-08
Nivel
Lenguaje
Común
Procesos
Comunes
Metodología
Única
Evaluación
Comparativa
Mejora
Continua
Junio-06
Junio-08
437,14
463,33
13,71
9,67
126,43
122,78
-26,72
2,33
14,71
11,22
Avance
Problemática principal
2008
Presidente
Eduardo Wheelock
Recepcionista
Marjorie Brenes
Gerente General
Oscar Emo
Business Development
Kristian Sanchez
PMO
Enzo Molinari
Arquitecto SAF
Luis A. Quesada
Director de Productos
Marco Murillo
Gestor Sistema de
Apoyo Luis Castillo
Desarrollador
Sistemas de Apoyo
Ruben Saborio
Responsable TI
Cesar Madrigal
Gestor de
Microservicios/Activos
Patricia Cheng
Gestor de Soporte
Gustavo Navarro
Encargado ISO
Carlos Ramirez
Soporte
Lenin Sibaja
Asistente Servicios
Cindy Alvarado
Soporte
Cesar Solano
Directores de Proyecto
Soporte
Maria Nelly Vergas
Asistente TI
Esteban Villalobos
Gestor de Servicios
Jose Patino
Consultores
Funcionales
Consultores Tecnicos
Gerente Recursos
Humanos Gabriela
Campos
Servicios de
Limpieza Servicios
de Limpieza
Director de Finanzas
Alvaro Hidalgo
Director Comercial
Edgardo Ceballo
Encargado Planillas
Alfonso Angulo
Gerente Op.
Comerciales Luis D.
Vargas
Asistente Contabilidad
Francisco Artavia
Gerente Cuenta
Belgica Hernandez
Gerente Cuenta
Federico Johanning
Asistente Financiera
Jeannette Vargas
Mensajero
Leonardo Alvarez
Consultor Senior
Kenneth Porras
Consultor Senior
Luis Bolanos
Gerente Mercadeo
Jose L Moreno
Disenadora Grafica
Vacante
Asistente
Administrativa
Vacante
Resumen del Plan de Acción
1er Año
Fase 1
2do Año
Fase 2
3er Año
Fase 3
Nivel 1. Programa de entrenamiento
en administración de proyectos
Nivel 2. Programa de culturización
en gestión de proyectos
Nivel 3. Programa integral de
optimización de procesos
Nivel 4. Programa de investigación y
aplicación de benchmarking
Nivel 5. Programa de mejora
continua
◊ Puntos de evaluación
Conclusiones
• La organización
▫ No ha alcanzado un nivel de madurez
aceptable.
▫ No ha logrado avanzar en los dos últimos
años, ha retrocedido en la aplicación de sus
prácticas.
Conclusiones
• Principales obstáculos que ha tenido:
▫ Inestabilidad en la estructura organizativa.
▫ Rotación de personal sensible en la gestión de
proyectos y
▫ Falta de recursos para la implementación
efectiva de programas de mejora.
Conclusiones
• Para lograr escalar en los distintos niveles de
madurez del modelo, es requerido:
▫ Un alto compromiso de parte de toda la
organización para la implementación de
programas de mejora enfocados en elevar el
nivel de madurez de la organización.
Recomendaciones
• Incorporar la AP desde la planeación
estratégica y operativa semestral de la
organización.
• Mantener las estructuras de puestos y retener
el personal clave.
• Reactivación formal de la PMO.
Lecciones Aprendidas
Todas las herramientas
necesarias para que
técnicamente puedan llevar su
trabajo eficaz y efectivamente
Cambios estructurales en
la organización
necesarias para adecuar
el trabajo de modo
proyectos
Definición del esquema de perfiles en
cuanto a competencias profesionales y
actitudes personales que lo faculten en las
habilidades necesarias
Lecciones Aprendidas
1. Soporte Gerencial.
2. Estructura adecuada.
3. PMO.
4. Alineamiento entre:
Estrategia
Proyectos
Operaciones
1. Inducción
Organizacional.
2. Entrenamiento y Educ.
3. Fortalecer sist. de
reclutamiento.
4. Desarrollar Perfil
organizacional de
competencias para A.P.
5. Desarrollar un Plan de
Carrera profesional en
A.P.
1. Metodología propia.
2. Definir estándares
básicos de control y
seguimiento en primera
instancia y avanzados
luego.
3. Implementar
mecanismos de
comunicación adecuados y
constantes.
4. Implem. de signos.
5. Establecer Auditoría.
Balance Estratégico
Lecciones Aprendidas
“La Administración de Proyectos es la estrategia para alcanzar el éxito”
Lecciones Aprendidas
Lecciones Aprendidas
1. Adopte una metodología en A.P y utilícela consistentemente.
2. Implemente una filosofía que lleve a la Madurez en A.P. y
comuníquelo a todo el personal. Comprométase al desarrollo de
planes efectivos al principio de cada proyecto.
3. Minimice los cambios en el alcance al comprometerse con objetivos
realistas.
4. Reconozca que la administración de costos y del tiempo son
inseparables.
5. Seleccione a la persona correcta como gerente de proyecto.
6. Provea a los directivos con la información necesaria resumida.
7. Refuerce el apoyo y participación de los gerentes de línea.
8. Concéntrese en los entregables finales en lugar de los recursos.
Lecciones Aprendidas
9. Cultive la comunicación, cooperación y confianza efectiva para
lograr una madurez en forma rápida.
10. Comparta el reconocimiento por el éxito del proyecto con el equipo
completo, así como los gerentes de línea.
11. Elimine la necesidad de reuniones poco productivas.
12. Enfóquese en identificar y resolver problemas al principio del
proyecto, de manera rápida.
13. Mida el progreso periódicamente.
14. Utilice software de A.P. como herramienta - no como un sustituto de
la planeación efectiva o habilidades interpersonales.
15. Establezca un programa permanente de entrenamiento para todo su
personal y actualícelo periódicamente basándose en lecciones
aprendidas documentadas.
Información de Contacto
•
Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP
•
(506) 2212-2863
•
[email protected]
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Sessión #
Preguntas y Respuestas
Muy agradecido
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