La Negociación Estratégica de Compras
Un tema en la agenda del CEO
Sebastián Alliani ([email protected])
Gustavo Franchella ([email protected])
Alejandro Gusis ([email protected])
Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001
Agenda
 Introducción
 Metodología de Abastecimiento Estratégico
 Etapas de Negociación - Caso Práctico
 Conclusiones
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación
2
Introducción
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación
3
Objetivos de la sesión
 Presentar y debatir diversos escenarios de negociación
que suceden en proyectos de Abastecimiento Estratégico
en los que participa A.T. Kearney
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación
4
A.T. Kearney es una firma líder en consultoría de
alto valor agregado
 Facturación de US$ 1.500 millones/año
 Fundada en 1926
 66 oficinas en 35 países
 4.000 consultores
 2.000 proyectos por año
 70% de repetición de clientes
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación
5
Nuestras referencias en Abastecimiento
Estratégico
•
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•
•
ABB
AMERITECH
ARCO
Bank of America
Bell Canada
BellSouth
Bristol-Myers Squibb
Chevron
Deutsch Telekom
EDS
Eli Lilly
Euro Disney
Federal Express
Fiat
Ford
France Telecom
General Motors
Hewlett Packard
Kellogg
Lucent Technologies
Nabisco
Sears
Sprint
Swiss Telecom
Telefonica
Telia
Telstra
United Airlines
Volkswagen
Telstra
US$ 650 Millones
“As you will see from all the commentary in the press and
analysts, which you and your team led, are pretty much entirely
responsible… So many thanks for the sensational efforts”
— Ziggy Switkowski, CEO, Telstra
Bell South
US$ 650 Millones
“A.T. Kearney’s helped us achieve results that exceeded our
highest expectations”
— Gary Forsee, Vice Chairman, Bell South
Sears
US$ 750 Millones
“…in sharpest contrast… A.T. Kearney consultants helped
engineer one of the most stunning corporate turnarounds in recent
memory”
— Arthur Martinez, CEO, Sears (excerpt, review of Dangerous
Company in Fortune, August 18, 1997)
Bristol-Myers Squibb
US$ 700 Millones
“We have monumental goals for productivity improvements,
purchasing is delivering now”
— Michael F. Mee, CFO, Bristol-Myers Squibb
General Motors
US$ 3500 Millones
“A.T. Kearney is really the father of our global purchasing system.”
“They are our achievement consultants”
— Jack Smith, CEO, GM
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación
6
Metodología de
Abastecimiento Estratégico
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación
7
El proceso de abastecimiento estratégico
fue diseñado para apalancar la calidad y la
competitividad vía abastecimientos
Objetivos del proceso de abastecimiento estratégico
TQ
?
$
• Reducir costos
significativamente
• Aumentar la
competitividad,
siempre buscando la
calidad total y la
integración con los
mercados
proveedores más
competitivos
• Definir las estrategias
de abastecimiento
– Transparencia de
precios
– Fuerza de
negociación
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación
8
La ejecución de un proyecto de abastecimiento
estratégico se desarrolla en 5 etapas principales
Metodología de abastecimiento estratégico
1
Diagnóstico y Venta
• Identificación de oportunidades preliminares
• Determinación de presupuesto y cláusulas contractuales
• Relevamiento del perfil de las categorías de compra
• Determinación del gasto/inversión futura (Baseline) a trabajar
2
Baseline
3
Inteligencia de Mercado
4
Estrategia de compra
y de negociación
5
Negociación con
proveedores
6
Monitoreo y Control
• Análisis del mercado proveedor actual y potencial
• Entendimiento de la dinámica del mercado
• Definición de la estrategia de compra
• Desarrollo de las tácticas y escenarios de cotización
• Elaboración, envío y análisis de los pedidos de cotización
• Conducción de las negociaciones con proveedores hasta el cierre
• Establecimiento de ahorros definitivos
•
•
•
•
Implementación de los acuerdos
Establecimiento del sistema de seguimiento de erogaciones y ahorros
Evaluación de desempeño de proveedores
Ajuste de organización, procesos y sistemas
Alcance del Proyecto
Fuente: Metodología de A.T. Kearney
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación
9
Inicialmente se realiza un diagnóstico de la
estrategia actual de aprovisionamiento del
cliente...
Diagnostico y Venta
Resultados esperados
del diagnostico
1
1. Entendimiento de la estrategia de
compras en la empresa con foco en
los puntos fuertes y débiles
Estrategia de
Compras
2
Organización de
Compras
Proceso de
4
5
3 Aprovisiona- Gestión de Control de
Proveedores Compras
miento
6 Control de gestión
7
Gestión del
conocimiento
Las 7 dimensiones del aprovisionamiento
2. Visión detallada de la estructura
organizacional e interfaces con
otras áreas de la empresa
3. Entendimiento de relacionamiento
de la empresa con sus proveedores
y de los criterios de selección,
validación y exclusión
4. Nivel de control del proceso de
compras
5. Disponibilidad de datos y su
utilización para toma de decisiones
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 10
...en base al diagnostico se priorizan las categorías de
Ejemplo empresa
compra según su impacto potencial
minera
Desglose del gasto total – “Baseline”
Altas
.
Ahorros potenciales
Equipo
pesado
Servicios IT
Servicios
profesionales
Medias
Seguros.
Tubos
Medidores
Repuestos
de auxilio
3ª ola
Telecomunicaciones
Combustible
Bajas
Baja
Valor de la categoría de compras
Bombas
Trabajos civiles
Fletes
1ª ola
Productos
químicos
Válvulas
Servicios de seguridad
Viajes
Material
eléctrico Sistemas
de control
Hardware
Mktg directo
Servicios
Marketing
Mnt. eq.
Limpieza Telecom
Embalaje
2ª ola
Software
Media
Alta
Facilidad de implementación
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 11
Mediante entrevistas con ejecutivos clave y análisis de
información disponible, definimos los factores clave por
familia de compra
Baseline
Volumen
Precios/Costos
• Por unidad de negocio
• Por ubicación
• Tendencias
• ...
• Precio
• Tendencias
• Estructura de costos y
cadena de valor
• Costos de tenencia
Especificaciones
• Funcionales
• Diseño
• Calidad
• Servicio
• Estandarización
Perfil Básico
de la Familia
Proceso Actual de Compras
• Centralizado vs. Descentralizado
• Punto de pedido
• Evaluación de proveedores
• Negociación
• Toma de decisiones
• ...
Fuente: Metodología A.T. Kearney
Restricciones
• Autoimpuestas
–Requerimiento de comprar
dentro del grupo
–Proveedores preferenciales
• Gubernamentales
• Legales
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A través de metodologías específicas se
analizan las dinámicas del mercado proveedor
Inteligencia de mercado
Tareas
Entregables
• Colección de información
detallada de proveedores
• Generar lista larga de
proveedores potenciales
• Crear, enviar y analizar
RFI(*)
• Desarrollar criterios de
calificación
• Screening de proveedores
potenciales vs. Criterios
Proveedores
conocidos y nuevos
• RFI y su análisis
• Lista proveedores
segmentados por
capacidad
• Criterios de calificación de
proveedores
• Lista corta de proveedores
para el RFQ
Proveedores
validados
Ilustrativo
Validación vía
telefónica/fax
• Nombre empresa
• Dirección
Validación
• Teléfono
• Fax/ e-mail
• Contacto comercial
Nota: (*) se evaluará la necesidad de trabajar con RFI o con un capítulo técnico dentro del RFQ
• Gama macro de productos
Long list
RFI*
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 13
Definido el baseline y abordado el mercado proveedor,
definimos la estrategia de compra y de negociación
Estrategia de compra y de negociación
Explotar poder de compra
Crear ventaja competitiva
Orientación comercial
Orientación técnica
• Reducción del número de
proveedores
• Consolidación de las compras
• Redistribución volumen entre
proveedores
• Agrupación con otras familias
Concentración
de compra
de volumen
• Lanzar amenaza
creíble
• Renegociar precios
• Desglosar el
producto del servicio
Evaluación
de mejor
precio
Abastecimiento
Estratégico
Abastecimiento
Global
• Desarrollar nuevos
proveedores
• Expandir el ámbito geográfico
• Agrupación con otros negocios
Mejora en
especificaciones
de productos
• Estandarización/
Normalización, simplificando
la complejidad de las compras
• Productos sustitutivos
• Optimización de los costos
asociados al ciclo de vida
Mejora en
procesos
conjuntos
Reestructurar
relaciones
• Reingeniería conjunta
con el proveedor
• Integración logística
• I+D conjunto
• Compartir las mejoras
en productividad
• Establecer alianzas
estratégicas
• Desarrollar proveedores clave
• Aliarse con otros compradores
• Desarrollar la cadena integrada
de aprovisionamiento
 Definición de la
estrategia
 Envío y
recepción de
Solicitudes de
Cotización
 Análisis y
Selección de
mejores ofertas
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 14
Finalmente se conducen las distintas rondas de
negociaciones para definir la lista definitiva de
proveedores
Negociación con proveedores
Tareas
• Desarrollar estrategias de
negociación
• Objetivos del equipo y roles
• Identificar objetivos
proveedores y mensajes
principales
• Identificar palancas de
negociación
• Conducir rondas de
negociaciones
• Seleccionar proveedores
• Identificar ahorros
Entregables
• Ofertas formales
• Recomendación de
proveedores, cambios y
acuerdos necesarios
• Plan de implementación de alto
nivel
Ilustrativo
Alta
Performance
- Calidad
- Presencia
- Entrega
- Servicio
- Etc.
Proveedores
más atractivos
Baja
Bajo
Posicionamiento
del proveedor
Precio
Alto
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 15
Etapas de Negociación
Caso Práctico
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 16
Recientemente A.T.Kearney utilizó diferentes métodos
de negociación en un proyecto de Abastecimiento
Estratégico para un importante empresa local
Principales players del proyecto
• Alta dirección de la empresa
• Gerentes de área
• Supervisores
Empresa
• Alta dirección de AT
Kearney
• Gerente de proyecto
• Analista
AT Kearney
Proveedores
• Base de proveedores que
actualmente operan con la
empresa
• Proveedores potenciales
de gran presencia en el
mercado
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 17
La negociación inicial tiene como objetivo definir
las condiciones contractuales del proyecto
1
2
Diagnóstic
o y Venta
3
Baseline
4
Inteligenci
a de
Mercado
Tópicos de Negociación
Estrategi
a de
Compra y
de
Negociac
ión
6
5
Negociaci
ón con
Proveedor
es
Participantes de la Negociación
• Diagnóstico preliminar de la situación
actual
Alta dirección
de la empresa
• Discusión de oportunidades de ahorros
• Cláusulas contractuales
– Propuesta técnica y económica
– Alcance del proyecto y cronograma
– Garantías
Monitoreo
y Control
Empresa
AT Kearney
Proveedores
Alta dirección de
AT Kearney
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 18
En una segunda etapa de define el “Baseline” a
ser utilizado en la medición de los ahorros
1
2
Diagnóstic
o y Venta
3
Baseline
4
Inteligenci
a de
Mercado
Tópicos de Negociación
Estrategia
de
Compra y
de
Negociaci
ón
6
5
Negociaci
ón con
Proveedor
es
Participantes de la Negociación
• Relevamiento detallado de la
información de compras
– Volúmenes, montos, precios,
especificaciones, cobertura
geográfica, etc.
• Identificación de los perfiles de compra
de cada familia
• Mapeo de procesos y especificaciones
Monitoreo
y Control
Nivel gerencial de
la empresa
Empresa
AT Kearney
Proveedores
Nivel de análisis
de AT Kearney
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 19
Asimismo se determinaron los proveedores
actuales y potenciales a invitar
1
2
Diagnóstic
o y Venta
3
Baseline
4
Inteligenci
a de
Mercado
Tópicos de Negociación
Estrategi
a de
Compra y
de
Negociac
ión
6
5
Negociaci
ón con
Proveedor
es
Monitoreo
y Control
Participantes de la Negociación
• Características de la base actual de
proveedores
– Volumen/monto de compra
– Perfil de los proveedores
Nivel gerencial
de la empresa
Empresa
• Acuerdo de los potenciales
proveedores existentes en el mercado
• Consenso de los proveedores a invitar,
tanto actuales como nuevos
AT Kearney
Nivel de análisis
de AT Kearney
Proveedores
Proveedores
actuales y nuevos
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 20
La estrategia de compra y de negociación es
definida antes de negociar con los proveedores
1
2
Diagnóstic
o y Venta
3
Baseline
4
Inteligenci
a de
Mercado
Tópicos de Negociación
Estrategi
a de
Compra y
de
Negociac
ión
6
5
Negociaci
ón con
Proveedor
es
Participantes de la Negociación
• Definición, análisis y consenso sobre
los resultados de la Solicitud de
Cotización (RFQ)
• Elección de la alternativa estratégica
más adecuada a las condiciones de la
empresa y del mercado
• Selección de las mejores ofertas desde
el punto de vista técnico y comercial
Monitoreo
y Control
Nivel gerencial
de la empresa
Empresa
AT Kearney
Nivel de análisis
de AT Kearney
Proveedores
Proveedores
actuales y nuevos
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 21
La definición de objetivos de los principales criterios a
negociar favorecen el proceso de negociación
“Deseado”
“Pronosticado”
“Necesitado”
• Reducción de costo
actual del 20%
• Reducción de costo
actual del 12%
• Reducción de costo
actual del 7%
• Capacidad de
cumplir el 100% de
las necesidades con
personal propio
• Capacidad cumplir
el 80% de las
necesidades con
personal propio
• Capacidad cumplir
el 60% de las
necesidades con
personal propio
• Localización de
candidatos dentro
de las 24 horas
• ...
• ....
• ......
• ......
• Precio fijo por 2
años
“Alternativo”
• Continuar con el
acuerdo actual con
los proveedores
potenciales sin
acuerdo a largo
plazo
• Materializar los
ahorros cotizados
en todos los
proveedores
• ..........
• Reporte mensual
MDO
Most Desired Output
NORM
Expected Outcome
LAA
Least Acceptable
Agreement
BATNA
Best Alternative To
Negotiated Agreement
Si el objetivo “necesitado” no es conseguido (LAA), el “alternativo” es
elegido (BATNA)
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 22
El objetivo de la negociación con los
proveedores es definir los detalles del contrato
1
2
Diagnóstic
o y Venta
3
Baseline
4
Inteligenci
a de
Mercado
Tópicos de Negociación
Estrategi
a de
Compra y
de
Negociac
ión
6
5
Negociaci
ón con
Proveedor
es
Monitoreo
y Control
Participantes de la Negociación
• Diseño y consenso de la estrategia de
negociación a seguir
Alta dirección y
nivel gerencial
de la empresa
• Selección final de proveedores como
resultado de la negociación
• Diseño y acuerdo de un plan de
implementación de alto nivel
• Consenso sobre los ahorros
identificados con la alta dirección y el
nivel gerencial de la empresa
Empresa
AT Kearney
Alta dirección
de AT Kearney
Proveedores
Proveedores
actuales y nuevos
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 23
Las sesiones de negociación deben seguir una
secuencia predefinida
Comienzo
• Presentación de
los participantes
• Establecimiento
de:
– Objetivos de la
reunión
– Agenda y
tiempos
– Reglas de
juego
Presentaciones
• Breve descripción
de la situación
• Definición de la
situación actual
del proceso de
Abastecimiento
Estratégico
• Descripción del
proveedor (si
aplica)
– Empresa,
productos,
capacidades,
etc.
Análisis
de las
propuestas
• Presentación de la
propuesta de la
otra parte
• Clarificación de
dudas técnicas y
comerciales
• Comunicación de
la posición propia
a negociar
• Evaluar la
respuesta y
flexibilidad de la
otra parte
Problem
Solving
Cierre
• Enfatizar las áreas de
acuerdo
• Introducir la
metodología de
resolución de
conflictos en los
puntos de
desacuerdo
• Focalizar en los
problemas, no en las
personas
• Trabajar solamente
sobre los problemas
que puedan ser
resueltos durante la
sesión
• Documente los
principales
puntos de la
reunión
– Acuerdos
– Open issues
• Defina los pasos a
seguir, con
responsables y
fechas
Utilice la agenda y documentación preparada!
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Las sesiones de negociación deben conducirse a nivel
profesional, manteniendo el control y la documentación
adecuada
 Profesionalismo
• Ser puntual y permanecer durante toda la reunión
• Traer toda la documentación necesaria
• Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunión
 Control de la reunión
• Seguir la agenda de la reunión controlando los tiempos
• Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular
mensajes si fuese necesario
• Designar un líder de la negociación que monitora y maneje el comportamiento del
equipo
• Utilizar la opción “cuarto intermedio”cuando sea apropiado
– Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva información recibida
– Acordar planes de acción y mensajes de “feedback”antes de compartirlos con la
otra parte
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 25
La materialización de los ahorros, en general, es
llevada a cabo directamente por el empresa
1
2
Diagnóstic
o y Venta
3
Baseline
4
Inteligenci
a de
Mercado
Tópicos de Negociación
• Definición del plan de implementación
(puede tener apoyo de AT Kearney)
• Comunicación vertical y horizontal de
los cambios necesarios a todos los
departamentos involucrados en el
proceso
• Comienzo de las operaciones con los
proveedores resultantes
Estrategi
a de
Compra y
Negociaci
ón
6
5
Negociaci
ón con
Proveedor
es
Monitoreo
y Control
Participantes de la Negociación
Alta dirección y nivel
gerencial de la empresa
Empresa
AT Kearney
Proveedores
Proveedores
actuales y
nuevos
A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 26
Conclusiones
 Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivo
principal de la negociación durante el proceso de venta
 Diferentes negociaciones del tipo “WIN-WIN” son realizadas en
el transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrátegico
 Una negociación final con los proveedores actuales y la
incorporación de nuevos proveedores permiten mantener una
base de abastecimiento “saludable”
Cada negociación es diferente – Es necesario tener presente los
objetivos, incentivos y mínimos aceptables de cada uno de los
players antes comenzar la sesión
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