Palancas de Control
Robert Simons
Harvard Business School
Cómo usan los gerentes
sistemas innovadores de control
para
conducir la renovación estratégica
Palancas de Control
• Es una nueva teoría para controlar la
estrategia de negocio y prevenir los riesgos.
• Asumir un enfoque total de riesgos tiene una
visión mucho más global.
– Riesgo estratégico.
La forma de competir y la relación con el entorno
– Tensiones organizacionales internas.
Representan barreras para poder ejecutar la estrategia
seleccionada con éxito.
Factores de riesgo
•
•
•
•
Mercados internacionales interconectados
Tendencia a la subcontratación
Dependencia del petróleo de países de alto riesgo político
Mayor volatilidad financiera.
• Por ejemplo, el riesgo político (muchas veces no
considerado) mide la estabilidad de un país basado en las
siguientes condiciones:
– Gobierno. Leyes, nivel de corrupción.
– Sociedad. Tensión social, educación, salud, servicios.
– Economía. Condiciones fiscales, inversión y crecimiento, sector
externo y deuda.
Condiciones de riesgo
• En tiempos de bonanza cuando los mercados
crecen y las ganancias aumentan, es cuando
los negocios podrían estar más vulnerables al
riesgo.
• Risk Exposure Calculator – Robert Simons
– Se utiliza para medir vulnerabilidades en las
organizaciones en las áreas de:
• Crecimiento
• Cultura
• Administración de la información
Tipos de riesgo
• Operaciones
Riesgos que provocan el paro en las operaciones de manufactura debido a
condiciones de calidad, imagen y reputación de la empresa,etc.
• Pérdida de valor en los activos
Deterioro en el valor de los activos a causa de una disminución en la
posibilidad de obtener flujo de efectivo de ese activo en el futuro. La
gente normalmente no visualiza esta situación perdiendo credibilidad en
mercado.
• Deterioros físicos
Ocasionados por eventos fortuitos, terrorismo, condiciones climatológicas,
etc.
• Competitividad
Condiciones del entorno que debilitan a la empresa para tener éxito en la
creación de valor y en diferencias sus productos y servicios
Tipos de riesgo
• Riesgo de franquicia
El riesgo más importante es el riesgo de franquicia o
reputación, ya que esto conduce a una espiral que lleva a la
empresa a la muerte.
• Riesgos en el manejo de la información
Que afectan la complejidad y la rapidez en las transacciones
de la empresa, debido a una infraestructura inadecuada y a
una mala información en las medidas de desempeño.
Soluciones
• Las Palancas de Control permiten administrar el
riesgo a través de soluciones para:
– Entender la vulnerabilidad al riesgo en las
organizaciones.
– Asegurar el correcto uso de controles
– La necesidad de una declaración efectiva de la misión
– La importancia de establecer fronteras que no limiten
la creatividad de los empleados
– La importancia de proveer los recursos necesarios
para que los empleados desempeñen su trabajo
– La importancia de establecer estrategias de negocio y
de comunicación
Preguntas de Robert Simons
• Los gerentes saben comunicar los valores clave del negocio de
una forma clara para que la gente los adopte?
• Los gerentes pueden claramente identificar acciones y
comportamientos que están fuera de los límites?
• Los sistemas de control y diagnostico son adecuados para
monitorear las variables críticas de desempeño?
• Los sistemas de control son interactivos y estan diseñados
para estimular el aprendizaje?
Las Palancas de Control
Controles
Sistemas de
Internos
creencias
Las Palancas
de Control
Sistemas
límite
Sistemas de control
interactivo
Controles Internos
• Son sistemas, estructuras y personal que
inspeccionan y equilibran la protección de
almacenamiento documentario duplicado,
inadecuado o errado.
• Los sistemas de control y diagnóstico, utilizados para
motivar, controlar y recompensar el logro de metas
específicas.
• Se deben instalar para optimizar resultados, y
conseguir que se haga el trabajo.
Sistemas de creencia
• Son los sistemas de creencias que una
organización debe ubicar de modo que puedan
controlar el compromiso con la visión de la
organización:
–
–
–
–
Valores centrales
Declaración de la misión
Declaración de la visión
Los credos y el propósito
• Son usados para inspirar y dirigir la búsqueda de
nuevas oportunidades.
Sistemas límite
• Empleados para establecer restricciones al
comportamiento de búsqueda de
oportunidades.
• De esta forma se define el territorio para cada
participante:
– códigos de conducta,
– métodos predefinidos de planeación estratégica,
– regulaciones,
– pautas operacionales.
Sistemas de control interactivo
• Destinados a estimular el aprendizaje
organizacional y el surgimiento de nuevas ideas y
estrategias.
• Las organizaciones inteligentes utilizan estos
sistemas para supervisar que las nuevas ideas
sigan su trayectoria.
• Para accionar nuevo aprendizaje
• Para posicionar correctamente a la organización
hacia el futuro incorporando datos del proceso
dentro de la interacción administrativa.
Tensiones
• Surgen cuando se intenta alinear
– las organizaciones,
– la estrategia de negocio y
– el comportamiento humano.
• Equilibrar estas tensiones es central para la
implementación de la estrategia.
• Una teoría de control eficaz debe admitir
concepciones múltiples y simultáneas de
funcionamiento organizacional.
Dinámicas
• Tres dinámicas de organización que reflejan
distintas facetas de la organización subyacen en la
teoría de Robert Simons:
– 1) la dinámica de crear valor;
– 2) la dinámica de la creación de estrategias; y
– 3) la dinámica del comportamiento humano.
• Cada una de estas dinámicas conduce a tensiones
organizacionales que deben reconciliarse y
equilibrarse para permitir el control eficaz de la
estrategia de negocio.
La dinámica de crear valor
La dinámica de la creación de
estrategias
La dinámica de la motivación humana
• Reconciliación del interés personal con el
deseo de contribuir.
• El deseo de hacer lo correcto.
• El deseo de conseguir logros y de contribuir.
• El deseo de crear
• Limitantes
– Bloqueos organizacionales
La dinámica de controlar la estrategia
de negocio
• Los gerentes eficientes usan sistemas de control
selectivamente para equilibrar las tensiones
inherentes entre:
– 1) las oportunidades ilimitadas y la atención limitada,
– 2) las estrategias propuestas y emergentes, y
– 3) el interés personal y el deseo de contribuir.
• El deseo de hacer lo correcto, conseguir logros,
contribuir y crear, son subyacentes a estas
tensiones. Para desencadenar este potencial, los
gerentes deben superar los bloqueos
organizacionales.
La dinámica de controlar la estrategia
de negocio
• Los sistemas de control gerencial tienen un papel
importante en este proceso:
– Para reducir el riesgo de tentaciones o presiones, los sistemas
de control gerencial se utilizan selectivamente para especificar y
hacer cumplir las reglas del juego de la organización.
– Para llevar la atención y los recursos a los individuos que buscan
la oportunidad de conseguir logros, los sistemas de control
gerencial se emplean selectivamente para construir y apoyar
objetivos claramente definidos.
– Para estimular la innovación, los sistemas de control gerencial se
usan selectivamente para inspirar y motivar a los participantes
de la organización a crear y buscar nuevas oportunidades.
– Para reducir el miedo a desafiar el statu quo, los sistemas de
control gerencial se utilizan selectivamente para abrir el debate
y el diálogo organizacional y, de ese modo, gatillar el aprendizaje
organizacional.
La dinámica de controlar la estrategia
de negocio
• Entonces, controlar la estrategia de negocio es
más que asegurar la puesta en marcha de la
planificación.
• El control implica manejar las tensiones
inherentes entre la innovación creativa, por una
parte, y el logro de los objetivos predecibles, por
la otra, de manera que ambas se transformen en
un crecimiento rentable.
• El control eficaz de la estrategia necesita tanto de
la libertad para innovar como de la seguridad de
que los individuos están trabajando
productivamente hacia objetivos predefinidos.
Palancas
• Los sistemas de creencias, los sistemas de límites, los sistemas de
control diagnóstico y los sistemas de control interactivo son las
cuatro palancas básicas usadas para manejar esta tensión. Las
cuatro palancas están anidadas, y cada una ofrece alguna medida
de dirección al proceso estratégico. Los sistemas de creencias y los
sistemas interactivos expanden y definen el espacio de oportunidad
de la compañía. Los sistemas de límites y los sistemas de
diagnóstico limitan y concentran la atención en las áreas
estratégicas y las oportunidades.
• Debido a que la atención gerencial es limitada, los gestores de
personal juegan un papel importante en el equilibrio de la atención
o falta de ella de los gerentes. En capítulos posteriores,
examinaremos cómo el papel de los gestores de personal varía de
acuerdo con la naturaleza y propósito de las diferentes palancas.
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