CAPITULO 9
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
Algunas definiciones de trabajo
• Gestión: Planeamiento + Control
• Planeamiento: Modelamiento de escenarios futuros y la
secuencia en que se darán para lograr cierta Intención
• Escenarios: Elementos pertinentes a realizar la
Intención (Actividades, Resultados, Costos, Roles, etc)
• Control: Seguimiento periódico de las ocurrencias reales
de los escenarios y definición de acciones correctivas
para mantener el Plan
• Monitoreo: Control continuo (longitud del período de
control tendiendo a cero)
• Estratégico: Lo que genera importante valor potencial
en el mediano y largo plazo
• Valor: Lo que genera satisfacción a determinado grupo
de clientes externos o internos (usuarios).
• Balanced Scorecard: Un método de representación de la
Estrategia que facilita su Implantación y el control de
avance de la misma.
Gestión = Planeamiento + Control
Controlar
Planificar
Las Intenciones y los indicadores deberían estar asociados
con definiciones originadas en algún proceso de
Planeamiento y debería servir para Controlar si los
resultados cumplen la intención prevista.
Un ciclo de Gestión más completo
Enfasis de esta Metodología
Reaccionar
Verificar
R
V
P
R
Planificar
Realizar
Este Ciclo fue creado por Walter Shewhart en los 30´s (Pensamiento
Estadístico) y popularizado por W. Edwars Demming (padre de la Calidad
Total) en los 50´s. Es una de las bases conceptuales de TQM (Total Quality
Management) y Kaisen (Mejoramiento Continuo). Se aplico a fines los 80’s en
Planeamiento Estratégico en la metodología Hoshin Kanry. Actualmente es
aplicado en diferentes contextos.
Las Fases de Ciclo de Demming
Planificar (P)
P
Realizar (R)
Verificar (V)
Reaccionar (R)
R
V
R
Definir la intensión
Ejecutar u operar
Conocer los resultados
Definir acciones y feedback
Anidamiento por Niveles de
Abstracción
Planificar (P)
Realizar (R)
Verificar (V)
Reaccionar (R)
R
V
R
P
P R
V
R
P R
V
R
P R
V
R
P
P
R V R
R V R
P R V R
P.e .Nivel Corporativo
P.e. Nivel Unidad de Negocio / Divisíón
P.e. Nivel Proceso o Proyecto
.
.
. P.e. Actividades, Tareas, ....
Desde el nivel de Gestión Estratégico hasta el de la Gestión del Tiempo
Personal, el ciclo de Demming puede servir como base par el Control y el
Mejoramiento.
Se puede bajar hasta la Agenda Personal: El típico planeamiento del día.
Usar el mínimo número de niveles buscado maximizar la eficacia (ejecución
Marco Metodológico y Herramientas
Planificar (P)
Realizar (R)
P
• Análisis FODA
• Matriz
Prod./Mcdo.
• Estratégia
Básica
• Matriz
Crecimiento Participación
• Core
Competences
• Balanced
Scorecard
• ............
R
• Jerarquía de
Intencionalidad
• Sistemas de
Incentivos
• Indicadores
• Comités por
Temas Críticos
• Gestión de
Proyectos
• ............
Verificar (V)
V
• Indicadores
• Tableros de
Control
• Reportes de
Avance
• Balanced
Scorecard
• .............
Reaccionar (R)
R
• Diagrama de
Ishikawa
• Brainstorming
• Método DELPHI
• Reporte de
Aprendizaje
• Balanced
Scorecard
• ............
El Ciclo de Demming constituye un Marco Metodológico para la Gestión Estratégica.
Como todo Marco Metodológico, es equivalente a un Repositorio que contiene
Herramientas Metodológicas y Actividades.
Las Herramientas y los tipos de
Problemas
Ejemplo: Queremos retirar un clavo incrustado en una
tabla de madera.
¿Cual sería la Herramienta adecuada si : ...
• … la parte visible del clavo esta
totalmente doblada y con la cabeza
pegada a la madera?
… la parte visible del clavo esta
totalmente vertical ?
… el clavo esta totalmente incrustado
verticalmente, con la cabeza al ras de la
madera y la punta sobresaliendo por el
lado opuesto?
Reflexión: Herramientas y Problemas
s
s
s
Dado un problema. ¿Que es conveniente hacer antes
de decidir la Herramienta Metodológica a aplicar?.
¿Para que nos serviría conocer sólo de modo
general, la mayor cantidad de Herramientas
Metodológicas.
¿En que tipos de problemas resulta útil emplear más
de una Herramienta Metodológica?
• Análisis FODA
• Matriz
Producto Mercado
• Matriz
Crecimiento Participación
• Perspectivas
• Objetivos
• Indicadores
• Iniciativas
• ............
• Jerarquía de
Intencionalida
d
• Sistemas de
Incentivos
• Indicadores
• Comités por
Temas Críticos
• Control de
Proyectos
• ............
• Indicadores
• Tableros de
Control
• Reportes de
Avance
• .............
• Diagrama de
Ishikawa
• Brainstorming
• Método
DELPHI
• Reporte de
Aprendizaje
• ............
Cambios en las Organizaciones
Tecnológicos
Económicos
Finanzas
Producción
Comercialización
Recursos Humanos
Entorno
Insumos
Productos o
servicios
Políticos
Sociales
Impactos en la Administración
Nuevas demandas
Actitud ante al cambio.
Flexibilidad.
Asumir riesgos.
Innovación constante.
Nueva fórmula para el éxito
Eficacia (efectividad) Hacer lo correcto.
+
Eficiencia
Transformación
Innovación
cambio
 Éxito
Hacer mejor las cosas.
Hacer algo nuevo,
diferente, hacerlo
de otra manera.
¿QUÉ ES EL CONTROL DE GESTIÓN?
Proceso que permite que los directivos a
distintos niveles puedan influir sobre sus
subordinados y determinar la organización de
los recursos con que cuentan para alcanzar
los objetivos y estrategias previstos.
¿CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES
PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?
¿Cuál es su valor
de mercado?
Capital de los
accionistas
Capital financiero
Selección y desarrollo
del personal adecuado
Capital
intelectual
Capital
humano
Imagen que tienen
los clientes
Conocimiento útil que da valor a los activos y
cada vez se hace más importante
Capital
estructural
Capital de
los clientes
Desarrollo y
creatividad
Vínculos o relaciones
creadas
Capital
organizativo
Capital de la
innovación
Procesos internos
y capacidades
Capital del
proceso
Sistemas
amables
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
ENFOQUE
CLÁSICO
SURGE:
FUNCION:
ENFOQUE
MODERNO
Fines del siglo XIX
sobre 4 principios:
Estabilidad,
Información perfecta,
Eficiencia productiva
y Costo Global
Década de los 80,
por interrelación
con entorno, el
cliente y el
enfoque
estratégico
Verificación y
observación
Análisis
dinámico
ENFOQUES DEL CONTROL DE
GESTIÓN
ENFOQUE
CLÁSICO
ENFOQUE
MODERNO
META:
Reducción de
costos y
aumento de la
productividad
Crear nuevas bases
para la eficacia de la
dirección, los hombres
y los recursos
VISION:
Orientado a lo
interno y
centrado en
los resultados
financieros
Apoyar lo financiero,
pero nutrirse además
de otras fuentes para
equilibrar la gestión
El des-balance por la perspectiva única
Visión y
Estrategia
Incentivar al
Personal
Presupuesto
Planeamiento
y
Asignación de
Capital
Revisar y
Reorientar
Por mucho tiempo, el
control presupuestal ha
sido el principal centro de
atención de las decisiones
gerenciales.
Balance en Intencionalidad y Medición
Finanzas
“Para tener éxito
financieramente”,
¿Cómo debemos
aparecer ante nuestros
accionistas?”
Clientes
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo
debemos aparecer
ante nuestros
clientes?”
Visión y
Estrategia
Procesos
“Para satisfacer a
nuestros accionistas y
clientes, ¿En qué
procesos del negocio
debemos sobresalir?”
Aprendizaje
“Para alcanzar nuestra
visión, ¿Cómo mantener
nuestra capacidad de
cambios y mejoras?”
Perspectivas, Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas: Parámetros básicos del
Modelo BSC.
REQUISITOS DEL PROCESO
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS.
2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES
ORGANIZATIVOS.
3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE
FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.
El CMI es una traducción de Balanced
Score Card que literalmente significa
“indicadores balanceados de
desempeño”
Es una metodología que deriva de la
gestión estratégica de la organización.
Presupone una elección de indicadores
que no debe ser restringida al área
económico financiero
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la
implementación
de la estrategia planteada?
¿Cómo sabe si su empresa está
avanzando en la
implementación?
9 de cada 10 planes
estratégicos muy
bien formulados acaban
fracasando
cuando se llevan a la
práctica.
Dificultades encontradas en la
Implementación de ESTRATEGIA
85% de equipos
directivos dedica
menos de una hora
mensual a discutir
la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial
en la gestión e implementación estratégica
60% de las
empresas no
vincula los
presupuestos a la
estrategia
NO HAY Vínculos entre estrategia
y presupuestos
Sólo 5% de los
empleados conoce
y comprende la
estrategia
Insuficiente COMUNICACIÓN DE
LA VISIÓN
75% de las
empresas no
tienen incentivos
relacionados a la
estrategia
Insuficientes incentivos
al personal vinculados
a la estrategia
¡No se puede gerenciar lo que no
se puede medir!
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
El BSC traduce la Visión y Objetivos en
Indicadores/mediciones del desempeño
de la organización.
Cerca del 50% de las empresas listadas
en el ranking “Fortune 1000” utilizan este
modelo en EEUU, mientras que en Europa
este porcentaje alcanza el 45%
El CMI fue escogido por la revista Harvard
Business Review como una de las
prácticas de gestión más importantes y
revolucionarias de los últimos 75 años
• El Cuadro de Mando Integral es una filosofía
práctica de gerenciamiento y fue desarrollada
en la Universidad de Hardvard por los
profesores Robert Kaplán y David Norton en
1992, su principal característica es que mide
los factores financieros y no financieros del
Estado de Resultados de la Empresa.
• El concepto de Cuadro de Mando deriva del
término francófono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendría a significar
algo así como tableros de mando o cuadro de
instrumentos.
• El Cuadro de Mando Integral es un
instrumento muy útil para la dirección de las
empresas en el corto y largo plazo, porque al
combinar indicadores financieros y no
financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva,
además
porque
ofrece
un
método
estructurado para seleccionar los indicadores
guías que implican a la dirección de la
empresa. En esto radica precisamente el valor
diferencial y característico del CMI.
• Se trata de un poderoso instrumento para
medir el desempeño corporativo y se ha
demostrado que es la herramienta más
efectiva para enlazar la visión, misión y la
estrategia a cinco medidas de desempeño que
son:
• Resultados Financieros
• Satisfacción de Clientes (Internos y Externos)
• Operación Interna Procesos
• Creatividad, innovación y satisfacción de los
empleados
• Desarrollo de los empleados (competencias
• El modelo de CMI pretende unir el
control operativo a corto plazo con la
visión y la estrategia a largo plazo de la
empresa, considerando a la empresa
desde cuatro perspectivas vitales
(Finanzas, Clientes, Procesos Internos,
Formación y Crecimiento)
FINALMENTE ¿QUE ES EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL?
“Es un proceso que traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio
conjunto de medidas de actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégico.
Mide la actuación desde cuatro perspectivas:
las finanzas, los clientes, los procesos internos
y la formación y crecimiento”.
ESTRUCTURA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Finanzas
¿Cómo deberíamos aparecer
ante los accionistas para tener
éxito financiero?
Clientes
¿Cómo deberíamos
aparecer ante nuestros
clientes para alcanzar
nuestra visión?
VISIÓN Y
ESTRATEGIA
Proceso internos
¿En qué procesos debemos
ser excelentes para
satisfacer a nuestros
accionistas y clientes?
Formación y Crecimiento
¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar para
conseguir alcanzar nuestra
visión?
El CMI es un eslabón de una
cadena de gestión encaminada
a obtener resultados excelentes
y alcanzar la Visión de la
organización.
No puede entenderse un CMI sin
la estrategia. De hecho es la
Estrategia en sí hecha acción.
LA ESTRATEGIA, UN PASO EN UN PROCESO CONTINUO
Misión
Por qué existimos
Valores fundamentales
En qué creemos
Visión
Qué queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Cuadro de Mando Integral
Implementación y enfoque
Iniciativas estratégicas
Qué necesitamos hacer
Objetivos personales
Qué necesito hacer yo
Resultados estratégicos
Accionistas
satisfechos
Clientes
encantados
Procesos
efectivos
Plantilla motivada y
preparada
CARACTERISTICAS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
El CMI pone énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte
del sistema de información para trabajadores en
todos los niveles de la organización.
Nos aporta una información útil para desarrollar
continuamente aquellos indicadores de control
que más rápidamente le permitirán a la empresa
alcanzar sus metas.
Los trabajadores de base han de comprender las
consecuencias financieras de sus decisiones y
acciones; los altos ejecutivos deben comprender
los inductores del éxito financiero a largo plazo
No es sólo un registro de resultados obtenidos, sino
también una indicación de resultados esperados.
Modelo general de datos en BSC
1
PERSPECTIVAS
OBJETIVOS
(ESTRATEGICOS)
INDICADORES y
METAS
INICIATIVAS
(ESTRATEGICAS)
2
3
4
Son los objetivos
estratégicos
y no sus indicadores
lo que forman la esencia
del Cuadro de Mando
Integral
Un CMI trata de gestión mientras
que un sistema de indicadores trata
de medición
En un cuadro de indicadores se
puede caer en la tentación de “medir
por medir” lo cual acaba
desmotivando a la Organización por
el gran esfuerzo en la recogida de
datos y las pocas acciones que
derivan de su análisis
Todas las empresas que poseen
un Cuadro de Mando Integral,
poseen un sistema de
indicadores.
Se garantiza la perfecta
alineación de las actividades de
los diferentes niveles de la
organización con su estrategia.
CMI vs Estrategia
Los tres principios que
garantizan la vinculación del CMI
con la Estrategia de la
Organización son:
Las relaciones causa – efecto
Los inductores de la actuación
La vinculación con las finanzas
EL BSC
Clarifica y traduce la
visión y estrategia
Comunicación y Relación
•Comunica y Educa
•Relaciona recompensas
con medidas de desempeño
BSC
Planificación y
Establecimiento de Metas
•Establece metas
•Alinea iniciativas
estratégicas
•Distribuye recursos
Feeback Estratégico y
aprendizaje
•Articula la visión
compartida
•Provee feedback
estratégico
•Facilita la revisión de la
estrategia y aprendizaje
Las Cuatro Perspectivas
• El BSC mide y focaliza la actuación de la empresa
desde cuatro perspectivas equilibradas:
– Los aspectos financieros
– Los clientes de la empresa
– Los procesos internos de la empresa
– Las personas, tecnologías de información,
formación, aprendizaje y crecimiento
Mapa Estratégico: “Narra” la Estrategia
• Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas.
• Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto.
• Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis.
Finanzas
Clientes
Gastos
Operativos
Fidelizar e
Incrementar el
N° Clientes
Percepción
de Calidad
Rentabilidad
por Cliente
Aumentar la
Venta Cruzada
Procesos
Mejorar
Procesos
Claves
Aprendizaje
Líder en
e-Business
Reducir el
Costo
Unitario
Campañas y
Comerciales
constantes
Líder en
Personal
Motivado
Líder
en
Innovación
Las Relaciones Causa Efecto
FINANCIERA
Valor para accionistas y
dueños
CLIENTES
Valor para clientes
Crecimiento y Rentabilidad
Excelencia Operativa,
Intimidad con clientes,
Liderazgo del Producto
Productividad, Reducción
de Costos, Utilización de
Activos
Propuesta de Valor
Mejorar e innovar
continuamente
Productividad,
Permanencia y satisfacción
del personal
Competencias, Habilidades,
Infraestructura, Tecnología
Clima Laboral
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
(Atributos, Relación, Imagen)
Excelencia en
la operación
Análisis de la Cadena de
Valor
Innovación
Gestión de Clientes
Procesos Operativos
Procesos Reguladores y
Medioambientales
PROCESOS
INTERNOS
Pasos para elaborar un
BSC
•
•
•
•
•
•
•
Defina el negocio – Formule la misión
Defina su estrategia
Formule objetivos
Defina indicadores
Establezca metas
Formule un plan de acción
Elabore BSC operativos
La perspectiva del Cliente
Perspectiva del Cliente
• En la perspectiva del cliente del BSC,
las empresas deben identificar
clientes y segmentos del mercado en
los cuales ellas han decidido
competir. Estos segmentos se
constituyen en las fuentes de ingresos
para alcanzar lo objetivos financieros
de la empresa.
Grupo de medidas para la
perspectiva del cliente
Primer grupo representa medidas
genéricas, que prácticamente todas
las empresas utilizan (Set de
indicadores centrales del cliente)
Segundo grupo, representa los
impulsores de desempeño
(Diferenciadores)
Medidas Centrales
Participación de
Mercado
Adquisición de
Clientes
Rentabilidad del
cliente
Satisfacción del
cliente
Retención de los
clientes
Proposiciones de Valores
• Las proposiciones de valor
representan los atributos que la
empresa provee, a través de sus
servicios o productos para crear
lealtad y satisfacción en los
segmentos seleccionados.
La proposición de valor
Modelo
Valor
=
Atributos del producto/servicio
Funcionalidad
Calidad
Precio
+
Imagen +
Tiempo
Relación
Medidas de las
Proposiciones de valor
• Tiempo
–Tiempos de entrega
–Tiempo de respuesta al mercado
–Variabilidad en los tiempos de
entrega
–Retrasos en las entregas
Medidas de las
Proposiciones de valor
• Calidad (medidas de calidad
percibida)
–Número de defectos (productos
manufacturados)
–Devoluciones
–Requerimientos de servicios
–Garantía
Perspectiva de los procesos
internos
La cadena de valor
• Cada empresa tiene un set de procesos
diferentes para la creación de valor
para los consumidores y para lograr
los resultados financieros. Sin
embargo, hay un patrón, un modelo
de cadena de valor que nos brinda un
marco referencial.
• 3 procesos principales: Innovación,
Operaciones, Servicio Post-Venta
Modelo General de
Cadena de Valor
Proceso de Innovación
Identificación de la
Necesidad del
Consumidor
Identifica
ción
de
mercado
Creación
del
Producto
o servicio
Proceso de Operaciones
Construcció
n de
productos o
servicios
Entrega de
Productos o
servicios
Servicio post venta
Servicio
al
Consu
midor
Satisfacción
de la
necesidad
del
Consumidor
Indicadores para medir la
investigación básica y aplicada
• El porcentaje de ventas de
nuevos productos
• Índices de Efectividad, Eficiencia
y Adaptabilidad
• La introducción de nuevos
productos en relación con los de
la competencia
• El tiempo necesario para
desarrollar el producto
Indicadores de Desarrollo
del Producto
• Número de veces que se ha
modificado el producto
• Tiempo de desarrollo del
producto hasta el retorno de
la inversión
Proceso de Operaciones
• Comienza con la recepción del
pedido y termina con la entrega del
producto o servicio. Este proceso
enfatiza, eficiencia, consistencia y
entrega a tiempo.
• Ejemplos de indicadores: Calidad
del proceso, tiempo del ciclo y costo.
Indicadores del Proceso
Operativo
•
•
•
•
•
Tiempo de entrega del producto
Variabilidad en los tiempos de entrega
Fallos en las entregas
Retrasos en los tiempos de entrega
ECF=Tiempo de proceso/Tiempo de
producción efectivo
• Tiempo de producción=Tiempo de
proceso+Tiempo de inspección+Tiempo
de transporte+Tiempo de
espera/almacenaje
Indicadores de Calidad
del Proceso
• Tasas de defectos del
proceso
• Conformidad de los
productos
• Desperdicio
• Reprocesos
Indicadores de Calidad
del Proceso (Servicios)
• Tiempos de espera
• Calidad de información (inexacta, o
errónea)
• Solicitud o transacción no realizada
• Pérdida financiera para el cliente
• Atención al cliente defectuosa
• Comunicación ineficaz
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Tres Categorías
• Capacidades de los Empleados
• Sistemas de Información
• Motivación, empowerment y
alineamiento
La estructura de los indicadores
de crecimiento y aprendizaje
Resultado
Productividad
del empelado
Renteción del
empleado
Satisfacción del
empleado
Competencias
del personal
Infraestructura
Tecnológica
Clima
Laboral
Elementos de una encuesta de
satisfacción del empleado
• Participación de las decisiones
• Si se sienten reconocidos por haber hecho
bien el trabajo
• Acceso a información suficiente
• Si se anima la creatividad y a utilizar la
iniciativa
• Si se sienten apoyados por los directivos
• Si están satisfechos, en general, con la
empresa
La retención de los
empleados
• Importancia como capital humano
• Se desea personal a LP, ya que son ellos
los que sostienen las utilidades a largo
plazo
• Muchos recursos intangibles, como
Know How, pertenecen a los empleados
• Medición, mediante el porcentaje de
rotación de los empleados
La medición de la productividad de los
empleados
• Indicador global de haber incrementado
las capacidades de los empleados
• El indicador es el de utilidades por
empleado.
• 3 formas de incrementar el indicador:
Aumentando el output, Disminuyendo
personal o subcontratando
Motivación y Empowerment
• Indicadores de las sugerencias realizadas
y de las que se han puesto en práctica.
• Ejemplo:
– Publicación de las sugerencias
– Mejoras obtenidas a partir de las
sugerencias
– Estructura de recompensas por aquellas
sugerencias que hubieran tenido éxito
¿QUE ES LO QUE HACE QUE UN CMI TENGA ÉXITO?
El objetivo de cualquier sistema de medición
debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en práctica con
éxito la estrategia de la organización.
Un CMI con éxito es el que comunica una
estrategia a través de un conjunto integrado
de indicadores financieros y no financieros.
EJEMPLO CON LA LOGICA DEL CMI EN UNA
RELACION CAUSA EFECTO
ROCE
Finanzas
Fidelidad
del Cliente
Clientes
Entrega
puntual de
pedidos
Proceso
internos
Formación y
Crecimiento
Calidad
del
proceso
Ciclo
temporal del
proceso
Habilidad de
los
trabajadores
¿COMO PODEMOS CONSTRUIR UN CMI QUE TRASLADE
LA ESTRATEGIA A LOS INDICADORES?
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe
ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las
diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la
estrategia de la organización
2.Los resultados y los inductores de actuación: es una variación
adecuada de “resultados claves” (indicadores efectos) y de
inductores de actuación (indicadores causa) que se hayan
adaptado a indicadores de la estrategia de la organización.
3.La vinculación con las finanzas: los caminos causales de todos
los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los
objetivos financieros
Financiera
Ejemplo de un Mapa Estratégico
Alcanzar los niveles de
utilidad pedidos por CUPET
Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Clientes
Incrementar Ingresos
Aumentar lala
Aumentar
satisfacción de los
satisfacción de
clientes
Procesos
Internos
Mayor cuota
cuota de
Mayor
de
mercado dentro de
mercado dentro
cupet
de cupet
Investigación de
nuevos mercados y
mejora del
posicionamiento
dentro de Cupet
Aprendizaje y
crecimiento
Nuevos Mercados y
clientes
Aumentar la
productividad
Reducir los Costos
los clientes
Ofrecer servicios
de mayor valor
para los clientes
Crear relaciones
duraderas con
clientes.
Disminuir los inventarios
Inmovilizados.
Ser una empresa
segura y confiable
Certificar la
gestión por las
normas ISO
Incrementar los servicios de
apoyo logístico.
Mejores Negocios
Propiciar un
clima de satisfacción y favorable a la
innovación.
Eficiencia Operativa
Mayor Calidad en
el servicio
Ser objetivo de
máxima
seguridad.
Máxima seguridad y
protección de la
empresa
Propiciar el aprendizaje
organizacional
Programa Integral de RRHH
Incrementar los niveles de
productividad
¿CUALES SON LAS TENDENCIAS
ACTUALES DE LOS RRHH ?
1. No se considera en la práctica real que el mayor valor
de una organización son sus activos intangibles.
2. El activo más importante es el menos entendido, el
menos apto para medir y el menos susceptible de ser
dirigido.
3. Los métodos contables no miden a RRHH como una
inversión, ni como un activo.
4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es
la de añadir valor.
5. El acceso a las nuevas tecnologías no es un factor
diferenciador, pero sí la capacidad para utilizarlas.
¿Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES
TENDENCIAS?
1. Los directivos no saben qué pasos dar para cambiar el
paradigma.
2. RRHH corre el riesgo de ser tercerizado.
3. La contabilidad se centra en el capital tangible como
fuente de beneficio y crea distorsiones.
4. Las decisiones de RRHH de reducir costos pueden ser
equivocadas.
5. No se considera el potencial de las capacidades de los
RRHH en las estrategias de la organización.
¿CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN
TALES IMPACTOS?
1. Transformar al personal como una principal fuente de
ventaja competitiva.
2. Transformar a RRHH en un departamento estratégico.
3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH sólo
como un simple centro de costo.
4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de
RRHH con los de la estrategia de la organización.
5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la
estrategia de la organización.
¿QUE PREMISAS SON ENTONCES NECESARIAS?
Estos retos nos llevan a considerar ciertas premisas, como son:
1. Que los objetivos de la estrategia de RRHH son los de tributar a la
estrategia de la organización, creando valor con las personas para poder
crear valor para los dueños.
2. Que se comprenda que hoy en día el problema central no es reducir
costos, sino crear valor para los clientes y esto sólo lo hacen los RRHH.
3.Que los ejecutivos sean capaces de clarificar cómo los RRHH satisfacen
a los clientes y alimentan el valor de toda la organización, por lo que es
necesario:
•
Formar capacidades de liderazgo.
•
Modificar la Dirección de RRHH para apoyar la estrategia
general.
•
Diseñar un CMI que compruebe la hipótesis de que las
conductas de los trabajadores, la satisfacción de los cliente
y el funcionamiento financiero, están interrelacionados.
¿COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA?
Para alcanzar la alineación estratégica requerida es necesario:
1. Que los directivos entiendan que la creación de valor es una
relación causa efecto de factores financieros y no financieros
asociados a los F.C.E.
2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el
proceso general de implementación de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos
intermedios y trabajadores para que sepan cómo apoyar el buen
funcionamiento de la organización.
4. Que se aseguren los medios para la creación de valor y el CMI
sirva de guía a las decisiones cotidianas.
¿QUE HACER PARA INTEGRAR RRHH EN UN CMI?
Para integrar RRHH en un CMI los directivos deben
identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan
de implementación estratégica de la organización. De esta
manera los nuevos propósitos se dividen en dos categorías:
1. Inductores de rendimiento, que son las capacidades o
bienes relacionados con el personal, que son únicos y
encontrar los factores claves de rendimiento puede ser un
reto.
2. Factores posibilitadores, que refuerzan los de rendimiento
y por ello hay que ver cómo refuerzan los inductores de
rendimiento en el resto de las perspectivas del CMI.
¿CUAL DEBE SER LA ARQUITECTURA REQUERIDA DE RRHH?
En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento
de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor:
1. La función de RRHH, que tiene que presentarse en dos
dimensiones: una técnica y otra estratégica, que busca apoyar la
implementación de la estrategia de la organización y que exigen
mayores competencias.
2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca
maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal
sentido:
•
Vincula la selección y promoción con módulos validados
de competencia.
•
Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades
requeridas por la estrategia.
•
Presenta políticas de compensación que atraen y retienen a
los trabajadores de alto rendimiento.
LA ARQUITECTURA (continuación)
3. La conducta de los trabajadores, que es determinada
por su importancia en la estrategia, por lo que hay
que entender cómo crean valor las personas en los
procesos, lo que revelará las conductas que se
requieren.
¿QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A
RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?
Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia
a través de un CMI, requiere una serie de pasos como los
siguientes:
1. Estrategia claramente definida.
2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo
estratégico.
3. Creación de un Mapa Estratégico.
4. Identificar los productos de RRHH en el Mapa Estratégico.
5. Combinar la arquitectura con los productos.
6. Diseñar el CM estratégico de RRHH
7. Implementar un sistema de dirección a través de la medición.
EL CMI PARA LOS RECURSOS HUMANOS
La estructura de un CMI estratégico de RRHH depende del
diseño equilibrado entre eficiencia y creación de valor,
guiado por una amplia estrategia de RRHH.
La identificación de los productos, el uso de un STAR, un
plan de alineación de RRHH y unos indicadores eficientes de
RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya
que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de
costos y de creación de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineación son causales
estratégicos que permiten alcanzar un efecto significativo en
la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben
aparecer en el CM de RRHH.
EL STAR
Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH
sea un activo estratégico porque busca maximizar el
rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensión del
rendimiento de las actividades de RRHH un producto
esencial de atención. No reflejan “lo que es”, sino recuerdan
“lo que debería ser”.
Tratan cada función de RRHH a un nivel macro y destacan la
orientación de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja
competitiva.
EL SISTEMA DE ALINEACION DE RRHH
Medir la alineación del sistema de RRHH significa evaluar
cómo el sistema de RRHH cumple los requisitos de
implementación de la estrategia de la organización.
Identificar estos indicadores requiere combinar un
entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento
completo del proceso de creación de valor de la
organización.
Se extraen directamente del Mapa Estratégico, que
identifica los productos de RRHH que requieren
alineación.
LA EFICIENCIA DE RRHH
Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dónde puede
ayudar la función de RRHH al resto de la organización a
generar competencias relacionando costo y efectividad.
Estos indicadores se dividen en dos categorías: básicos
y estratégicos.
Los primeros son gastos que no están vinculados
directamente con la estrategia.
Los segundos evalúan la eficiencia de las actividades y
procesos de RRHH diseñados para obtener productos
de RRHH, por lo que son una inversión que producen
valor estratégico en el tiempo.
LOS PRODUCTOS DE RRHH
Son los que verdaderamente influyen en la implementación de la
estrategia, ya que suelen estar orientados a las conductas de
los trabajadores.
Estos indicadores ayudan a identificar los vínculos causales de
RRHH que generan valor.
Esta medición debe estar asociada sólo a lo que importa, por
eso sólo deben estar aquellos indicadores que se vinculen con
el Mapa Estratégico.
Deben centrarse más en los inductores de rendimiento y en los
posibilitadores, que en las capacidades de la organización.
Es decir, en qué medida el producto de RRHH aumentó a “x” en
un 20%, lo que redujo a ”y” en un 10%, y a su vez aumentó el
valor de los dueños en un 3%.
VENTAJAS DE CMI PARA LOS RRHH
A la hora de hacer un balance en cuanto a la utilización del CM
para los RRHH, podemos plantear las ventajas siguientes:
1. Refuerza la distinción entre los inductores de rendimiento de
RRHH y los productos de RRHH.
2. Permite controlar los costos y crear valor.
3. Mide los indicadores causa.
4. Evalúa la contribución de RRHH a la implementación de la
estrategia y al buen funcionamiento de la organización en
general.
5. Permite que los profesionales de RRHH gestionen de forma
efectiva sus responsabilidades estratégicas.
6. Fomenta la flexibilidad y los cambios.
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Cuadro de Mando Integral