El futuro de los RRHH en el sector
financiero: Estrategias ganadoras y
Retos en la gestión de la crisis
GREF - 23 noviembre 2009
Josep Manel Ventosa
Director de Desarrollo y Políticas Corporativas RRHH
El futuro de los RRHH en el
sector financiero: Estrategias
ganadoras y Retos en la
gestión de la crisis.
La magia de la medicina
Análisis
Diagnóstico
Tratamiento
Seguimiento
Aunque a veces se abusa de soluciones fáciles…
Cuyo éxito no siempre es garantizable …
Hábitos arraigados
Malas Costumbres
Falsas creencias
Débil motivación
Rigidez
Falta de iniciativa
2001 – 2006: Días de vino y rosas
116
120
100
80
51
60
40
20
4
3
2
1
1
12
13
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
2007 – 2008: “Al prensar se verá el mosto”
69
70
60
50
40
30
20
20
10
9
1
3 1 5 4
1
3
2
5
1 2
4 3 2
1 2
1
0
5
7
9
11
13
15
17
19
5
2 2
21
2
25
27
3
2
31
1
3
1
35
37
Recursos Humanos
Soluciones complejas para problemas complejos
E
S
T
R
A
T
E
G
I
A
Personal
y su
trabajo
Estructura
Sistemas
de gestión
Estilo de
dirección y
cultura
O
B
J
E
T
I
V
O
S
RESULTADOS
FORMULACIÓN
IMPLEMENTACIÓN
Modelo de gestión
Lo clásico es necesario … pero ya no es suficiente
Dos caras, una misma moneda …
ENTORNO COMPETITIVO Y COMPLEJO
COSTES
CAPACITACIÓN
OBJETIVOS
TRADICIONALES
OBJETIVOS
NUEVOS
PRODUCTIVIDAD
FIDELIZACIÓN
+
GLOBAL
VERTICAL
MODELO DE DESARROLLO
El Desarrollo profesional como factor de cambio
REACTIVO
IMPLICACIÓN DEL EMPLEADO
PROACTIVO
Estructura
Ligera y optimizada
 Las organizaciones deberán seguir buscando una mayor productividad:
aquellas más descuidadas sufrirán más las consecuencias de ello.
 La estructura Organizativa deberá optimizarse asegurando la aportación
de valor.
 La estructura de costes de RRHH también será decisiva. Las entidades
con estructuras más consolidadas o basadas en Convenio en un alto
porcentaje sufrirán más.
 La búsqueda de nuevas actividades o nuevos enfoques de negocio hará
necesario “balancear” la asignación de recursos.
Sistema de gestión de RRHH
El todo es más que la suma de las partes
SELECCIÓN
SISTEMAS
INFORMACIÓN
FORMACIÓN
DIRECTIVOS
COMUNICACIÓN Y
MARKETING
COMPENSACIÓN
Satisfacción
del empleado
GESTIÓN DEL
TALENTO
Valor para el Accionista … Sí pero, ¿Sólo?
Satisfacción
del empleado
Satisfacción
del Cliente
Valor para el
Accionista
Una palabra que aglutina nuestra acción
compromiso
 “El incremento de las competencias y el
compromiso de los empleados produce
beneficios superiores (en más del 30%) y una
mayor posibilidad de supervivencia de las
compañías”(1)
 “Las principales compañías del ranking
“Fortune” presentan altos índices de unidad, lo
que las hace mas resistentes y longevas” (2)
(1) PFEFFERr, J.: The Human Equation. Harvard Business School Pres, Boston, Ma. 1998
(2) DE GEUS, A.: “The Living Company”, Harvard Business Review, marzo/abril 1997
Comprometer genera resultados
 Los empleados tratan (o no tratan) de conseguir algo como resultado de un
compromiso emocional, no racional.
60%
55,9%
Compromiso emocional
45%
43,2%
Compromiso racional
38,9%
34,0%
Cambios en el
esfuerzo
discrecional
30%
18,4%
15%
13,8%
7,6%
Propio
Trabajo
Organización
Equipo
Jefe
Organización
Equipo
Jefe
Corporate Leadership Council 2004. Encuesta de compromiso empleados. El porcentaje muestra la diferencia de esfuerzo entre un trabajador
altamente comprometido y otro nada comprometido con cada uno de los factores.
Selección
¿Qué buscan las empresas?
 En España, los directivos (y no tanto las empresas) siguen buscando un
perfil tradicional de empleado …
PERFIL TRADICIONAL
PERFIL COMPETENCIAL
Formación académica
Afán de superación
Experiencia profesional
Resistencia a la frustración
Idiomas
Persistencia
Alta dedicación
Gestión de la ambigüedad
Plena disposición
Estructura de valores
Traje y corbata
Adaptación al cambio
ENCAJE TÉCNICO
ENCAJE SOCIAL
“rodearse de empleados A”
“rodearse de empleados
apasionados”
Compensación
Sólo una formula no falla
“El trabajo más productivo es el que sale de las manos de un hombre contento”
Victor Pauchet
RESULTADOS
+
+
(V)
Gestión del Talento
“Trata a un hombre por lo que es y seguirá siendo lo que es. Trata a un hombre
tal como puede llegar a ser y se convertirá en aquello que puede llegar a ser.”
Johann Wolfgang von Goethe
SEGMENTACIÓN
Desarrollo / Formación
Compensación
ALTO
DESEMPEÑO
BAJO
POTENCIAL
CORRECTO
RENDIMIENTO
Programas
Gestión
Seguimiento
enfocados
estándard
especial
Esfuerzo
Moderación
Contención
retributivo
salarial
salarial
Formación
Primero lo necesario, lo accesorio … después
“La mejor manera de enseñar es sencillamente siendo"
Rita Pikta (Miembro del Consejo Internacional de las trece abuelas indígenas)
FORMACIÓN DE
CONSOLIDACIÓN
FORMACIÓN DE
DESARROLLO
FORMACIÓN BÁSICA
OBLIGATORIA
FORMACIÓN DE ACCESO
A FUNCIÓN

Potenciar las palancas estratégicas de la
empresa.

Clarificar la formación necesaria en cada
momento.

Fijar responsabilidades y método de
seguimiento.

Trabajar proactivamente con las unidades la
cobertura de sus necesidades.

Asegurar el entrenamiento continuo
Calidad directiva
¿Que tipo de jefes tiene Usted?
"No es tarea fácil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo."
Ralph Waldo Emerson
DIRECTIVO TRADICIONAL
LÍDER COACH
ADMINISTRAR
DESARROLLAR
SUPERVISAR
ACONSEJAR
CONTROLAR
APOYAR
ORDENAR
FACILITAR
SUBORDINADOS
COLABORADORES
MIEDO
CONFIANZA
Más allá de los sistemas, objetivos y estrategias, el estilo de liderazgo se
convierte en el auténtico driver de consecución de resultados y cultura
Crisis y Gestión de RRHH
Últimos comentarios
 Ante la crisis, soluciones a corto pensando a largo.
 Trabaje la robustez de su modelo de gestión:

¿Conozco la estrategia de la compañía?

¿Selecciono a la gente que encaja en mi cultura y necesidades?

¿Aseguro el aprendizaje del “oficio” más allá de conocimientos técnicos
(entreno)?

¿Compenso adecuadamente (no solo en dinero)? Y… ¿de forma flexible?.

¿El liderazgo de mis directivos es el que necesito?

¿Mi gente se desvive por el cliente?

¿Mis soluciones han aportado valor?

¿Tendemos a generar compromiso o a destruirlo?
Gracias a todos
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