Reducida
dimensión
Entorno
estable
Negocio
poco
complejo
Gestión y control simples
Toma de decisiones por la alta dirección
Gran
dimensión
Entorno
dinámico
Negocio
complejo
Gestión y control complejas
Toma de decisiones con influencia de la
dirección intermedia
Organización de las actividades
de la empresa en centros de
decisión
En cada centro de decisión se
sitúa a una persona en la que se
delega autoridad
Esta es la responsable, en
mayor o menor grado, de las
decisiones y sus consecuencias
¿MODA?
+
ENTORNO
+
TIPO/TAMAÑO ORGANIZACIÓN
=
CENTRALIZAR
SISTEMA
CONTROL
DESCENTRALIZAR
SISTEMA
CONTROL
centralización
se retiene el
control
comunicación
fluida
consideración
de información
relevante
dispersa
descentralización
Organización de las actividades
de la empresa en centros de
decisión
En cada centro de decisión se
sitúa a una persona en la que se
delega autoridad
Esta es la responsable, en
mayor o menor grado, de las
decisiones y sus consecuencias
técnicas
Centros de
responsabilidad
Controlabilidad
Objeto y
objetivo
Centros de coste: el responsable
tiene a su cargo los costes
Centros de ingresos: el responsable
tiene a su cargo los ingresos
Centros
de
beneficios:
el
responsable tiene a su cargo los
ingresos y costes
Centros
de
inversiones:
el
responsable tiene a su cargo
ingresos, costes e inversiones
determinados costes van a ser
controlados por el director general
otros costes van a ser controlados
por diferentes personas a lo largo de
la estructura jerárquica
Ejemplo ministerio de defensa
www.mde.es/Home
Determinados ingresos van a ser
controlados por el director general
otros ingresos van a ser
controlados por diferentes personas a
lo largo de la estructura jerárquica
Ejemplo el corte ingles venta on
line: www.elcorteingles.es
el responsable lo es de algún tipo de
resultado económico-financiero
su centro va a tener asignados costes e
ingresos
Ejemplo Arcelor
www.ibermatica.com/ibermatica/noticias/2
006/arcelordistribucioniberia
mejor
atribución
responsabilidades
aprovechar
información
sobre
las
capacidades
e
Saber a quién
preguntar

Saber a quién
culpar
1. examen de las posibilidades de
influencia, directa e indirecta, que
tiene sobre costes, ingresos, etc.
2. pocos dependen únicamente de un
centro en la empresa
3. controlabilidad
objetivos
establecidos
resultados
reales
desviaciones
Autonomía
Participación
Consulta
Comunicación
Autonomía
Información distante
Participación
Información media
Consulta
Información
local
Comunicación
facilitar una gestión global del
resultado
que sea compatible con una gestión
individual del resultado
resultado:
resultado
económico,
contable, fiscal, obtenido o distribuido,
ordinario o extraordinario, etc.
Objetivo: obtener beneficios, creación
de
nuevas
líneas
de
negocio,
substitución de líneas de productos,
etc.
Medida del rendimiento de las
divisiones
Ingresos
(-) Costes variables
= MARGEN DE CONTRIBUCIÓN
(-) Costes fijos controlables
= RESULTADO CONTROLABLE
(-) Costes fijos no controlables
= RESULTADO DIRECTO
(+) Resultado directo del resto de divisiones
(-) Costes generales
= RESULTADO NETO
el responsable lo es de algún
tipo de rentabilidad sobre las
inversiones
su centro va a tener asignados
costes, ingresos y activos
ROI = B/I
rotación
V
ROS
WC
B
I
/
+
AF
V
V
/
-
C
Evaluación versus
planificación
+
Director versus centro de
beneficios
+
Segmentación de los
presupuestos
=
Perjuicios del ROI
IR
B
-
Coste de
capital
Medida a corto plazo (más
flexible que ROI)
+
Selección de activos a incluir
+
Valoración de activos
+
Medida del Resultado
EVA
B (dT)
- Coste de
capital
CENTRO DE
COSTES
CENTRO DE
INVERSIÓN
CENTRO DE
INGRESOS
CENTRO DE
BENEFICIOS
COSTE +
MARGEN
COSTE
MERCADO
¿REALISTA?
PRECIO DESCUENTO
NEGOCIACIÓN
ADMINISTRADO
¿ARBITARIO?
Fijación de precios de transferencia
Mercado de
referencia
Sin mercado
de referencia
Con capacidad Al límite de la
ociosa
capacidad
ociosa
Precios de
Precio de
mercado mercado
descuento
Coste
Coste +
margen
Mercedes Asorey. Madrid, www.expansiondirecto.com
Una encuesta realizada por la firma Ernts & Young asegura que las empresas desaprovechan
importantes oportunidades de ahorro fiscal por no tener una buena política de precios de transferencia,
aquellos que las filiales deben abonar a las sociedades matrices por sus productos o servicios. El
estudio, que se ha realizado entre distintas sociedades de diferentes países, asegura que muchas de las
empresas son conscientes de la importancia de los precios de transferencia, puesto que el 85 por ciento
de los directores financieros de las empresas aseguran que “los precios de transferencia son el asunto
más importante en la tributación internacional”. El informe deja de manifiesto que las empresas están
perdiendo importantes oportunidades por tener una mala estrategia de precios de transferencia, puesto
que no aprovechan todas las posibilidades fiscales de las que podrían beneficiarse.Ernst & Young
asegura que sólo el 29 por ciento de las matrices tiene en cuenta los precios de transferencia como
parte del plan estratégico corporativo. Además de esto, las empresas se arriesgan al pago de multas si
no cumplen con la normativa. En este sentido, el estudio manifiesta que dos tercios de las
multinacionales han sufrido alguna inspección en los últimos dos años.La mitad de las empresas han
realizado alguna fusión o adquisición en los últimos dos años y han aplicado la política de precios de
transferencia de la compañía dominante. Respecto a España, el estudio destaca la creciente
preocupación de los empresarios de sufrir una inspección. Aunque sólo el 32 por ciento de ellas
considera probable o muy probable que se produzca esta inspección en los próximos años. Sin
embargo, las autoridades fiscales en España “siguen concentrando las revisiones de los precios de
transferencia las áreas de clientes y en la evaluación de intangibles, así como en la facturación y los
servicios dentro del grupo”.El informe de Ernst & Young mantiene que no se espera que se corrija esta
regulación a corto plazo. La encuesta manifiesta también que el 32 por ciento de las empresas
españolas incluyen los precios de transferencia dentro del plan estratégico de actuación de la entidad.
Bibliografía complementaria
• Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007
Contabilidad de costos: Un enfoque
gerencial. Prentice Hall.
Descargar

1. Control de gestión por centros de responsabilidad.