Tema: “Mejora Continua”
por Jorge CAMBLONG
MEJORA CONTINUA
Organización de la Exposición
Introducción y Marco teórico. (40 Min)
Demostracion de Sinergia (30 Min)
Breve descripcion de la Herramienta Basica. (30 Min)
Introducción:
Desde la Revolución Industrial
con Federic W. TAYLOR,
Mediante Premios y Castigos
se la industria persigue una
constante mejora en los
procesos.
Sin embargo lo que conocemos como Mejora Continua se
conoce recien desde poco despues de la segunda guerra
mundial.
•Hagamos una práctica muy
pequeña de Historia...
•Situemonos por un instante
en 1945 finalización de la
Segunda Guerra Mundial.
•Veamos como quedó Japón.
•Ciudad de Nagasaki despues
de la Bomba Atómica
En solo 15 Años
Japon de haber
quedado destruido
se posicionó con
una industria dentro
de las cinco mejores
del mundo y hoy es
la segunda
economía mas
poderosa con una
Industria líder en
calidad en Relojería,
Electrónica,
Automotriz y otras !!!
¿Hay un Método
para llegar a
esto?
¿Será cosa de
japoneses?
•
•
•
•
Líder en Calidad
Competitividad
Crecimiento sostenido
Espectativa de Vida
número 1 del mundo
• Ciudades Límpias y
Ordenadas
• Respecto por el
prógimo, etc, etc.
Mejora Continua
Kaizen:
Mejorar para Cambiar
• Con posterioridad a la guerra, el gobieno de
EEUU, manda la Gral. Mac Arthur a Japón a
reconstiruirlo como nación.
• Pone en marcha un sistema de Libre
empresa
• Trae a especialistas en Estadísticas de
EEUU
• En 1948 llega a Japón el Dr. W. Eduard
Deming
• Deming entrena a Cientificos e Ingenieros
japonese en técnicas de calidad
netamente teóricas ya que poco se
habían puesto en práctica en EEUU
• Japón de tener una industra copiadora de
productos de mala calidad pasa en poco
tiempo a una industria de alta calidad con
diseños propios
• Japón pone en Práctica el premio anual
Deming a la calidad en agradecimiento al
ilustre estadista.
• Durante los años 1954 y 1955, un experto
gerencial (hoy un lic. En Administración
de empresas) Joseph Juran, realiza una
serie de conferencias en Japón.
• Juran, en su teoria insistía en que la
calidad no es solo un aspecto del
Producto Final, sino que forma parte de
un proceso que va desde el diseño,
pasando por cada proceso hasta llegal a
las manos del cliente.
• Entre los años 1961 y 1962, la Union de
Cientificos e Ingenieros, Presidida por el
Dr. Kaoru Ishikawa ponen en marcha los
llamados Círulos de Calidad hoy
denominados Equipos de Mejora
• Estos Circulos estaban compuestos por
empleados, capataces, Ingenieros y
trabajaban en conjunto para la mejora
continua de problemas. Poniendo en
práctica herramientas enseñadas por
Deming y Juran que hasta el momento se
usaban solo a nivel de dirección.
• Recien en 1974, en EEUU, se pone en marcha en en la
división de Sistemas de Misiles Lockheed implementa el
sistema de Mejora de Calidad mediante equipos de tabajo
• En Japón a todo esto ya existian medio millon de equipos
en funcionamiento.
• El éxito due Rotundo en EEUU y tiro abajo la teoría que
solo servia para los japoneses.
• Para los años 1980 habia en EEUU 500 firmas de primera
línea utilizando los sistemas de mejora de calidad.
• Desde allí a la actualidad el crecimiento fue rotundo a nivel
mundial a punto tal que hoy es el eje de crecimiento de
Industrias, paises, organizaciones, economias, entidades
sin fines de lucro, etc.
Regional General Pacheco
Definición de Calidad Total
El Dr. Armand Feigenbaun, en 1957 , publica en una revista
de la época la siguiente definición que hoy conocemos
como Calidad Total
“Es un sistema eficaz, para integrar los esfuerzos de
Desarrollo de Calidad, Mantenimiento de Calidad y
Mejoramiento de Calidad, realizado por los diversos
grupos en una organización, de modo que sea posible
producir Bienes y Servicios al los niveles más
económicos y que sean compatibles con la plena
satisfacción a los clientes.”
Regional General Pacheco
Hasta aqui lo que denominaremos
Introduccion Historica
Veamos ahora que pretendemos
solucionar con esta teoria
Problemas
Los problemas diarios, semanales, hacen que la empresa
fluctuen en la calidad de su producto o servicio dentro de
dos valores típicos C1 y C2
Problemas
¿Cómo hacer para llegar a C3?
Dificultades a Superar
Problemas
¿Cómo hacer para llegar a C3?
Los problemas crónicos están enmascarados por indices que son
aceptados como normales en toda organización
Visión Económica de la Mejora Continua
Mejora Continua
Entonces definimos un proceso de Mejora Continua
Como la aplicación de un métdo
Sistemático, porque no Científico
Para la Resolución de Problematicas
Crónicas.
El Proceso Racional
• A diario nos encontramos con
problemas por resolver en
nuestro trabajo, o vida
personal.
• Es intuitivo inmediatamente
reaccionar o tomar alguna
iniciativa.
• Muchos de los problemas se
los resuelve por prueba y
error.
• Cuando el problema es
crónico este convive por mcho
tiempo, hasta solemos hacer
“un cayo” sobre el para poder
seguir adelante.
El Proceso Racional
• Pero, Cómo hacer cuando el
problema es complejo?
• Cómo hacer cuando las
posible soluciones son
varias?
• Cómo hacer cuando el
problema requiere a muchas
partes?
• Cómo hacer cuando el
problema es interdiciplinario?
• En definitiva, como hacer
cuando el problema es
crónico y convive con
nosotros?
Identificación de un Problema Crónico
El Proceso...
El ciclo Deming
P, Planing, Planificar, fromular
un plan sobre el como
proceder.
D, Do, Implementar, llevar a la
práctica acciones definidas.
C, Check, Verificar, Verificar si se
ha alcanzado el objetivo
planteado
A, Activate, Activar una
estandarizacón de los
resultados a fin de no volver
el proceso para atrás
El Proceso...
El ciclo Deming puesto en marcha
P, Qué significa implementar un Plan?
Deming nos propone:
• Seleccionar un problema crónico (ojo con el
problema!!!)
• Formar un grupo de trabajo (tener en cuenta la
técnica de armado de grupos)
• Definir claramente el problema ante el grupo,
con involucramiento de todos los interesados.
• Fijar objetivos (SMART)(Desaf.Medibles,
Alineado, Realista, Focalizado)
• Elección de la herramienta de Mejora Continua.
Como continúa?
Según el Ciclo PDCA.
Do, ponemos en marcha el plan de acción elegido.
Check, Controlamos, evluamos resultados,
ajustamos plan.
Activate, Standarizamos resultados,
comunicamos, reconocemos al grupo, cerramos
grupo.
Actividades de Mejora
Cambio de Mentalidad
• Es evidente que se necesita un cambio de mentalidad en
la dirección, fin definitivo a la era Tayloreana
• El directivo no es el que mas sabe de la compañía
• El trabajo en grupo es muy beneficioso
• Es muy aconsejado aplicar las APO en el caso que la
capacidad del personal lo permita.
• Siempre reconozca los logros y estimule ante fracasos
• Pensar en Blue Ocean y sea innovador.
• Reconocer errores y defectos de la Organización
• Aceptar desafios
• No poner palos en el camino
• Apoyar el cambio si este es sostenible y posible.
• Mas....
Las Herramientas de Mejora
Herramientas Básicas
7 Nuevas Herramientas
Teroria de las restricciones (TOC)
Seis Sigmas, Six Sigmas
Benchmarking
Poka Yoke
AMFE
Mapeo de Procesos
Analisis de valor
TPM
QDF
CEP
SMED
De lo mas Importante del Proceso de
Mejora Continua
La experiencia indica que el éxito
o fracaso de los equipos de
mejora depende en gran
medida de la aplicación
rigurosa del método.
“LAS OPINIONES HAN
CAUSADO MAS PROBLEMAS
SOBRE LA TIERRA QUE LAS
PLAGAS O LOS
TERREMOTOS”
VOLTAIRE...
Técnicas para evitar el Fracaso
Importancia de NO FRACASAR
• Compromiso cierto de la dirección
• Elección de un facilitador Competente
• Elección de una tarea acorde a la capacidad del grupo y
alineada con la empresa
• Lograr consensos siempre
• Siempre recompensar y lograr sentido de pertenencia
• Claridad en los Objetivos Planteados
• Evitar presión sobre resultados a corto plazo
• Utilizar siempre correctamente la metodología
• Involucre siempre a Gerentes, Dirección y los mala onda...
Hasta aquí lo que denominamos
Identificación de Problemas
Trabajemos ahora en la demostración
de lo que denominamos SINERGIA
Nos Dividimos en 4 Grupos!!!
Supervivencia en el Artico
Siendo aproximadamente las 14:30 del 5 de Octubre, el aeroplano en el que Ud y su grupo
viajaban aterrizo de emergencia en una zona de lagos e islotes al Norte de Canada en la region
sub-artica que precede al polo norte.
Todos se encuentran mojados pero sin lesiones, el piloto fallecio sin poder dar aviso y se undio
con la nave; sin embargo uds saben que se encontraban a 40 km del pueblo al cual viajaban, el
pueblo tiene una poblacion de 5000 habitantes y dista 1200 Km al sur del polo norte y 500 Km
al oeste del oceano atlantico, pudiendo llegar al mismo solamente por aire o tren. Las personas
que esperaban al grupo sabian que llegarian no mas alla del 19 de Octubre.
El area donde se encuentran esta llena de Pinos de entre 5 a 10 cm de diametro, pueden
visualizarse algunas colinas y peque;os valles, con pantanos y maleza. El 25% de la region esta
cubierta por lagos y angostos rios que recorren de noreste a sudeste.
Las temperaturas van desde los 2 a 10 grados bajo cero, pudiendo excepcionalmente ir desde 12
grados sobre cero a 20 grados bajo cero, en Noviembre el frio se hace mas conciderable.
El 70% del tiempo elcielo esta nublado, hay una capa de nieve de 10 a 15 cm de profundidad,
aunque esto varia mucho en funcion del viento.
Uds estan vestidos con trajes aislados al frio que incluyen botas y guantes, el grupo dispone en
forma colectiva de 153 dolares, monedas, un cortaplumas, un lapiz mecanico y un mapa aereo.
Antes de salir del avion ud pudo retirar 15 elementos que estan en la siguiente lista.
Elemento
I
G
E
Brujula Magnetica
Un bidon de 5 Litros con dulce de Membrillo
Una bolsa de dormir personal
Un paquete de pastillas para purif. Agua
Una lona de alta resistencia de 6 X 6 m
Una caja metalica estanca con fosforos
75 m de soga de alta resistencia
Una linterna con 4 Pilas
3 pares de zapatos para nieva
Una botella de Rum
Maquina de afeitar y espejito
Un reloj despertador a cuerda
Un hacha de mano
Una camara de rueda de avion
Un libro "Navegacion siguiendo las estrellas"
Total
Dif I (E-I)
Dif G (E-G)
Elemento
I
G
E
Brujula Magnetica
13
Un bidon de 5 Litros con dulce de Membrillo
5
Una bolsa de dormir personal
4
Un paquete de pastillas para purif. Agua
15
Una lona de alta resistencia de 6 X 6 m
3
Una caja metalica estanca con fosforos
1
75 m de soga de alta resistencia
6
Una linterna con 4 Pilas
3 pares de zapatos para nieva
Una botella de Rum
10
7
11
Maquina de afeitar y espejito
9
Un reloj despertador a cuerda
12
Un hacha de mano
2
Una camara de rueda de avion
8
Un libro "Navegacion siguiendo las estrellas"
14
Total
Dif I (E-I)
Dif G (E-G)
Dif G1
Dif G2
Dif G3
Dif G4
Dif G5
Tot =
Tot =
Tot =
Tot =
Tot =
I Max =
I Max =
I Max =
I Max =
I Max =
I Min =
I Min =
I Min =
I Min =
I Min =
Metodo de Herramientas Basicas
Diagrama de flujo del recorrido
La elección del tema puede salir:
Charlas con directivos
Relevamiento operativo
Un torbellino de ideas de un grupo inicial
Propuestas del grupo
Es muy importante que el tema a elegir sea apropiado,
que en la primera experiencia se trate de un tema con
certeza de solución, un fracaso implica una muy mala
propaganda y si el fracaso es en la primera oportinudad
el punto de partida es peor, todo se hace más dificil.
Origen de los temas:
Indicadores de
Performance
41%
Medicion de
Procesos
17%
Objetivos del
Negocio
17%
Reclamos de
Cliente
8%
Sugerencias de
Dirección
17%
Formación del grupo:
Deben contestarse afirmativamente las siguientes preguntas:
1.- ¿Está el grupo formado por la personas correctas para
atacar el problema definido?
2.- ¿Es este un problema importante que aporta al proceso de
mejora continua?
3.- ¿Es posible resolver este problema en un tiempo
razonable y con los recursos que contamos?
4.-¿Tiene el grupo, o en su defecto puede conseguir los
recursos necesarios para hacer el trabajo?
Formación del grupo:
Quienes deben estar?
Líder
Secretario
Facilitador
Miembros (no mas de 8, no menos de 4)
Mentor
Formación del grupo:
Tareas:
Líder: Es un integrante mas, con tareas adicionales
como:
Convocar a Reuniones
Administrar tiempos
Conducir las reuniones Ordendas
Controlar la participacion de todos
Coordinaciones General y Logiística
Es ayudado en las funciones por el facilitador.
Formación del grupo:
Tareas:
Mentor: Es un directivo de nivel gerencial o superior, dispuesto
a trabajar sin rango pero que toma a su cargo la orientación
estratégica del equipo.
Adicionalmente es el que consigue recursos necesarios.
Se compromete a la ejecución de planes.
Está totalmente comprometido con el equipo y el grupo de
mejora continua
Formación del grupo:
Tareas:
Facilitador: Es un asesor normalmente externo que orienta
al grupo a aplicar la metodología.
Tiene experiencia en la aplicación.
Conoce la técnica de Mejora Continua profundamente.
Genera Informes, trabaja coordinadamente con el Líder, el
Secretario, el Mentor y charla periódicamente con la
dirección de la empresa
Etapas del Equipo
En Resumen, para la creación del equipo tenga en cuenta:
PUEDE Y HASTA ES RECOMENDABLE QUE HAYA UN MIEMBRO POCO
EXPERIMENTADO
DEBE HABER UN FUERTE COMPROMISO EN LA ASIGANACION DE
TIEMPO PARA LAS REUNIONES Y EJECUCIONE DE LAS TAREAS QUE
SURJAN
EL EQUIPO DEBERÁ TENER LA SUFUCIENTE EMBERGADURA Y SUS
PARTICIPANTES TENDRAN LA ESPERIENCIA PARA DESARROLLAR LAS
SOLUCIONES APROPIADAS
EL CENTRO DE ATENCION DEBE ESTAR EN LE PROCESO DE LA MEJORA,
NO DISTRAER EL TEIMPO DE LA REUNION
EL APOYO DE LA GERENCIA ES FUNDAMENTAL, DEBE SER CONSTANTE
EL RECONOCIMIENTO ES VITAL PARA REALIMENTAR EL PROCESO
EL GRUPO DEBE ESTAR EN LINEA CON EL TEMA Y LA GERENCIA.
Un problema bien entendido,
Es un problema medio resuelto
Una definición objetiva del problema es una
desripción basada en hechos concretos, no en
emociones u opiniones. Se trata de términos que son
Observables y Medibles
Observable, es todo aquello que puede verse y nos
lleva a concluirr que hay un problema.
Medibe, es todo aquello que puede ser cuantificado y
registrado numéricamente.
Fijación de Objetivos
Recuerde que los Objetivos deben ser SMART
(Desaf.Medibles, Alineado, Realista, Focalizado)
Ejemplo:
“Tenemos muchos retabajos”, no tiene tanto peso
como,
“Existe un 15% en promedio de retrabajos en el
sector de .........., la medición fue durante los 12 últimos
meses”
Debe contener:
La enumeración de los síntomas o resultados visibes del
problema.
Datos concretos sobre el mismo
Contestación a las peguntas: QUÉ?, CUÁNTO?,
DÓNDE?, CUÁNDO?
No debe contener:
Posibles causas del problema.
Soluciones del problema
Enumeración de Opiniones o Sentimientos
Fijación de Objetivos
El grupo pleanteará el desafío en cuanto a la meta.
Para el ejemplo anterior un objetivo pordría ser:
“ Reducir a un máximo del 5% el retrabajo
en ...... En un plazo de 6 meses.”
IMPORTANTE!!!
Las reuniones de este grupo deben ser muy
ejecutivas, no mas de 45 minutos, y se debe cumplir
en cada reunion el objetivo de la misma,
consecuentemente:
No discutir posibles causas en esta etapa.
No defina el problema para el cual el grupo no tiene poder
de implementacion ni recursos.
Fije objetivos realistas
Especifique claramente cual sera la cualidad medida.
Un Diagrama de flujo ayudara
muchísimo a la comprensión del
problema y las variables en juego,
principalmente para los miembros
del grupo que no son del sector.
Esta etapa es muy importante para la resolución del
problema.
Aquí los miembros del grupo comenzaran a utilizar su
experiencia.
Se deberán identificar la mayor cantidad de causas
posibles.
El método del torbellino estimula la generación de
ideas!!!
El metodo consta de:
* Se genera una ronda imaginaria con los
integrantes del grupo.
* Cada integrante en su turno emitira una
probable
causa a su entender.
* Solo emitira una causa, no comentarios adicionales.
* Todas las causas seran tenidas en cuenta sin descartar ni
una por descabellada que parezca.
* No cuestionar las causas.
* Las causas se anotaran en un listado, numerando causa a
causa y si se desea con el autor de la misma.
* Si un integrante no tiene mas causas se saltea, hasta que
no haya mas causas.
Este paso es un aporte del Dr. Kaoru Ishikawa,
consecuentemente es conocido tambien como
Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espina de
Pescado por tener ese parecido.
Busqueda de las Causas Raiz
Metodo del Porque?
? ? ? ?
Lista de Causas Raiz:
Causa Nro
Causa
Lista de Causas Raiz: (ejemplo)
Causa Nro
Causa
1
Falta Capacitacion al personal de planta
2
Asignacion de Recursos a Mantenimiento
3
Falta de Procedimientos Escritos
4
Orden y Limpieza en Produccion
5
Faltan Especificaciones tecnicas en Materias Primas
6
Falta del control de Calidad (lo hace vigilancia)
7
Maquina fuera de ajuste
8
9
Las causas fueron el producto de una lluvia
de ideas donde todos opinaron, es hora de
saber por algun metodo logico que causa en
mas importante y cual causa es menos
importante
Veamos un metodo simple de ponderacion
Matriz GUT
Gravedad
Urgencia
Tendencia
Matriz GUT
Causa
Gravedad
Urgencia
Tendencia
Causa 1
A
M
B
Causa 2 *
A
A
B
Causa 3
M
M
M
Causa 4
B
M
M
Causa 5 ***
A
A
A
Causa 6
A
B
B
Causa 7
B
M
B
Causa 8 **
A
M
A
Otra forma de GUT
Causa
Gravedad
Urgencia
Tendencia
Total
Causa 1
9
6
3
18
Causa 2
9
9
3
21
Causa 3
6
6
6
18
Causa 4
3
6
6
15
Causa 5
9
9
9
27
Causa 6
9
3
3
15
Causa 7
3
6
3
12
Causa 8
9
6
9
24
Pareto dice:
”Analice y comprobara que, el 20% de las
causas mas relevantes generan el 80% de los
efectos”
Bajo estas condiciones debemos atacar las
causas 8 y 5 del ejemplo anterior
Lo que parece facil no siempre lo
es!!!
Unos Sanos Consejos no
vienen nada mal
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