Gestión Estratégica y
Toma de Decisiones
WGHA
“Política de Negocios”
Arch Shaw
“… un enfoque más orientado a
cuestiones intelectuales que en
problemas prácticos …”
Alfred Chandler
Separa el
pensamiento
estratégico de la
gerencia de línea
Igor Ansoff
60’s
Administración
Estratégica
• Penetración del mercado: Aumentar las ventas de los
productos actuales a los segmentos actuales sin
variación del producto.
• Desarrollo de mercados: Identificar y desarrollar
nuevos segmentos de mercado para los actuales
productos.
• Desarrollo de productos: Productos nuevos o
modificados a los actuales segmentos de mercado.
• Diversificación: Comenzar o comprar negocios ajenos a
los productos y mercados actuales.
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS
Estrategia
Corporativa
Estrategia de
Negocios
• Nacido en 1910
Fred Borch
• 42 años trabajando para General Electric
• Presidente de la compañía 1963 -1967
“… datos financieros …”
•CEO de la compañía 1967 - 1972
Alto
Crecimiento
del Mercado
Bajo
Alto
Bajo
Participación Mercado
“... la adaptación continua y el crecimiento en un
ámbito cambiante dependen del aprendizaje
institucional, que es el proceso mediante el cual los
equipos de gerencia modifican modelos mentales
compartidos acerca de la empresa, sus mercados y
sus competidores...”
Arie de Geus
Aprendizaje de la
Competencia Benchmarking
Crisis Post-Segunda Guerra
Mundial.
Estrategias
Alternativas
70’s
Anteponen la iniciativa individual y la
evolución sobre los formulismos
James March
Karl Weick
Ejemplo de las
abejas y las
moscas
Flexibilidad
Adaptabilidad
"...la organización en vez de empujarse
se debe gobernar como un barco de vela
y la eficiencia del liderazgo depende de
su capacidad de regular las pequeñas
intervenciones de modo que la fuerza de
los procesos naturales de organización
las amplifique en lugar de ahogarlas. La
administración se parece a una barrera
de nieve para desviar la ventisca …”
• Nació en Vladivostok, Rusia.
• Emigró a los Estados Unidos donde:
– Estudió ingeniería.
– Se doctoró en matemáticas.
– Se especializó en planificación (Lockeed
Aircraft Corporation).
• Enseñó en diversas universidades de Europa y
USA.
“Lanzó a la moda la planeación estratégica”
Planes y presupuestos a CP =
Propone varias categorías de
estrategias para objetivos a LP:
•
•
•
•
•
•
Máximo rendimiento actual.
Utilidades de capital.
Liquidez de patrimonio.
Responsabilidad social.
Filantropías.
Actitud ante los riesgos.
¿Porqué es esencial la estrategia?
• El entorno se ha vuelto más variable e
imprevisible.
• El éxito 
“Está determinado por decisiones
estratégicas”
Simplificó su concepto
en dos oraciones:
“La clave de la estrategia es
reconocer que si una compañía
está funcionando, entonces es
parte del ambiente”
“Cuando un administrador
entiende el ambiente, y
reconoce que el ambiente está
en constante cambio, entonces
puede tomar las decisiones
correctas liderando las
organizaciones hacia el futuro”
La acción empresarial supuso:
• La aparición de la dimensión externa o de
complejidad.
• Preparó el camino para la distinción entre:
– Planeación corporativa
– Dirección estratégica
Surgieron conflictos
• Conflictos sobre la distinción entre:
– Formulación estratégica
– Ejecución estratégica
• Problema de:
“Parálisis por análisis”
Tiempo optimo de T de D
(Exper. 6 y 24 mermeladas)
Los tres pilares de la
administración estratégica
• Planeamiento estratégico.
• Capacidad de la empresa para convertir
planes escritos en hechos concretos
dentro del mercado.
• Dificultad para manejar la resistencia al
cambio.
Matriz de Crecimiento
Producto - Mercado
Penetración en el mercado
• Aumento del consumo por los clientes/usuarios
actuales:
– Mayor unidad de compra.
– Menor vida útil del producto.
– Nuevos usos del producto.
– Incentivos económicos para aumentar el
consumo.
• Captación de clientes de la competencia:
– Publicidad.
– Promoción.
• Captación de no consumidores actuales:
– Esfuerzo promocional dirigido a provocar la
prueba.
– Cambio de imagen y niveles de precios para
acceder a nuevos segmentos de consumidores
o usuarios.
– Nuevos usos del producto.
Desarrollo del mercado
• Apertura de mercados geográficos adicionales.
– Expansión regional.
– Expansión nacional.
– Expansión internacional.
• Atracción de otros sectores del mercado:
– Desarrollo de nuevas versiones/envasados.
– Nuevos canales de distribución.
– Publicidad en otros medios.
Desarrollo del producto
• Desarrollo de nuevos valores del producto:
–
–
–
–
–
–
Modificaciones
Ampliaciones
Disminuciones
Sustitución
Remedado
Combinación
• Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas).
• Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaños.
Diversificación
• Nuevos productos en nuevos mercados.
“No es una estrategia de crecimientos intensiva”
• Tipos de estrategias de diversificación:
–
–
–
–
Estrategia de diversificación horizontal
Estrategia de integración vertical
Estrategia de diversificación concéntrica
Estrategia de diversificación conglomerada
Obras realizadas
•
•
•
•
Corporate Strategy (1965)
Business Strategy (1969)
Strategic Management (1984)
The Firm: Meeting The Legacy Challenge
(1986)
• The New Corporate Strategy (1989)
“Harry Igor Ansoff
Murió por
complicaciones de
neumonía en san
diego, California,
el 14 de julio del
2002”
Honorarios
• Premio Igor Ansoff.
• La sociedad japonesa de administración –
premio anual en su nombre.
• La Universidad de Vanderbilt – Ansoff
MBA scholarship.
Michael Porter
• Nació en Michigan y estudio en Harvard University
donde obtuvo tanto el titulo en MBA como el de
doctorado de Economia de Empresas.
• Además obtuvo el titulo de ingeniero en aeronáutica en
princeton, se incorporo al cuerpo de profesores de
Hardvard a los 26 años y estuvo a punto de ser golfista
profesional
• Su primer libro fue Estrategia Competitiva, publicado en
1980.
• Su siguiente obra, Ventaja Competitiva explora las
posibilidades de una empresa para obtener una ventaja
competitiva.
Primera obra: Estrategia
Competitiva
• La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste
en relacionar a una empresa con su medio ambiente. Dado que las
fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del
sector industrial
• La situación de la competencia en un sector industrial depende de
cinco fuerzas competitivas.
• El objetivo de la estrategia competitiva es encontrar una posición en
dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra
estas fuerzas competitivas o pueda inclinar a su favor.
•
Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la
intensidad competitiva así como la rentabilidad del sector industrial
Las 5 fuerzas competitivas.
• Amenaza de nuevos ingresos: la amenaza de ingreso en un
sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén
presentes aunadas a la reacción de los competidores existentes.
• Las barreras para el ingreso son:
-Economías de escala: Las economías de escala se refieren a las
reducciones en los costos unitarios de un producto en tanto que
aumenta el volumen absoluto por periodo.
-Diferenciación del producto: La diferenciación del producto quiere
decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca
y lealtad entre los clientes
-Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de ingreso
-Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada por la
presencia de costos al cambiar de proveedor
-Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una barrera
para nuevos ingresos por la necesidad de estos de asegurar la
distribución para su producto.
-
-
Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como los
requisitos de licencia y limitaciones.
Experiencia y escala como barreras al ingreso: Las economías
de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como
barreras al ingreso.
Intensidad de la rivalidad entre
los competidores existentes
• La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular
su posición utilizando tácticas como la competencia en precios,
batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e
incrementos en el servicio al cliente o de la garantía
• La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores
sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición.
• Alguna forma de competir, en especial la competencia en precios,
son sumamente inestables y muy propensas a dejar a un sector
industrial peor
• Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las
empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una
escala de precios descendentes cuando existe capacidad en
exceso.
• Cuando se recibe al producto o servicio como o casi sin
diferenciación la elección por parte de los compradores esta basada
principalmente en el precio o servicio.
Fuertes barreras de salida
• Las barreras de salida son factores económicos,
estratégicos y emocionales que mantienen a las
empresas compitiendo en los negocios aun
cuando estén ganando rendimientos bajos o
incluso negativos sobre la inversión.
• Las principales barreras de salida son:
- Activos especializados:
- Costos fijos de salida.
- Interrelaciones estratégicas
- Barreras emocionales
- Restricciones sociales y gubernamentales.
Presión de productos sustitutos:
• Todas las empresas en un sector industrial
están compitiendo con otras empresas que
producen productos sustitutos.
• La posición frente a los productos sustitutos bien
puede ser cosa de acciones colectivas en el
sector industrial.
• Los productos sustitutos que merecen mayor
atención son aquellos que están sujetos a
tendencias que mejorar su desempeño y precio
contra el producto del sector industrial o los
producidos por sectores industriales que
obtienen elevados rendimientos.
Poder negociador de los
compradores
• Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja
de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y
haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de
compradores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
-Esta concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las
ventas del proveedor.
-Las materias primas que compra el sector industrial representan
una fracción importante de los costos o compras del comprador.
-Los productos que se compran para el sector industrial son
estándares o diferenciados.
-Si enfrentan costos bajos por cambiar de proveedor
-Devenga bajas utilidades.
-El producto del sector industrial no es importante para la calidad de
los productos o servicios del comprador.
-El comprador tiene información total
Poder de negociación de los
proveedores
•
•
•
•
•
•
•
•
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector industrial amenazando con elevar los pecios o
reducir la calidad de los productos.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:
-Que este dominado por pocas empresas y mas concentrado que el sector
industrial al que vende.
-Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la
venta en su sector industrial.
-Que la empresa a la que le provee no es un cliente importante del grupo
proveedor.
-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante
para el negocio del comprador.
-Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren
costos por cambio de proveedor.
-Que el grupo de proveedores represente una amenaza real de integración
hacia adelante.
La estrategia competitiva
• Existen tres estrategias genéricas para crear esta
posición defendible y sobresalir por encima de los
competidores:
• Liderazgo en costos:Esta estrategia requiere
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes
en forma eficiente, reducción de costos como
consecuencia de la experiencia.
• Diferenciación: Consiste en la diferenciación del
producto o servicio que ofrece la empresa creando algo
que sea percibido en el mercado como único.
• Alta Segmentación: Consiste en enfocarse sobre un
grupo de consumidores en particular ya sea nivel de
línea de producto o servicio o de zona geográfica.
Análisis Interno: la Cadena de
Valor
• La cadena de valor describe como compite la empresa, no como
funciona.
• Según este modelo una empresa supera a otra si tiene más ventaja
competitiva.
• Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que
intervienen en el esquema competitivo de cualquier sector. Ellas
son:
• Logística de entrada
• Operaciones
• Logística de salida
• Marketing y Ventas
• Servicio
•
están las actividades de apoyo:Infraestructura, Gestión de
personal, Tecnología , Abastecimiento.
C. K. Prahalad
• * 1941 en India
• Estudios de física en la Universidad de Madras/India
• Planta Union Carbide – primer experiencía en
dirección, punto de transición
• Indian Institute of Management en Ahmedabad
• Harvard University – PhD en multinational
management
• University of Michigan – professor
C. K. Prahalad
• Fin de los
pobreza a
el „bottom
tecnologías
años 90: interes en luchar contra la
traves de trabajo para la gente en
of the pyramid“ en utilizar
y metodos innovativas.
• Hoy: uno de lo más influente pensadores en el
campo de estrategías empresariales, nueva
generacíon de pensamiento.
C. K. Prahalad –
Obras
• „Strategic
Intent“, 1989
• „Las competencias centrales de la corporación“
1990, Gary Hamel
• „Compitiendo por el futuro“
1994, Gary Hamel
• „The Fortune at the Bottom of the Pyramid:
Eradicating Poverty through Profits“, 2004
Gary Hamel
•
•
•
•
•
Estudió en University of Michigan
Profesor en London Business School
Co-autor de Prahalad y autor
Consultor de importantes empresas
Presidente de Strategos
Gary Hamel –
Obras
• „The Core Competence of the
Corporation“, 1990
• „Strategy as Revolution“, 1996
• „Competing for the Future“, 1997
• „Leading the Revolution“, 2000
C. K. Prahalad y Gary Hamel
– Strategic Intent
• Hamel: hay 2 posibilidades para mejorar la
rentabilidad: crecimiento y bajar costos.
• Mayoria elige bajar costos = falta de visión
• Solución: desarrollar visión y crear
estrategia para alcancar la visión =
Strategic Intent (Iniciativa Estrategica)
• Exito: conjuntar medios con fines a traves
de Strategic Intent.
C. K. Prahalad y Gary Hamel
– Strategic Intent
„Sueño ambicioso y que obligatorio que se
energiza. Proporciona la energía emocional e
intelectual para el viaje al futuro. Si la arquitectura
estratégica (modelo de alto nivel para el desarrollo
nuevas funcionalidades, la adquisición de nuevas
capacidades o la migración de capacidades
existentes, y configurar del nuevo el interfaz con
los clientes) es el cerebro, el intento estratégico
es el corazón.“
C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Strategic Intent: Cualidades
• Dirección: posiciónamiento en el mercado que la
empresa quiere alcanzar a largo plazo.
• Descubrimiento: punto de vista competitivo y
único en el futuro.
• Fortuna: parte emocional, empleados perciben la
fortuna.
C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Strategic Intent: Proceso
1. Fijar Strategic Intent: identificar las tres
cualidades.
2. Fijar desafíos: encontrar desafíos y
comunicarles a los empleados; desafíos son
medio para alcanzar Strategic Intent.
3. Enforcar Strategic Intent: clave del proceso
de Strategic Intent es que todos esten
envueltos en Strategic Intent.
C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Core Competencies
•
•
•
Conjunto de capacidades y tecnologías que
permiten a una compañía ofrecer un
determinado beneficio a los clientes
Proceso estrategico empieza con pensamiento
sobre competencias esenciales de una
organización
Enfoces tradicionales empiezan el proceso
estrategico en el mercado, la competición y los
clientes.
C. K. Prahalad y Gary Hamel – Core
Competencies
•
•
•
En el modelo de Core Competencies (CC) la
competición existe de la posibilidad de producir a
costos más bajos o Destino: más rapido que
competidores.
Esta ventaja tiene su origen en la tecnología y
producción cormporal – ventaja competitiva
Producto de perfeccionamiento y elevación.
C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Core Comptencies:
3 tests para identificar CC
– Potencial para entrar una gran variedad de
mercados
– Gran contribución a los beneficiós percibidos de
los clientes de los productos finales
– CC tiene que ser muy dificial para imitar
C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Industry Foresight
•
•
•
Prevision sobre futuro de la industria para
llegar primero y establecer una posición de
liderazgo.
Desafiante pero necesario definir
oportunidades y desafíos del futuro.
Previsión sobre tendencias en tecnología,
demografía, regulación y estilo de vida que
dan las reglas y espacio nuevo y
competitivo.
C. K. Prahalad y Gary Hamel –
Industry Foresight
•
•
•
Saber con quien competimos, dónde y para
que (ahora y futuro)
Dónde quiero ver mi empresa en 10 años?
Que soy?
C. K. Prahalad –
Bottom of the Pyramid
“Si paramos de pensar que los pobres son
victimas o una carga y empezamos a verles
como empresarios creativos y consumidores,
se abre un mundo nuevo de posibilidades”
C. K. Prahalad –
Bottom of the Pyramid
•
•
•
•
Pobres son fuente de innovación y bienestar
en el futuro
BOP-mercado ofrece nuevas oportunidades
de crecimiento e innovación
Mercado esta abierta, capaz del desarrollo
Consumidores con conciencia de marca,
abierta a nuevas tecnologías
Henry Mintzberg
Biografía
• Nació en 1939 en Canadá.
• Estudió Ingeniería mecánica y luego hizo
un doctorado en gestión en el M.I.T
• Es profesor en prestigiosas universidades.
• Ganador de diferentes premios.
• Tiene más de 140 artículos y 13 libros.
• Vida diaria.
• Coaching ourselves.
Críticas al planeamiento
• Falta de práctica en la educación.
Obsesión de ciencia.
• Democratización de la estrategia.
• Innovación estratégica.
• Estrategia emergente.
Una opinión
• Pablo Martín de Holan es un alumno de
Mintzberg.
• Importancia de organizaciones.
• Trabajo de gerencia es caótico. Deben
planificar y controlar más.
Una opinión
• En decisiones futuras no se conocen a la
perfección las consecuencias. Por lo tanto
el planeamiento es un arte.
• Define el trabajo gerencial como: Poner un
poco de orden y sentido en el desorden de
la vida cotidiana.
Diseño organizacional
• Es importante en el desarrollo de las
organizaciones.
• Coherencia entre los 5 componentes y
analiza consecuencias de cambios.
• El propósito fundamental de la estructura
es coordinar el trabajo que se ha dividido.
Los componentes básicos
• Cúspide estratégica o administración
superior.
• Centro operativo.
• Línea Media.
• Estructura técnica.
• Personal de apoyo.
Diferentes combinaciones
•
•
•
•
•
Estructura Simple
Burocracia Mecánica
Burocracia Profesional
Estructura Divisionalizada
Adhocracia
Algunos escritos
• “The nature of managerial work”, en donde
realiza un análisis de la función gerencial.
• “La estructuración de las organizaciones
eficientes”, en el cual desarrolla su modelo de
diseño de estructuras.
• “Safari a la estrategia”, sobre estrategia.
• “El poder en la organización”, en el que analiza
el poder como clave en las relaciones dentro del
marco organizacional.
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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO