ESTRATEGIA COMPETITIVA
En 1980 Michael E. Porter publica “Competitive Strategy”
definiendo estrategia competitiva como:
“Búsqueda de una posición favorable dentro de una industria,
escenario fundamental donde se lleva a cabo la competencia.
Su finalidad es establecer una posición rentable y sustentable
frente a las fuerzas que rigen la competencia de la industria”
La selección de la estrategia competitiva se fundamenta en
dos aspectos centrales1:
 El atractivo de los sectores industriales desde la perspectiva
de la rentabilidad y de los factores de que depende.
 Factores de la posición competitiva que se ocupa dentro de
un sector industrial.
ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
El primer determinante de la rentabilidad de una empresa es
el atractivo de la industria. La estrategia competitiva proviene
del conocimiento de las reglas de competencia que rigen el
atractivo.
Por sus características se identifican los siguientes Ambientes
Estructurales o Entornos Industriales:
1. Industrias fragmentadas
2. Industrias emergentes
3. Industrias en transición a la madurez
4. Industrias en declinación
5. Industrias globales
ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
La Estructura de la Industria se define como el conjunto de
características económicas y técnicas de un sector
industrial; de ella dependen varios factores cruciales
como:

La rentabilidad

Quién conserva el valor que el producto crea para los
compradores y en qué proporción2

La oferta y la demanda, su equilibrio, la duración de
desequilibrios y la rapidez con que éstos dos factores
cambien

La relación que guarda la utilización de capacidad con la
rentabilidad
ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
Porter propone en su libro “Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors” un enfoque para la
planificación de la estrategia corporativa denominado las 5
fuerzas.
Éstas 5 fuerzas determinan las consecuencias de rentabilidad
(influencia en precios, costos e inversión) a largo plazo de un
mercado o un segmento determinado.
El objetivo es que la corporación evalúe tanto sus objetivos
como sus recursos frente a las 5 fuerzas que rigen la
competencia industrial.
Las 5 fuerzas o factores de la competencia dependen de la
estructura de la industria.
ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
1.
2.
3.
4.
5.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Rivalidad entre competidores
Poder de negociación de los proveedores
Poder de negociación de los compradores
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
1.- AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
Dependerá de la facilidad con la que los posibles
competidores puedan entrar a un mercado dado para ganar
participación en el mismo. Ésta facilidad dependerá de las
barreras existentes dentro de la estructura de la industria.
2.- RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
Dependerá del posicionamiento de los competidores que
actualmente forman parte del mercado.
ESTRATEGIA COMPETITIVA/ATRACTIVO
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
3.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
Dependerá del poder de venta con el que cuenten los
proveedores (integración estratégica hacia delante).
4.- PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
Dependerá del poder de compra con el que cuenten los
compradores (integración estratégica hacia atrás).
5.- AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Dependerá de la posible introducción de productos sustitutos
más competitivos que reduzcan los márgenes de utilidad de la
corporación y de la industria.
ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN
DENTRO DE LA INDUSTRIA
La estrategia competitiva no solo responde ante el ambiente,
sino que además intenta moldearlo a su favor buscando una
ventaja competitiva sustentable.
La posición que ocupa una compañía dentro de la industria
depende de que la rentabilidad se encuentre por arriba o
debajo del promedio.
ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN
DENTRO DE LA INDUSTRIA
Porter identifica tres estrategias genéricas para intentar moldear el
ambiente:
LIDERAZGO EN COSTOS
Mantener el costo más bajo frente a los competidores logrando un
volumen alto de ventas y por consiguiente utilidades por encima del
promedio de la industria3.
DIFERENCIACIÓN
Crear en el producto o servicio un atributo que sea percibido en toda la
industria como único. Esta peculiaridad le permite cobrar un precio más
alto4.
ENFOQUE O CONCENTRACIÓN
Concentrarse en un grupo específico de clientes o segmento de mercado
sin perder el atractivo desde el punto de vista estructural. De esta forma
la compañía sirve a un objetivo estratégico más reducido en forma más
eficiente comparado contra los competidores5.
ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN
DENTRO DE LA INDUSTRIA
COSTO MÁS BAJO
DIFERENCIACIÓN
OBJETIVO APLIO
1. LIDERAZGO EN COSTOS
2. DIFERENCIACIÓN
OBJETIVO ESTRECHO
3A. CONCENTRACIÓN DE COSTOS
3B. CONCENTRACIÓN DE DIFERENCIACIÓN
ÁMBITO COMPETITIVO
Tanto la estrategia de liderazgo en costos como la
diferenciación se aplican en diversos segmentos de la
industria, mientras que las estrategias de concentración se
aplican en un segmento pequeño6.
La aplicación de una estrategia genérica no solo es una
elección sino representa una toma de decisión importante
para la compañía. El no escoger adecuadamente una
estrategia puede resultar en “quedar atrapado en el centro”.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Las estrategias genéricas representan alternativas para
enfrentar a las fuerzas competitivas.
ESTRATEGIA COMPETITIVA/POSICIÓN
DENTRO DE LA INDUSTRIA
En la mayoría de los casos resulta incompatible conseguir el liderazgo en
costos y la diferenciación, ya que esta última suele ser cara. Sin
embargo, existen tres situaciones en las que es posible obtener al
mismo tiempo el liderazgo en costos y en diferenciación:
A.
B.
C.
Los competidores están atrapados en la mitad7
Participación del mercado superior a los competidores producto de
las interrelaciones entre industrias8
Creación de una innovación importante9
Es importante considerar que las tres opciones arriba planteadas son
temporales dependiendo de la rapidez con la que el competidor
reaccione. Por consiguiente la empresa debe estar preparada para
que cuando ese momento llegue, se tome una decisión con respecto
a la estrategia genérica a seguir.
ESTRATEGIA
COMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD
Una estrategia genérica no favorece un desempeño sobresaliente si no
puede ser sostenida ante los competidores.
La sustentabilidad de las tres estrategias exige que la ventaja competitiva
resista el deterioro causado por el comportamiento de los rivales y por la
evolución de la industria.
Para que una estrategia genérica sea sostenible es preciso que la empresa
cuente con algunas barreras que dificulten la imitación de la estrategia.
Son muy atractivos los sectores industriales donde varias compañías
sólidas aplican las estrategias de diferenciación, basándose en diversas
fuentes de valor para el cliente. De esa forma se mejora la estructura de
la industria y se estabiliza la competencia
ESTRATEGIA
COMPETITIVA/SUSTENTABILIDAD
La sustentabilidad en función de su estrategia genérica depende de factores clave
como:
1.- Evolución de la Industria: Los cambios de la estructura de la industria pueden
incidir en las bases sobre las cuales descansan las estrategias genéricas y con ello
alterar su equilibrio.
2.- Estructura Organizacional: Cada estrategia genérica requiere de habilidades y
exigencias especiales para alcanzar el éxito, las cuales se traducen en diferencias
en la estructura y en la cultura organizacional. La diferenciación es propiciada por
una cultura innovadora, individualista y que acepte riesgos, mientras que el
liderazgo en costos se facilita mediante la frugalidad, la disciplina y la atención al
detalle.
3.- Proceso de Planeación Estratégica: La estrategia genérica debería ser la
esencia del plan estratégico. Ésta especifica el enfoque fundamental de la ventaja
competitiva que se aplica y crea el contexto de las acciones que se efectuarán en
las áreas funcionales.
“El liderazgo en la industria no es la causa, sino un efecto de la ventaja
competitiva”
ESTRATEGIA COMPETITIVA/BARRERAS
DE ENTRADA
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación
y que le permitiera, mediante la protección que le daba ésta ventaja
competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y
desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros
negocios.
Porter identifica seis barreras de entrada que podían proporcionarle a la
compañía una ventaja competitiva:
Economías a escala (manejo de volúmenes altos)
2. Diferenciación del producto
3. Inversiones de capital (poder de inversión)
4. Desventaja en costos independientemente de la escala
(patentes
o subsidios, por ejemplo)
5. Acceso a canales de distribución (distribuidores o puntos de venta
exclusivos)
6. Política gubernamental (aranceles o subsidios)
1.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
En su obra “The Competitive Advantage of Nations” (1990),
Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado,
la inestabilidad de las tres estrategias genéricas y la
necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja
competitiva.
Las tres estrategias genéricas, pertenecen a los modelos
estáticos de estrategia que describen a la competencia en un
momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los
cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era
sostener una ventaja competitiva.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia actualmente es inmensamente dinámica.
 Las fuentes de ventajas tradicionales ya no proporcionan seguridad a
largo plazo.
 La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el
movimiento inicial, sino por la anticipación y reacción ante las tácticas y
estrategias de los competidores así como a los cambios en las demandas
de los clientes a través del tiempo.
 El éxito de la estrategia depende de su efectividad ante los cambios que
se presenten en la estructura de la industria.
 La globalización y el cambio tecnológico crean nuevas formas de
competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la
competencia en muchas industrias; los mercados se están volviendo más
complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y
reaccionar frente a los competidores mucho más rápidamente.
 Esta competencia acelerada obliga a las compañías a tomar una postura
preventiva por encima de una actitud reactiva ante los competidores.
 Cualquier ventaja es meramente temporal.

VENTAJA COMPETITIVA
Porter Michael E., “Ventaja Competitiva: Creación y
sostenimiento de un desempeño superior”, primera edición
1987.
La Ventaja Competitiva proviene fundamentalmente del valor
que una empresa logra crear para sus clientes (precios más
bajos o beneficios especiales, en su conjunto denominados
cadena de valores) y la superación de los costos que esto
representa.
Para entender la ventaja competitiva es indispensable
examinar a la compañía en sus componentes. Cada uno de
ellos contribuye a su posición relativa en costos y sienta las
bases de la diferenciación.
VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE
VALOR
Un concepto primordial para el análisis de la ventaja
competitiva es el de cadena de valor.
Permite
dividir
la
compañía
en
sus
actividades
estratégicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales
y potenciales de diferenciación.
La cadena de valor se integra de sistemas de valores:
 Valor ascendente (valores de los proveedores)
 Valor de canal (cadenas de los canales)
 Valor del comprador
VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE
VALOR
Pueden existir diferencias entre las cadenas de valores de la
compañía y las cadenas de valores de los competidores, éstas
diferencias representan una fuente potencial de ventaja
competitiva.
La cadena de valor contiene un valor total y consta de
actividades relacionadas con valores y márgenes asociados.
G
AR
M
AR
G
EN
EN
LOGÍSTICA
ENTRADA
M
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ADQUISICIONES
DE OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE MERCADOTECNIA SERVICIO
SALIDA
Y VENTAS
ACTIVIDADES PRIMARIAS
VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE
VALOR
Las diferencias que rigen la ventaja competitiva quedan al
descubierto cuando se comparan las cadenas de valores de
los rivales.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo
hay tres tipos que afectan la ventaja competitiva de manera
distinta:
Actividades Directas, intervienen de forma directa en la
creación de valor para el comprador.
 Actividades
Indirectas, permiten efectuar actividades
directas en forma continua.
 Aseguramiento de Calidad, garantiza la calidad de otras
actividades

VENTAJA COMPETITIVA/CADENA DE
VALOR
En muchos sectores industriales, las actividades indirectas constituyen una
proporción grande y rápidamente creciente del costo y pueden facilitar de
manera notable la diferenciación por su efecto en las actividades directas.
Para diagnosticar la ventaja competitiva es necesario definir una cadena
de valor de la empresa que permita competir en un sector industrial. Las
actividades relevantes se subdividen basadas en la economía de las
actividades y en el propósito con que se analiza la cadena de valor.
Para dicho efecto hay que separar las actividades que: presenten una
economía distinta, puedan afectar la diferenciación o representen una
proporción significativa o creciente de los costos.
VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA
CADENA DE VALOR
Con frecuencia se obtiene ventaja competitiva redefiniendo
las funciones de las actividades tradicionales.
La ordenación de las actividades debe de seguir el flujo del
proceso.
Las actividades relacionadas con los valores son las
estructuras básicas de la ventaja competitiva, pero la cadena
de valor no es un conjunto de actividades independientes sino
un sistema de actividades interdependientes, y se relacionan
por medio de nexos de la cadena. Un nexo es una relación
entre la forma de ejecutar una actividad y el costo o
desempeño de otra.
VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA
CADENA DE VALOR
La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos entre las actividades
en dos formas: mediante la optimización y la coordinación.
Los nexos entre las actividades de valor provienen de varias causas
generales como:
Una misma función puede efectuarse en diversas formas
 El costo o la realización de actividades directas mejora poniendo
empeño o foco en dichas actividades
 Las actividades realizadas dentro de la organización atenúan la
necesidad de demostrar, explicar o dar mantenimiento a un producto en el
campo10
 Las funciones de aseguramiento de calidad pueden llevarse a cabo en
varias formas

VENTAJA COMPETITIVA/NEXOS DE LA
CADENA DE VALOR
1.- NEXOS VERTICALES: son aquellos existentes entre la
cadena de valor de la compañía y las cadenas de valor de los
proveedores o de los canales11.
2.- CADENA DE VALOR DEL CLIENTE: puntos de contacto o
interrelaciones con el cliente que pueden convertirse en
causas potenciales de diferenciación (creación de valor).
VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE
El alcance o ámbito competitivo ejerce un efecto potente sobre la ventaja
competitiva porque moldea la configuración y la economía de la cadena de
valor12:
1.- Alcance del Segmento: son las variedades producidas y los clientes
atendidos.
2.- Alcance vertical: medida en que las actividades no las realizan
empresas independientes, sino que se llevan a cabo dentro de la empresa.
3.- Alcance geográfico: regiones, países o grupos de países donde una
empresa compite aplicando una estrategia coordinada.
4.- Alcance de la industria13: diversidad de industrias conexas donde la
empresa compite aplicando una estrategia coordinada.
VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE
Otros factores de importancia para el alcance son la coalición.
Las coaliciones son convenios a largo plazo que trascienden
las operaciones de mercado, pero sin que lleguen a
convertirse en fusiones.
Por medio de las coaliciones se alarga el alcance sin ampliar
la organización, por lo cual se firma un contrato con otra a
fin de que realice las actividades de valor (un contrato de
abastecimiento) o se asocia con ella para compartir
actividades (una empresa conjunta de mercadotecnia)14. Así
pues, hay dos tipos fundamentales de coalición: las verticales
y las horizontales.
VENTAJA COMPETITIVA/ALCANCE
La relación entre alcance competitivo y la cadena de valor sienta las bases
para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios15.
La estructura de la industria moldea la cadena de valor y refleja las de la
competencia. Muchos elementos de la estructura de una industria se
pueden diagnosticar analizando las cadenas de los competidores en un
sector.
La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja
competitiva y encontrar medios para crearla y mantenerla. Asimismo
puede contribuir de modo significativo al diseño de una estructura
organizacional16.
La necesidad de integración entre las unidades organizacionales es una
manifestación de los nexos. Si una estructura corresponde a la cadena,
mejorará la capacidad para crear y mantener la ventaja competitiva.
BIBLIOGRAFÍA
Porter Michael E., “Ventaja Competitiva: Creación y
sostenimiento de un desempeño superior”, sexta reimpresión
México 2007, Grupo Editorial Patria
 DeGUATE.com, GESTIÓN EMPRESATRIAL, Las Estrategias
Competitivas
genéricas
de
Porter,
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/mercadeo/mk1
5.htm, 25-9-9
 GestioPolis.com, ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITUVA,
Ana
Jáuregui,
cargado
7-2003,
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ge
r/esyvencom.htm
 12
MANAGE
(The
Executive
Fast
Track),
http://www.12manage.com/methods_porter_competitive_adv
antage_es.html, 25-9-9, Ventaja Competitiva (Porter)

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