Administración
décima edición
Stephen P. Robbins
Capítulo
12
Mary Coulter
Manejo del cambio
y la innovación
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
12–1
Figura 12-1 Fuerzas externas e internas para el
cambio
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12–2
12.1 ¿Qué es el cambio?
• Características del cambio
 Es constante aunque varía en grado y dirección.
 Produce incertidumbre aunque no es completamente
impredecible.
 Crea amenazas y oportunidades.
El manejo del cambio es una parte integral del
trabajo de todos los gerentes.
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12–3
El proceso de cambio
• Metáfora de las aguas tranquilas
 La descripción de Lewin del proceso de cambio como
un rompimiento en el estado de equilibrio de una
organización:
Descongelar el status quo.
 Cambiar a un nuevo estado.
 Recongelar para que el cambio sea permanente.

• Metáfora de las aguas turbulentas
 La falta de estabilidad ambiental y predictibilidad
requiere que los gerentes y las organizaciones se
adapten continuamente para sobrevivir (manejar el
cambio activamente).
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12–4
Figura 12-2 El proceso de cambio
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12–5
12.2 Cambio organizacional y
agentes del cambio
• Cambio organizacional
 Cualquier modificación de personal, estructura o
tecnología en una organización.
• Agentes de cambio
 Personas que actúan como catalizadores y asumen
la responsabilidad de manejar el proceso de cambio.
• Tipos de agentes de cambio
 Gerentes: emprendedores internos.
 No gerentes: especialistas del cambio.
 Consultores externos: expertos en la implementación
del cambio.
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12–6
Figura 12-3 Tres tipos de cambio
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12–7
Tipos de cambio
• De estructura
 Cambio en los componentes estructurales de una
organización o en su diseño estructural.
• De tecnología
 Adopción de nuevo equipo, herramientas o métodos de
operación que desplazan las habilidades antiguas y requieren
otras nuevas.


Automatización: sustituir determinadas tareas realizadas por
personas, por tareas ejecutadas por máquinas.
Computarización.
• De personal
 Cambio en las actitudes, expectativas, percepciones y
comportamientos de la fuerza laboral.
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12–8
Desarrollo organizacional (DO)
• Desarrollo organizacional (DO)
 Técnicas o programas para cambiar a la gente y la
naturaleza y calidad de las relaciones laborales
interpersonales.
• DO Global
 Las técnicas de DO que funcionan para las
organizaciones de EEUU pueden no ser apropiadas
en otros países y culturas.
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12–9
Figura 12-4 Técnicas populares de DO
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12–10
12.3-4 Manejo de la resistencia al
cambio
• ¿Por qué la gente se resiste al cambio?
 Por la ambigüedad y la incertidumbre que introduce
el cambio.
 Por la comodidad de los viejos hábitos.
 Porque temen perder estatus, autoridad, amistades y
conveniencias personales.
 Percepción de que el cambio es incompatible con los
objetivos e intereses de la organización.
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12–11
Figura 12-5 Cómo reducir la resistencia al cambio
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12–12
Manejo del cambio (cont.)
• Cambios en la cultura organizacional
 Las culturas son, por naturaleza, resistentes al
cambio.
 Condiciones que facilitan el cambio cultural:

La aparición de una crisis dramática.

Un cambio en quien lleva el liderazgo.

Una organización joven, flexible y pequeña.

Una cultura organizacional débil.
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12–13
Figura 12-6 Estrategia para manejar el cambio cultural
• Ponga el ejemplo a través del comportamiento gerencial; en
especial, los gerentes de nivel alto deben ser modelos
positivos.
• Genere nuevas historias, símbolos y rituales para reemplazar
los que actualmente están vigentes.
• Seleccione, promueva y apoye a los empleados que adopten
los nuevos valores.
• Rediseñe los procesos de socialización para ajustarlos con los
nuevos valores.
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12–14
Figura 12-6
Estrategia para manejar el cambio cultural
(cont.)
• Para fomentar la aceptación de los nuevos valores, modifique
el sistema de recompensas.
• Sustituya las normas no escritas por expectativas claramente
especificadas.
• Reestructure radicalmente las subculturas actuales mediante
transferencias de puestos, rotación de puestos y/o despidos.
• Esfuércese por obtener el consenso a través de la
participación de los empleados y la creación de un entorno
con un alto nivel de confianza.
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12–15
Manejo del cambio (cont.)
• Manejo del estrés en los empleados
 Estrés:

La reacción adversa de la gente ante una presión excesiva
debida a exigencias extraordinarias, restricciones u
oportunidades.

Estrés funcional:
– El estrés tiene un efecto positivo en el desempeño.
 De qué manera el estrés potencial se vuelve estrés
real:

Cuando hay incertidumbre sobre el resultado.

Cuando el resultado es importante.
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Figura 12-7 Síntomas de estrés
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12–17
Manejo del cambio (cont.)
• Reducción del estrés
 Seleccionar a los empleados apropiados.
 Utilizar entrevistas de trabajo realistas para reducir la
ambigüedad.
 Mejorar las comunicaciones en la organización.
 Desarrollar un programa de planeación de
desempeño.
 Rediseñar los puestos.
 Proporcionar un programa de consejería.
 Ofrecer asistencia en el manejo de planeación de
tiempo.
 Patrocinar programas de bienestar.
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12–18
Manejo del cambio (cont.)
• Cómo hacer que el cambio se dé exitosamente
 Adoptar el cambio: llegar a ser una organización
capaz de cambiar.
 Crear un mensaje sencillo y convincente que
explique por qué es necesario el cambio.
 Comunicarse constantemente y de manera honesta.
 Impulsar a los empleados para que participen lo más
posible: hacer que todos los empleados se
comprometan.
 Animar a los empleados a ser flexibles.
 Retirar a quienes se resistan y no puedan ser
cambiados.
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12–19
Figura 12-8
Características de las organizaciones con
capacidad de cambio
• Enlazan el presente
con el futuro.
• Aseguran distintos
equipos.
• Hacen del aprendizaje
un modo de vida.
• Alientan a los disidentes.
• Apoyan y promueven
activamente las
mejoras y los cambios
día a día.
• Integran tecnología.
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• Protegen contra rupturas.
• Construyen confianza y
se basan en ella.
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12.5 Estimulación de la
innovación
• Creatividad
 La habilidad de combinar ideas de manera única o
llevar a cabo asociaciones inusuales.
• Innovación
 Convertir los resultados del proceso creativo en
productos, servicios o métodos de trabajo útiles.
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12–21
Figura 12-11
Variables de la
innovación
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Estimulación de la innovación
• Variables estructurales
 Adoptar una estructura orgánica.
 Disponibilidad de recursos plenos.
 Mantener una comunicación frecuente entre las
unidades.
 Minimizar las presiones extremas de tiempo en las
actividades creativas.
 Apoyar de manera explícita la creatividad.
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12–23
Estimulación de la innovación
(cont.)
• Variables culturales
 Aceptar la ambigüedad.
 Tolerar lo impráctico.
 Mantener bajos los controles externos.
 Tolerar la toma de riesgos.
 Tolerar el conflicto.
 Centrarse en los fines y no en los medios.
 Desarrollar un enfoque de sistemas abiertos.
 Proporcionar una retroalimentación positiva.
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12–24
Estimulación de la innovación
(cont.)
• Variables de recursos humanos
 Promover activamente la capacitación y el desarrollo para
mantener actualizadas las habilidades de los empleados.
 Ofrecer a los empleados alta seguridad en el trabajo para
fomentar la toma de riesgos.
 Estimular a los individuos para que se conviertan en
“campeones” del cambio.
• Campeón de ideas
 Líder dinámico y seguro de sí mismo que, de manera activa y
entusiasta, inspira apoyo a las nuevas ideas y a su desarrollo,
supera la resistencia y se asegura de que se implementen esas
innovaciones.
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12–25
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Management 9e.- Robbins and Coulter