Administración
décima edición
Stephen P. Robbins
Capítulo
3
Mary Coulter
La cultura
organizacional
y el entorno
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
3–1
3.1 El gerente: ¿omnipotente o
simbólico?
• Visión omnipotente de la administración
 Los gerentes son responsables directos del éxito o
fracaso de una organización.
 La calidad de la organización está determinada por la
calidad de sus gerentes.
 Los gerentes son considerados responsables del
desempeño de la organización, aunque es difícil
atribuir un buen o mal desempeño directamente a su
influencia en ella.
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3–2
El gerente: ¿Omnipotente o
simbólico?
• Visión simbólica de la administración
 Gran parte del éxito o fracaso de una organización se
debe a fuerzas externas que quedan fuera del
control de los gerentes.
 La capacidad de los gerentes para afectar los
resultados está influenciada y restringida por factores
externos.

La economía, los clientes, las políticas gubernamentales, los
competidores, las condiciones de la industria, la tecnología y
las acciones de los gerentes anteriores.
 Los gerentes simbolizan el control y la influencia
mediante sus acciones.
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3–3
Figura 3.1 Restricciones al criterio de los gerentes
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3–4
3.2 La cultura de la organización
• Cultura organizacional
 Un sistema de propósitos compartidos y creencias
comunes que siguen los miembros de una
organización y que determina, en gran medida, cómo
actúan unos con respecto a otros.
 “La forma en que hacemos las cosas aquí”.

Valores, símbolos, rituales, mitos y prácticas.
 Implicaciones:

La cultura es una percepción.

La cultura es compartida.

La cultura es descriptiva.
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3–5
3.2 La cultura de la organización
• Percepción
 La noción de percepción deriva del término
latino perceptio y describe tanto a la acción como a
la consecuencia de percibir (es decir, de tener
la capacidad para recibir mediante los sentidos las
imágenes, impresiones o sensaciones externas, o
comprender y conocer algo).
 Para la psicología, la percepción consiste en una
función que le posibilita al organismo recibir, procesar
e interpretar la información que llega desde el exterior
valiéndose de los sentidos.
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3–6
3.2 La cultura de la organización de…..
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3–7
Figura 3-2 Dimensiones de la cultura organizacional
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3–8
La cultura
organizacional
• Cultura organizacional
 “Cultura organizacional es el patrón de premisas
básicas que un determinado grupo inventó,
descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a
resolver sus problemas de adaptación externa y de
integración interna y que funcionaron suficientemente
bien a punto de ser consideradas validas y, por
ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del
grupo como la manera correcta de percibir, pensar y
sentir en relación a estos problemas (SCHEIN,
1984:56)
3–9
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Valores culturales
Figura III Marco Teórico: Modelo de dimensiones Culturales Hofstede (1980)
Variables colectivas
Dimensiones culturales
Distancia de Poder
Individualismo
Masculinidad
Aversión a la incertidumbre
Índice de cultura
Características
Culturales del País
Toda organización posee una cultura corporativa, la cual está compuesta por un conjunto de valores
compartidos entre sus integrantes.
Culturas fuertes frente a débiles
• Culturas fuertes
 Son culturas en las que los valores fundamentales están
profundamente arraigados y son muy compartidos.
 Tienen una mayor influencia en los miembros de la
organización.
• Factores que influyen en la fortaleza de la cultura
 Tamaño de la organización.
 Edad de la organización.
 Índice de rotación de los empleados.
 Fortaleza de la cultura original.
 Claridad de los valores y creencias culturales.
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3–11
Figura 3-3 Comparación de culturas organizacionales
Dimensión
Organización A Organización B
Atención al detalle
Orientación a resultados
Orientación a la gente
Orientación a los equipos
Agresividad
Estabilidad
Innovación y toma de riesgos
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Alta
Baja
Baja
Baja
Baja
Alta
Baja
Baja
Alta
Alta
Alta
Alta
Baja
Alta
3–12
Beneficios de una cultura fuerte
• Crea un compromiso más fuerte de los
empleados con la organización.
• Ayuda en el reclutamiento y la socialización
de nuevos empleados.
• Impulsa un mayor desempeño de la
organización al inculcar y promover la
iniciativa de los empleados.
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3–13
Cultura organizacional
• Fuentes de la cultura organizacional
 El fundador de la organización.

Visión y misión.
 Prácticas pasadas de la organización.

La forma en que se han hecho las cosas.
 El comportamiento de la alta administración.
• Continuación de la cultura organizacional
 Reclutamiento de empleados que piensen de manera
parecida y que se “adapten”.
 Socialización de los nuevos empleados para
ayudarles a adaptarse a la cultura.
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3–14
Figura 3-4
Culturas organizacionales fuertes frente
a débiles
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3–15
Figura 3-5
Cómo se establece y mantiene la
cultura de una organización
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3–16
Cómo aprenden los empleados la
cultura
• Historias
 Narraciones sobre eventos o acciones importantes de personas
que transmiten el espíritu de la organización.
• Rituales
 Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan
los valores de la organización.
• Símbolos materiales
 Activos físicos que distinguen a la organización.
• Lenguaje
 Acrónimos y jerga de términos, frases y significados que son
específicos para una organización.
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3–17
Cómo afecta la cultura a los
gerentes
• Restricciones culturales a los gerentes
 Cualquier acción gerencial que la organización reconoce
como apropiada o inapropiada en su nombre.
 Cualquier actividad que la organización valore y fomente.
 La fortaleza o debilidad general de la cultura
organizacional.
Regla sencilla para tener éxito en una organización:
Descubra lo que la organización recompensa y actúe de
acuerdo con eso.
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3–18
Figura 3-6
Decisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura
Planeación
• Grado de riesgo que debe considerarse en los planes.
• Si los planes deben ser desarrollados por individuos o equipos.
• Grado de supervisión del ambiente en que participará la
administración.
Organización
• Cuánta autonomía debe darse a cada puesto de los
empleados.
• Si las labores deben ser realizadas por individuos o equipos.
• Grado en que los gerentes de departamento interactúan.
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3–19
Figura 3-6
Decisiones gerenciales que se ven
afectadas por la cultura (cont.)
Dirección
• Grado hasta el que los gerentes se ocupan de aumentar la
satisfacción laboral de los empleados.
• Qué estilos de liderazgo son apropiados.
• Establecer si es necesario eliminar todos los desacuerdos,
incluso si algunos son constructivos.
Control
• Definir si hay que establecer controles externos o permitir que
los empleados controlen sus propias acciones.
• Qué criterios deben resaltarse al aplicar evaluaciones al
desempeño de los empleados.
• Qué repercusiones tendrá exceder el presupuesto propio.
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3–20
3.3 Temas actuales de la cultura
organizacional
• Creación de una
cultura ética
 Gran tolerancia ante
los riesgos.
 Agresividad baja o
moderada.
 Se enfoca tanto en
medios como en
resultados.
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• Creación de una
cultura de innovación
 Desafíos y participación.
 Libertad.
 Confianza y sinceridad.
 Tiempo de ideas.
 Alegría/sentido del
humor.
 Solución de conflictos.
 Debates.
 Toma de riesgos.
3–21
Figura 3-7
Creación de una cultura ética
• Sea un ejemplo visible.
• Transmita las expectativas sobre cuestiones éticas.
• Proporcione capacitación sobre ética.
• Reconozca visiblemente los actos éticos y castigue
los no éticos.
• Proporcione mecanismos de protección de tal
manera que los empleados puedan expresar
dilemas sobre ética y denunciar sin miedo los
comportamientos poco éticos.
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3–22
Temas de la cultura organizacional
(cont.)
• Creación de una cultura sensible al cliente
 Contratación del tipo adecuado de empleados (aquellos con un
fuerte interés en servir a los clientes).
 Tener pocas reglas, procedimientos y regulaciones rígidas.
 Otorgar amplias facultades de decisión a los empleados para
realizar sus labores.
 Tener buenas habilidades para escuchar los mensajes de los
clientes.
 Proporcionar claridad de roles a los empleados para reducir la
ambigüedad y el conflicto, y aumentar la satisfacción laboral.
 Tener empleados conscientes y solidarios dispuestos a tomar la
iniciativa.
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3–23
Figura 3-8
Creación de una cultura sensible al cliente
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3–24
Espiritualidad y cultura
organizacional
•Espiritualidad en el centro de trabajo
 El reconocimiento de que las personas tienen una vida
interior que nutre y es nutrida por un trabajo significativo
que se lleva a cabo en el contexto de una comunidad.
•Características de una organización espiritual
 Fuerte sentido del propósito.
 Enfoque en el desarrollo individual.
 Confianza y sinceridad.
 Otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados.
 Tolerancia frente a la expresión de los empleados.
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3–25
Beneficios de la espiritualidad
• Mejora la productividad de los empleados.
• Reduce la rotación de personal.
• Mejora el desempeño organizacional.
• Mayor creatividad.
• Mayor satisfacción de los empleados.
• Mejor desempeño en equipo.
• Mayor compromiso organizacional.
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3–26
Definición del ambiente externo
• Ambiente externo
 Aquellos factores y fuerzas fuera de la organización
que afectan su desempeño.
• Componentes del ambiente externo
 Entorno específico: fuerzas externas que tienen un
impacto inmediato y directo en la organización.
 Entorno general: las amplias condiciones
económicas, socioculturales, políticas, legales,
demográficas, tecnológicas y globales que pueden
afectar a la organización.
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3–27
Figura 3-9
El ambiente externo
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3–28
Figura 3-10 Leyes importantes
• Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de 1970
• Ley de Seguridad a los Productos de Consumo de 1972
• Ley de Igualdad de Oportunidad de Empleo de 1972
• Ley de Notificación de Ajustes y Capacitación del Trabajador de 1988
• Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990
• Ley de los Derechos Civiles de 1991
• Ley de Licencia Familiar y Médica de 1993
• Ley de Protección y Seguridad Infantil de 1994
• Ley de Espionaje Económico en Estados Unidos de 1996
• Ley de Firmas Electrónicas en el Comercio Mundial y Nacional de 2000
• Ley de Sarbanes-Oxley de 2002
• Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003
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3–29
Figura 3-10 Leyes importantes
•
Ley Núm. 100 de 1959 Ley contra el discrimen en el empleo, (Derechos por discrimen)
•
Ley Núm. 130 de 1945 Ley de Relaciones del Trabajo de Puerto Rico
•
Ley Núm. 379 de 1948 Ley de Jornada de Trabajo
•
Ley Núm. 45 de 1998 Ley de Relaciones del Trabajo para el Servicio Público.
•
Ley Núm. 3 de 1942 Ley de Protección de Madres Obreras, según Enmendada
•
Ley Núm. 1 de 1989 Ley para Regular las Operaciones de Establecimientos Comerciales
•
Ley Núm. 230 de 1942 Ley de Empleo de Menores
•
Ley Núm. 428 de 1950 Ley de Seguro Social para Chóferes y otros Empleados
•
Ley Núm. 17 de 1988 Ley para prohibir el hostigamiento sexual en el empleo
•
Ley Núm. 148 de 1969 Ley de Bonificaciones para Empleados
•
Ley Núm. 289 de 1946 Ley del día de descanso (Días de descanso)
•
Ley Núm. 34 de 1969 Ley de Bono de Navidad, según enmendada. (Bono de Navidad)
•
Ley Núm. 109 de 1999 Enmiendas las Leyes de Bono de Navidad para Empleados Retirados.
•
Ley Núm. 54 del 1996 "Ley de Incentivo Salarial para la Creación de Empleos" (Vale Empleo)
•
Ley Núm. 59 del 1997 Pruebas de Detección de Sustancias Controladas (Prueba de Drogas)
•
Ley Núm. 180 del 1998 "Ley de Salario Mínimo, Vacaciones y Licencia por Enfermedad de P.R." (Ley nueva y asigna la Junta de Salario Mínimo al Dpto.
de Trabajo) Deroga la Ley 96 de 1956.
•
Ley Núm. 83 del 1995 "Ley de Jornada de Trabajo" (Flexitime)
•
Ley Núm. 84 del 1995 "Ley de Salario Mímino"
•
Ley Núm. 96 de 1956 Ley de Salario Mínimo de Puerto Rico (Derogada por la Ley Núm. 180 del 1998)
•
Ley Núm. 84 de 1995 Ley enmienda la “Ley para la igualdad en la aplicación del salario mínimo federal de 1956 Derogada en 1998
•
Ley Núm. 69 del 1985 "Ley de Discrimen en el empleo por razón de sexo"
•
Ley Núm. 17 de 1931 Ley de Pago de Salarios, según enmendada
•
Ley Núm. 198 de 1908 Ley de Protección al Empleado o Empleada
•
Ley Núm. 80 de 1976 Ley de Indemnización por Despido, (Ley de Mesada, Despedido Injustificado y sus derechos)
•
Ley Núm. 73 de 1931 Ley de Gravamen para el Obrero
•
Ley Núm. 122 de 1986 Ley de Comparecencia para ser testigo,
•
Ley Núm. 115 de 1991 Ley de Represalias para el empleado
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Cómo afecta el entorno a los
gerentes
• Incertidumbre ambiental
 El grado de conocimiento que tienen los gerentes
sobre el cambio y que pueden predecir en el entorno
externo de su organización se ve afectado por:

Complejidad ambiental: el número de componentes en el
entorno externo de una organización.

Grado de cambio en los componentes ambientales: qué
tan dinámico o estable es el entorno externo.
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3–31
Figura 3-11 Matriz de incertidumbre ambiental
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3–32
Relaciones entre las partes
interesadas
• Partes interesadas
 Todos los elementos del entorno de una organización
que se ven afectados por sus decisiones y acciones.
• ¿Por qué administrar las relaciones con las
partes interesadas?
 Pueden conducir a mejorar el desempeño
organizacional.
 Es lo “correcto” por hacer, dada la interdependencia
de la organización con sus partes interesadas
externas.
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3–33
Administración de las relaciones
entre las partes interesadas
1. Identificar las partes interesadas externas de la
organización.
2. Determinar los intereses e inquietudes
particulares de las partes interesadas externas.
3. Decidir qué tan crítica es cada parte interesada
para la organización.
4. Determinar cómo administrar las relaciones con
cada una de las partes interesadas externas.
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3–34
Figura 3-12 Partes interesadas de una organización
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3–35
Términos que conocer
• espiritualidad en el centro
de trabajo
• ambiente externo
• entorno específico
• entorno general
• incertidumbre ambiental
• complejidad ambiental
• partes interesadas
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• visión omnipotente de la
administración
• visión simbólica de la
administración
• cultura organizacional
• culturas fuertes
• socialización
3–36
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