Administración
décima edición
Stephen P. Robbins
Capítulo
8
Mary Coulter
Administración
estratégica
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–1
8.1 Administración estratégica
 Lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de la organización.
• Estrategias
 Las decisiones y acciones que determinan el desarrollo a largo
plazo de una organización.
• Modelo de negocio
 Es un diseño estratégico sobre la forma en que una compañía
tiene la intención de obtener beneficios de sus estrategias,
procesos y actividades de trabajo.
 Se enfoca en dos factores:

Si los clientes valorarán lo que produce la compañía.

Si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–2
¿Por qué la administración
estratégica es importante?
1. Da como resultado un mayor desempeño
organizacional.
2. Requiere que los gerentes examinen los cambios en el
entorno de negocios y se adapten a ellos.
3. Coordina las diversas unidades organizacionales,
ayudándoles a enfocarse en los objetivos de la
organización.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–3
Figura 8-1 El proceso de la administración estratégica
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–4
8.2 El proceso de administración
estratégica
• Paso 1: Identificar la misión actual de la
organización, sus objetivos y estrategias.
 Misión: una declaración del propósito de la
organización.

El alcance de sus productos y servicios.
 Objetivos: la base de la planeación subsiguiente.

Objetivos mensurables de desempeño.
• Paso 2: Realizar un análisis externo.
 El escrutinio ambiental de entornos específicos y
generales.

Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–5
Figura 8-2
Componentes de una declaración de
misión
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–6
El proceso de administración
estratégica (cont.)
• Paso 3: Realizar un análisis interno.
 Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la
organización:


Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posición
competitiva de la empresa.
Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja
competitiva.
 Analizar los activos financieros y físicos es bastante fácil, pero
evaluar los activos intangibles (las habilidades de los
empleados, la cultura, la reputación corporativa) es difícil.
• Los pasos 2 y 3 combinados se conocen como análisis FODA.
(Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas)
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–7
El proceso de administración
estratégica (cont.)
• Paso 4: Formulación de estrategias.
 Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.
 Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los
niveles de la organización que proporcionen una
ventaja relativa sobre los competidores.
 Ajustar las fortalezas de la organización con las
oportunidades del entorno.
 Corregir las debilidades y protegerse de las
amenazas.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–8
El proceso de administración
estratégica (cont.)
• Paso 5: Implementación de estrategias.
 Implementación: ajustar eficazmente la estructura y
las actividades de la organización con su entorno.
 El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz
implementación de las estrategias requiere una
estructura organizacional que corresponda a sus
necesidades.
• Paso 6: Evaluación de resultados.
 ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias?
 ¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles?
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–9
Figura 8-3
Tipos de estrategias organizacionales
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–10
Tipos de estrategias
organizacionales
• Estrategias corporativas
 El plan general de los gerentes generales para toda la
organización y sus unidades estratégicas de negocios.
• Tipos de estrategias corporativas
 Crecimiento: expansión de nuevos productos y
mercados.
 Estabilidad: mantenimiento del estado actual.
 Renovación: examen de las debilidades de la
organización que están llevando a una caída del
desempeño.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–11
8.3 Estrategias corporativas
• Estrategia de crecimiento
 Intentar ampliar el negocio de una organización
mediante la expansión de nuevos productos y
mercados.
• Tipos de estrategias de crecimiento:
 Concentración
 Integración vertical
 Integración horizontal
 Diversificación
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–12
Estrategias corporativas (cont.)
• Concentración
 Enfocarse en una línea de negocio primordial e
incrementar el número de productos ofertados o los
mercados atendidos.
• Integración vertical
 Integración vertical hacia atrás: intentar obtener el
control de sus entradas (convertirse en su propio
proveedor).
 Integración vertical hacia adelante: intentar obtener el
control de sus salidas mediante el control del canal
de distribución o proporcionando las actividades de
servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–13
Estrategias corporativas (cont.)
• Integración horizontal
 Combinar operaciones con otro competidor de la
misma industria para aumentar las fortalezas
competitivas y disminuir la competencia entre los
rivales de la industria.
• Diversificación relacionada
 Expandirse a otras empresas de industrias diferentes,
pero relacionadas, que sean “ajustes estratégicos”.
• Diversificación no relacionada
 Crecer al combinarse con empresas de industrias no
relacionadas donde sea posible lograr mayores
retornos financieros.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–14
Estrategias corporativas (cont.)
• Estrategia de estabilidad
 Mantener las cosas como están cuando existe
incertidumbre en un entorno dinámico, cuando la
industria experimenta condiciones de crecimiento
lento o de no crecimiento, o si los propietarios de la
empresa deciden no crecer por razones personales.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–15
Estrategias corporativas (cont.)
• Estrategias de renovación
 Desarrollar estrategias para contrarrestar las
debilidades que están llevando a una caída del
desempeño.

De reducción: enfocarse en eliminar las debilidades no
críticas y restaurar las fortalezas para superar los problemas
actuales de desempeño.

De recuperación: tratar problemas críticos de desempeño a
largo plazo mediante eliminación de costos y soluciones a
gran escala de reestructuración de la organización.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–16
Análisis de la cartera corporativa
• Los gerentes manejan una cartera (o conjunto) de
negocios mediante una matriz de cartera corporativa
como la matriz BCG.
• Matriz BCG
 Desarrollada por el Boston Consulting Group.
 Considera el segmento de mercado y el índice de crecimiento
del mercado.
 Clasifica a las empresas como:

Vacas en efectivo: índice bajo de crecimiento, alto segmento de
mercado.

Estrellas: índice alto de crecimiento, alto segmento de mercado.

Signos de interrogación: índice alto de crecimiento, bajo
segmento de mercado.

Perros: índice bajo de crecimiento, bajo segmento de mercado.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–17
Figura 8-4
La matriz BCG
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–18
8.4 Estrategias de competitividad
• Estrategia de competitividad
 Estrategia enfocada en cómo una organización va a
competir en cada una de sus unidades estratégicas
de negocio (UEN).
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–19
El papel de la ventaja competitiva
• Ventaja competitiva
 El sello competitivo distintivo de una organización.
• La calidad como ventaja competitiva
 Diferencia la empresa de sus competidores.
 Puede crear una ventaja competitiva importante.
 Representa el enfoque de la empresa en la
administración de la calidad para lograr la mejora
continua y satisfacer la demanda de los clientes por
la calidad.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–20
El papel de la ventaja competitiva
(cont.)
• Cómo mantener la ventaja competitiva
 La empresa continúa en el transcurso del tiempo para
explotar de manera efectiva sus recursos y
desarrollar las competencias clave que le permitan
mantener su sello por encima de los competidores de
su industria.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–21
Figura 8-5
Modelo de las cinco fuerzas
Fuente: Basado en M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors. Nueva York, The Free Press, 1980.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–22
Cinco fuerzas competitivas
• Amenaza de nuevas entradas
 La facilidad o dificultad con la que los nuevos
competidores puedan entrar en una industria.
• Amenaza de sustitutos
 El grado en que un cambio en los costos y en la
lealtad de la marca afecta la probabilidad de que los
clientes adopten productos y servicios sustitutos.
• Poder de negociación de los compradores
 El grado en que los compradores tienen la fuerza del
mercado para dominar e influir en los competidores
de una industria.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–23
Cinco fuerzas competitivas (cont.)
• Poder de negociación de los proveedores
 El número relativo de compradores frente a
proveedores y las amenazas de los sustitutos y
nuevas entradas afectan la relación compradorproveedor.
• Rivalidad actual
 La competencia entre los rivales aumenta cuando las
tasas de crecimiento de la industria disminuyen, la
demanda cae y los precios de los productos
descienden.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–24
Tipos de estrategias corporativas
• Estrategia de liderazgo en costos
 Tratar de lograr los menores costos generales totales
con relación a los demás competidores de la
industria.
• Estrategia de diferenciación
 Tratar de crear un producto o servicio único y
distintivo por el que los clientes paguen más.
• Estrategia de enfoque
 Usar una ventaja de costo o de diferenciación para
explotar un segmento particular de mercado, en lugar
de un mercado más amplio.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–25
8.5 La administración estratégica
contemporánea
• Flexibilidad estratégica
• Nuevas direcciones en las estrategias
organizacionales
 e-Business
 Servicio al cliente
 Innovación
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–26
Figura 8-6
Creación de flexibilidad estratégica
• Saber qué ocurre con las estrategias utilizadas en el
momento, mediante el seguimiento y medición de
resultados.
• Fomentar en los empleados que sean abiertos para
revelar y compartir información negativa.
• Obtener nuevas ideas y perspectivas externas a la
organización.
• Contar con múltiples alternativas cuando se toman
decisiones estratégicas.
• Aprender de los errores.
Fuente: Basada en K. Shimizu y M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse
Ineffective Strategic Decisions”, Academy of Management Executive, noviembre de 2004, pp. 44-59.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–27
Estrategias para aplicar técnicas
de e-business
• Liderazgo de costos
 Actividades en línea: ofertas y procesamiento de
órdenes, control de inventarios, reclutamiento y
selección.
• Diferenciación
 Sistemas de información basados en Internet,
pedidos y apoyo al cliente en línea.
• Enfoque
 Salas de chat o foros de discusión, sitios Web para
grupos específicos.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–28
Estrategias de servicio al cliente
• Dar a los clientes lo que desean.
• Comunicarse eficazmente con ellos.
• Capacitar a los empleados en el servicio al
cliente.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–29
Estrategias de innovación
• Eventos posibles
 Productos radicales y de avanzada.
 Aplicación de la tecnología existente para nuevos
usos.
• Decisiones estratégicas sobre la innovación
 Investigación básica.
 Desarrollo de productos.
 Innovación de procesos.
• Pionera
 Una organización que es la primera en llevar al
mercado una innovación de producto o utilizar una
innovación de proceso.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–30
Figura 8-7
Ventajas y desventajas de las pioneras
• Ventajas
 Reputación de ser
innovadoras y líderes de la
industria.
 Beneficios en costos y
aprendizaje.
 Control sobre recursos
poco comunes y evitar que
los competidores tengan
acceso a ellos.
 Oportunidad de comenzar a
relacionarse con el cliente y
obtener su lealtad.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
• Desventajas
 Incertidumbre sobre la
dirección exacta que
tomará la tecnología y el
mercado.
 Riesgo de que los
competidores imiten sus
innovaciones.
 Riesgos financieros y
estratégicos.
 Elevados costos de
desarrollo.
8–31
Objetivos S.M.A.R.T.
La mayoría de los gerentes y directores estarían de
acuerdo con las siguientes declaraciones:
 “Rara vez hay tiempo suficiente para completar todas mis
responsabilidades, independientemente de lo bien que mi día fue
planeado en el papel."
 “Me gustaría poder contar con más tiempo para cumplir con mis
plazos y producir resultados de alta calidad de forma
consistente."
 Todos nosotros tenemos 168 horas por semana para administrar.
Cómo pasamos esta cantidad fija de tiempo determina nuestro
éxito en el trabajo y nuestra calidad de vida.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–32
Objetivos S.M.A.R.T.
Factores básicos que afectan la administración de tiempo
Todo el mundo administra el tiempo. Algunos lo manejan con eficacia,
mientras que otros no. Entender los factores que influyen en el éxito o
el fracaso de la administración de su tiempo puede ayudar a orientar
su atención en mejorar su rendimiento. Factores que afectan la
administración del tiempo incluyen, más no se limitan a los siguientes
elementos:
•
Actitud
•
Prioridades
•
Planificación
•
Objetivos
•
Interrupciones
•
Postergación
•
Programación
•
Papeleo
•
Reuniones
•
Trabajo en equipo
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–33
Objetivos S.M.A.R.T.
La mayoría de estos factores pueden ser positivos o
negativos, dependiendo de la forma en que los
administre. Los gerentes exitosos entienden y aceptan que
el tiempo es un recurso fijo, no se puede ampliar ni
acortar.
Sin embargo, el tiempo puede ser maximizado a través
de técnicas eficaces de administración del mismo.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–34
Objetivos S.M.A.R.T.
Un método que ha demostrado tener éxito es el uso de
metas S.M.A.R.T. (por sus siglas en inglés).
Muchos directivos con experiencia saben que el
establecimiento de objetivos S.M.A.R.T. puede mejorar la
producción, ventas, marketing, realización de proyectos y
desarrollo de estrategias para todas las empresas.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–35
Objetivos S.M.A.R.T.
Específica. (Specific) Para que este componente funcione
bien, debe comprometerse a ser lo más detallado posible.
Por ejemplo, si usted tiene una presentación dentro de
cinco días, podría adoptar un horario específico. Usted
podría comprometerse a tener un primer borrador
completado el día 1, un proyecto mejorado en el día 2,
practicar su presentación en el día 3, y perfeccionar la
presentación en día 4. Para el día 5, usted estará listo
para hacer la presentación de su vida.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–36
Objetivos S.M.A.R.T.
Mensurable. (Measurable) Defina cuidadosamente sus
puntos de referencia (puntos de partida) para medir su
progreso y eficacia. Por ejemplo, si usted decide llamar a
un 20 por ciento de sus clientes potenciales la semana
que viene, posteriormente rompa su meta en objetivos
diarios medibles. Si su universo contiene 50 nuevos
clientes potenciales, comprométase a contactar al menos
10 por día durante la semana próxima. De este modo
puede medir su rendimiento día a día con un punto de
referencia sólido para ayudarle a concentrarse. No se
preocupe, encontrará el tiempo una vez que se
comprometa con este plan.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–37
Objetivos S.M.A.R.T.
Alcanzable. (Achievable) Este componente puede ser uno
positivo que se convierte en negativo si no se tiene
cuidado. Si bien es admirable ser agresivo con sus metas,
establecer su valor demasiado alto haciéndolas
inalcanzables, puede ser contraproducente. Sea
razonable, establezca sus metas de gestión del tiempo
para permitirle llegar a sus proyecciones. Esto lo deja sin
excusas para no lograr sus objetivos. Usted sabrá que si
las metas no se cumplen, habrá buenas razones, mismas
que usted puede corregir la semana siguiente. Así gana
de cualquier manera.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–38
Objetivos S.M.A.R.T.
Orientada hacia los resultados. (Result-oriented)
Enfóquese siempre en lo que quiere, no en lo que usted
NO quiere. Establezca sus metas de manera positiva, sin
mencionar ninguna ramificación de los objetivos no
alcanzados. Si esto suena como un enfoque "ojos en el
premio", está en lo correcto. Hasta que alguien demuestre
que los objetivos se puede lograr, centrándose en los
resultados que usted no desea, la única manera de tener
éxito es grabar el resultado deseado y fijar todos sus
conocimientos de administración en alcanzarlo.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–39
Objetivos S.M.A.R.T.
Con tiempo determinado. (Time-limited) Establecer un
objetivo que diga: "Algún día voy a comunicarme con mi
base de clientes para aumentar las ventas," es totalmente
inútil. Como los gerentes experimentados saben bien,
"algún día" nunca llega en el maravilloso mundo de los
negocios. Las metas S.M.A.R.T. siempre tienen un periodo
de tiempo específico para medir y alcanzar sus objetivos.
Por ejemplo, frases como "Me pondré en contacto con el
10% de mi base de clientes por correo directo, teléfono, o
e-mail cada semana", establece la limitación de tiempo
necesaria para el logro de objetivos.
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
8–40
Términos que conocer
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
administración estratégica
estrategias
modelo de negocio
proceso de administración
estratégica
misión
oportunidades
amenazas
recursos
capacidades
competencias clave
fortalezas
debilidades
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
análisis FODA
estrategia corporativa
estrategia de crecimiento
estrategia de estabilidad
estrategia de renovación
matriz BCG
estrategia de competitividad
unidades estratégicas de
negocio
ventaja competitiva
estrategias funcionales
flexibilidad estratégica
pionera
8–41
Descargar

Management 9e.- Robbins and Coulter