La gestión de innovaciones
•Es en gran medida una cuestión de agenda mental, o de
programa de acción que se incorpora a la concepción personal
de la gestión: cómo llevar adelante la gestión del cambio.
•Opera como la capacidad de focalizar en todo momento hacia
dónde dirigir el esfuerzo, cómo discernir el rumbo.
•Vamos a analizar a continuación cuáles son los obstáculos y
las ideas que operan negativamente en el día a día y por qué
necesitamos un paso reflexivo para depurar las ideas previas
que influyen a la hora de actuar.
Lógicas escolares dominantes
La narrativa
• La agenda relata lo que vamos a hacer
• Cuando se torne ficticia iniciamos un nuevo relato
• Mundo anecdótico pre-profesional
La solución de problemas
• Modelo: planteo + procedimiento +
•
•
solución
Realidad lineal y mecanicista
Se ignoran variables ocultas, impactos, conflictos
Borrón y cuenta nueva
• La metáfora del cuaderno en blanco
• Los nuevos útiles
• Todo termina en diciembre y renace en marzo
• Desplegar novedades. Éxito inmediato.
Profundizando el contexto
Acontecimientos disruptivos: primera generación (1960)
• Existe, pero es de baja probabilidad
• Si es inédito nada puede hacerse
• Es local y singular
Riesgo: segunda generación (1980)
• Suceso conocido que probablemente ocurra
en el futuro
• Se puede estimar su probabilidad de ocurrencia
• Hay criterios de reducción y prevención
Incertidumbre: tercera generación (2000)
• Acontecimiento desconocido que podría ocurrir en el futuro
• No se puede estimar su probabilidad porque no se lo
conoce
• No hay criterios de prevención ni de reducción de daños
La clave en la gestión de riesgos
Para cada objetivo central, preguntarse:
• De qué se trata
• Por qué es importante gestionarlo y cuál es el riesgo
asociado
• Clarificar el daño o pérdida asociada a cada riesgo
• Cuál es el grado de intervención razonable
• Cuáles son las acciones que generan mayores riesgos
•Cuáles con las omisiones que generan mayores riesgos
• Cuáles son los problemas éticos asociados con el riesgo:
quién debería definirlo, quién lo evalúa y de acuerdo con qué
reglas.
Profundizamos en la incertidumbre
El incremento en la percepción de la incertidumbre
responde a que:
• Hay un fenómeno de anomia propio del cambio civilizatorio
• Lo acompaña un proceso de desinstitucionalización
• La consecuencia es la vivencia individual del desamparo
• Por primera vez la propia acción humana es una fábrica de
riesgos inéditos tecno-científico-ambientales.
• La incertidumbre es un telón de fondo no eliminable
• Se deslegitima el saber experto
• La incertidumbre paraliza
Incertidumbre y malestar
El incremento en la percepción de la incertidumbre
responde a que:
•Invade la vida cotidiana de un horizonte de angustia
•No pueden generarse territorios exentos o liberados
• Provoca estados de alerta y agotamiento no reconocibles
• Añade una carga densa a decisores y responsables
• Aparecen demandas ambiguas de control que no pueden
satisfacerse.
•La incertidumbre remite a la condición humana
• Es el reconocimiento de la contingencia
La gestión de la incertidumbre
No pasamos de un mundo cierto a uno incierto.
La incertidumbre es la cara complementaria de la
certidumbre:
• En un mundo totalmente incierto no existe gestión posible
•Para gestionar la incertidumbre es útil recordar la frónesis
aristotélica:
• No es saber o episteme
• No se reduce a techné o conjunto de reglas
• Es un saber ligado a la ocasión o kairos
La gestión de la incertidumbre
La gestión de la incertidumbre requiere:
• reconocerla como un componente de la vida humana
• desarrollar competencias genéricas para la reflexión en la
acción:
• agudizar la sensibilidad a los datos emergentes
• ampliar puntos de vista
• ejercitar la capacidad para la toma de decisiones con
información incompleta,
• cultivar la ductilidad y
• el diálogo social: avanzar en la comprensión
y el consenso
La incertidumbre en la agenda
La gestión de la incertidumbre requiere:
• si es un componente normal, desdramatizar la agenda
• siempre van a aparecer:
• hechos inciertos
• conflictos de valores
• cosas importantes en juego,
• necesidad de tomar decisiones urgentes
• impactos no deseados
• efectos ocultos
• pluralidad de perspectivas igualmente válidas
• enfoque multidimensional
La agenda del gestor
La agenda está en la mente
• Revisar las creencias que sostienen la acción
• Repensar la representación del tiempo
• Abandonar el modelo lineal para entender el cambio
Planificar no sólo es posible sino cada vez más necesario
• Planificar en el ámbito de las certidumbres
• La educación es una tarea de mediano y largo plazo
• Usar planificación estratégica basada en escenarios
Revisar criterios
• Revisar eficiencia y eficacia
• Introducir relevancia y efectividad
• Tomar distancia para escuchar el adentro y el afuera
•Pensar el futuro
Organizar la agenda
•
•
No es hacer un cronograma de lo que hay que hacer, que
jamás va a entrar en el tiempo real y va a ser la fuente de
frustración que lleva al “como si”.
Es “organizarse la mente” para tener en foco:
1. los procesos básicos:
- Políticos y de poder
- De conducción y decisión
- De influencia y motivación
- De comunicación y significación
- De operación
- De evaluación y control
2. Las áreas clave de desempeño
- El proyecto pedagógico: cómo se enseña y se aprende
- El proyecto curricular: la formación que brindamos
- El desarrollo de capacidades en los miembros
- La construcción de futuro: innovación
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