EXCELENCIA EN PROCESOS EN
JOHNSON & JOHNSON
María Eugenia Arzola T.
PE Leader LADS
Agenda
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Johnson & Johnson
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Quienes somos
Nuestro CREDO
Nuestra Visión
Process Excellence
Modelo de Excelencia en Procesos (Process Excellence)
Process Excellence Competitiveness Assessment
Herramientas de Mejoramiento
 Six Sigma
 Lean Thinking
 Design Excellence
 TPM
Sesión de Preguntas
J&J- Quienes somos?
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Orígenes: Teoría de la Asepsia – Sir Joseph Lister
En 1885 Robert Wood Johnson formó sociedad con sus dos
hermanos James Wood y Edward Mead Johnson.
Inicio de las operaciones en 1886 en New Jersey- USA, con 14
empleados.
Los primeros productos fueron destinados al cuidado de
heridas.
En 1910 Robert Wood muere y su hermano James W. Pasa a
ser presidente hasta 1932.
En 1932 Robert Wood Johnson Hijo, conocido como el General
Johnson asume la presidencia. Diversificación, expansión
En 1943 El General Johnson escribió el CREDO de Johnson &
Johnson.
En 1963 se retira y muere en 1968 a la edad de 74 años.
J&J- Quienes somos?
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200 compañías produciendo en
57 países, con
109.500 empleados (50.000 de ellos en USA),
vendiendo en
Más de 175 paises, con
Ventas anuales en 2003 aprox. $41.9 billones
J&J- Quienes somos?

TRES SECTORES
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Productos Farmacéuticos
Productos
Médico_Hospitalarios
Productos para consumo
CUATRO REGIONES
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Norteamérica
Europa y Oriente Medio
Asia Pacífico
America Latina
FOCO
GENERACION
DE DEMANDA
DG
CADENA DE
SUMINISTRO
DS
J&J – Nuestro CREDO*
Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos,
enfermeras y pacientes, con las madres, padres y todos aquellos que
utilizan nuestros productos y servicios. Para satisfacer sus necesidades,
todo lo que hacemos debe ser de óptima calidad. Debemos esforzarnos,
constantemente, para reducir nuestros costos con el fin de mantener
precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser atendidos con
rapidez y precisión. Nuestros proveedores y distribuidores, deben tener la
oportunidad de hacer una ganancia justa.
Somos responsables con nuestros empleados, los hombres y mujeres que
trabajan con nosotros en todo el mundo. Cada persona debe ser
considerada individualmente, debemos respetar su dignidad y reconocer
sus méritos. Deben sentirse seguros en sus empleos. La remuneración será
justa y adecuada y las condiciones de trabajo deben ser limpias, ordenadas
y seguras. Deben tener en mente la manera de ayudar a nuestros
empleados a cumplir con sus responsabilidades familiares. Los empleados
deben sentirse con libertad para formular sugerencias y presentar quejas.
Debe existir igual oportunidad de empleo, desarrollo y ascenso para
aquellos que estén calificados. Nuestros directores deben ser competentes
y sus acciones justas y éticas.
* Escrito por el General RWJ en 1935 y publicado por 1ra vez en 1943
J&J – Nuestro CREDO
Somos responsables tanto ante la comunidad en que vivimos y trabajamos,
como ante la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos, apoyar
obras de beneficio social y de caridad, y cargar con nuestra justa porción de
impuestos. Debemos estimular mejoras cívicas, el mejoramiento de la salud
y de la educación. Debemos mantener en buenas condiciones las
instalaciones que tenemos la oportunidad de utilizar, protegiendo al mismo
tiempo el medio ambiente y los recursos naturales.
Nuestra última responsabilidad es para con nuestros accionistas. Nuestras
actividades deben proporcionar una ganancia razonable. Debemos
experimentar con nuevas ideas, continuar la investigación, desarrollar
programas innovadores y pagar con nuestros errores. Se deben comprar
nuevos equipos, construir nuevas instalaciones y lanzarse nuevos productos.
Se crearan reservas en previsión de tiempos adversos. Cuando operemos de
acuerdo a estos principios, los accionistas obtendrán una ganancia justa
J&J – Nuestra VISION
“Seremos la mejor y más competitiva
compañía de cuidado de la salud en el
mundo y sostendremos esa posición a
través de Process Excellence, con el
uso de su evaluación y sus
metodologías de mejoramiento.
Esta compañía nunca descansará en su
búsqueda de la excelencia.”
Bill Weldon
Excelencia en Procesos - PE
Metodología sistemática para medir, analizar y
mejorar Procesos de Negocios, identificar
oportunidades de mejora substancial, y
brindar beneficios en penetración de
mercado, velocidad organizacional y costo de
hacer negocios
Modelo de Excelencia en Procesos
¿Dónde
estamos
hoy?
¿Cómo
¿Hacia
dónde
vamos?
sabemos
que estamos
acercándonos
?
¿Cómo
llegamos
allá?
Modelo de Excelencia en Procesos
¿Dónde
estamos
hoy?
Evaluación de
Competitividad Excelencia en Procesos
PE CA
Evaluación de Competitividad
Su objetivo es evaluar los procesos clave y los resultados de la
Compañía, con el objeto de compararlos con los estándares de
excelencia de clase mundial e identificar fortalezas y
oportunidades de mejora.
1.
Evaluación Interna:

2.
Realizada por Grupo de personas seleccionadas y entrenadas
dentro de la Compañía
Evaluación Externa

Realizada por Grupo de Examinadores de la Corporación,
debidamente entrenados en este proceso . Visita a cada compañía
para corroborar resultados de la aplicación.
Modelo de Evaluación de PE
4.0 Desarrollo y
Gerencia de
Recursos
Humanos
1.0
Liderazgo
3.0
Planificación
del Negocio
6.0
Enfoque en el
Cliente y el
Mercado
7.0
Resultados
Organizacionales
Financieros
Negocio
5.0
Procesos Clave
del Negocio
2.0
Gerencia y Análisis de Información del Negocio
Categorías 1 a 6
Categoría 7
26 procesos clave
19 resultados
Modelo de Excelencia en Procesos
Evaluación de Competitividad Excelencia en Procesos – PECA
Niveles de Reconocimiento:
Oro
Plata 2001
Obtenidos por
J&J Venezuela
Bronce 1999
Compromiso 1996 - 1997
Modelo de Excelencia en Procesos
¿Hacia
dónde
vamos?
Roadmap



Permite comunicar una Visión Clara del
futuro de la organización.
Esta Visión se traduce en Objetivos,
Estrategias e Indicadores.
Los Roadmaps se desarrollan en cascada
para las distintas áreas del negocio.
LATIN AMERICA DEMAND SUPPLY ROADMAP
Making Demand Supply a competitive advantage by:
MISION
ESTRATEGIAS
1
2
3
4
5
SCORECARD BP ‘
LIFR & CFR
X%
Días de
Affiliate
CFR
Inventario (DOS)
X%
X
(EOP)
DOS
(Promedio)
Ahorros
Gastos de
Capital
LWDC & SII
Compliance
Index
Belt
Lean
X
$ X MM
$ X MM
X
X
X%
X
KEY INITIATIVES & 2003 DELIVERABLES
1. X
 xxx
Xxx
Xxx
xxx
2. X
 xxx
Xxx
Xxx
xxx
3. X
 xxx
Xxx
Xxx
xxx
4. X
 xxx
Xxx
Xxx
xxx
5. X
 xxx
Xxx
Xxx
xxx
6. X
 xxx
Xxx
Xxx
xxx
7. X
 xxx
Xxx
Xxx
xxx
Modelo de Excelencia en Procesos
¿Cómo
llegamos
allá?
Herramientas de
mejoramiento
Usadas
Six Sigma
Lean Thinking
Design Excellence
T.P.M.
SIX SIGMA
¿Cómo
llegamos
allá?
Six Sigma
Lean Thinking
Design Excellence
T.P.M.
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
Es una Metodología de Mejoramiento de Process Excellence
enfocada en reducir la variación en los procesos y eliminar
los defectos.
A partir de la Voz del Cliente, identifica sus requerimientos y los
utiliza como especificaciones para calificar los defectos
Proporciona herramientas para identificar y eliminar las causas
raíz de la variación.
Basa la toma de decisiones en hechos y datos, y en la aplicación
de herramientas estadísticas
SIX SIGMA

Sigma es un concepto estadístico que mide cuánta variación hay
en un proceso en comparación con las especificaciones o
requerimientos de los clientes

El Sigma de Proceso es un indicador más sensible que el
Rendimiento

99% de rendimiento suena bien…

6210 defectos por millón de oportunidades… no tanto.
Rendimiento
Defectos por Millón de
Oportunidades
DPMOs
Sigma de Proceso
99,9997%
3,4
6,0
99,977%
233
5,0
99.87%
1.350
4,5
99%
6.210
4,0
98%
22.750
3,5
93%
66.807
3,0
SIX SIGMA

Si nos conformásemos con el objetivo del 99,9%, tendríamos:
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Una hora mensual de agua no potable.
Dos aterrizajes peligrosos diarios en el aeropuerto O’Hare
de Chicago.
16.000 cartas perdidas por el Servicio Postal de EE.UU.
cada hora.
500 operaciones quirúrgicas fallidas semanalmente.
50 recién nacidos caídos de las manos de los médicos
diariamente.

22.000 cheques cargados a cuentas erróneas cada hora.

Nuestro corazón dejaría de latir 32.000 veces cada año.
Six Sigma Roadmap - DMAIIC
Control
Define
Innovative
Improvement
Measure
Analyze
SIX SIGMA

Certificación

Green Belts
• 2 semanas de entrenamiento en DMAIIC
• Completar un proyecto y demostrar
competencia técnica.
• J&J: 9 Belts Certificados
• J&J:38Belts en Proceso de
Certificación

Black Belts
• 4 semanas de entrenamiento en DMAIIC
• Completar un proyecto y demostrar
competencia técnica y de liderazgo
• J&J: 2 Belts en Proceso de
Certificación.
LEAN THINKING
¿Cómo
llegamos
allá?
Six Sigma
Lean Thinking
Design Excellence
T.P.M.



Es una metodología de mejoramiento enfocada en evaluar procesos
grandes y complejos y transformarlos para entregar sólo lo que
el cliente valora.
Enfocado en la eliminación de desperdicios en el proceso en
todas sus formas –materiales, tiempo, esfuerzo, espacio, recursos.
Es hacer más con menos, hacer el trabajo más eficiente,
eliminar actividades que no agregan valor, mientras
entregamos al cliente exactamente lo que quiere y cuando
quiere.
LEAN THINKING
LT se fundamenta en 7 Principios y trabaja con las 7 grandes pérdidas:
Movimiento
Valor
Creación
Pull
de Valor
Esperas
- Halado
Sobreproducción
Flujo
Alineación
de Metas
Mejoramiento
Roles,
Sobreprocesamiento
Continuo
Responsabilidades
y Cultura
Defectos
Inventario
Transporte
LEAN THINKING
DESIGN EXCELLENCE
¿Cómo
llegamos
allá?
Six Sigma
Lean Thinking
Design Excellence
T.P.M.


Clave en un ambiente de innovación como el de J&J.
DEx es un conjunto de herramientas de diseño y
metodologías para mejorar el desarrollo de productos, procesos
y servicios.
…para diseñarlos correctamente, desde el principio.
…para proporcionar productos, procesos y servicios
confiables que satisfagan consistentemente los
requerimientos de los clientes.
¿Cómo saber cuál es la herramienta
adecuada?
¿Cómo
llegamos
allá?
Contacte al PE
Leader
No
¿La oportunidad de
mejora identificada está
alineada con algún
indicador clave del
dashboard?
Sí
¿Se trata de un Producto,
Servicio o Proceso
existente?
Sí
No
¿Es medido actualmente
o es factible medirlo?
Sí
Eliminación del Desperdicio
o Reducción de Tiempo de
Ciclo
Reducir Variación y
Eliminar Defectos
Incapaz de Satisfacer
los Requerimientos del
Cliente
LEAN
SIX SIGMA
DEx
No
¿Cómo
llegamos
allá?
Six Sigma
Lean Thinking
Design Excellence
T.P.M.
TPM
El TPM es un método de gestión que identifica y elimina las
pérdidas del proceso productivo, maximiza la utilización del
activo industrial y garantiza la generación de productos con
calidad a costos competitivos.
Desarrolla conocimientos capaces de reeducar a las personas
para actuar preventivamente y en las mejoras contínuas
garantizando el aumento de la confiabilidad de los equipos
y de la capacidad de los procesos sin inversiones adicionales.
Actúa tambien en la cadena de suministros y en la gestión de
materiales, reduciendo el tiempo de respuesta, aumentado
así la satisfacción del cliente y fortalece la posición de la
empresa en el mercado .
OFICINAS EFICIENTES
CALIDAD
SEGURIDAD
GER. NUEVOS EQUIPOS
ENTRENAMIENTO
MANTENIMIENTO PLANEADO
MANTENIMIENTO AUTONOMO
MEJORAS FOCALIZADAS
TPM
T.P.M.
Limpieza enfocada
a Inspección
Gestión Autónoma
Tratamiento de las Fuentes
De Contaminación y Areas
De dificil acceso.
Standarización
Inspección Autónoma
Procedimientos y
Standarización
Inspección General
Modelo de Excelencia en Procesos
¿Cómo sabemos
que estamos
acercándonos?
Dashboard
Lo
que se mide, se puede gerenciar y por supuesto,
mejorar.
Es
un conjunto de indicadores vinculados con la Misión,
Visión y Objetivos Estratégicos de la Organización.
Reflejan
la situación de la compañía o de una parte de ella
y miden el progreso hacia los objetivos.
LADS Dashboard
Alcanzar la
excelencia en
la cadena de
suministro
Drive
Cost
Competitiveness
Sustentar un
crecimiento
rentable
Drive
World-Class
Compliance
Desarrollar una
cultura basada
en desempeño
LIFR & CFR
Target Cost
Index
GP
LWDC & SII
Critical Position
Profile
DOS
Ahorros
New Product
Cost
MAP EH&S
Proyectos PE
Affiliate CFR
CNIS
New Product
On Time Launch
NGG
Despliegue de
Belt
MAPE
Capital
Intensity
Compliance
Index
Despliegue de
Lean
Gastos de
Capital
Quality Holds
OEE
MAP Quality
SESION DE PREGUNTAS
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