ESTRATEGIA DE EMPRESAS
UNIDAD 3
Por Carlos Galleguillos Cortés
Introducción
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La formulación de una estrategia competitiva
consiste esencialmente en relacionar una empresa
con su ambiente, Aunque el ambiente relevante es
muy amplio abarca fuerzas sociales y económicas.
Aunque el ambiente relevante es muy amplio su
aspecto fundamental es la industria o industrias
donde ella compite. La estructura de la industria
contribuye decisivamente a determinar las reglas
competitivas del juego y también las estrategias a
que puede tener acceso la empresa.
Introducción


Las fuerzas externas de la industria son importantes
sobre todo en un sentido relativo: dado que suelen
afectar a todas las compañías del sector industria,
las distintas capacidades de ellas son las que
decidirán el éxito o fracaso.
La intensidad de la competencia en la industria no
se debe ni a la coincidencia ni a la mala suerte. Por
el contrario, se debe a la estructura económica
subyacente y va más allá del comportamiento de
los competidores actuales.
Introducción
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
La intensidad en una industria depende de las cinco
fuerzas competitivas.
Sus fuerzas combinadas determina el potencial de
utilidades en un sector; el potencial se mide por el
rendimiento a largo plazo sobre el capital
invertido.
No todas las industrias ofrecen el mismo potencial.
Introducción
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
Existen industrias muy intensas como la de
neumático, papel y la siderúrgica donde ninguna
compañía consigue rendimientos impresionantes.
Y otras relativamente ligeras en industrias como la
del equipo para campos de petroleros y la de
servicios, cosméticos y artículos de tocador donde
los altos rendimientos son comunes,
Introducción
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
¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de
PORTER?
Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva
respecto a tus rivales.
Cuando deseas entender mejor la dinámica que
influye en tu industria y/o cual es tu posición en
ella.
Cuando analizas tu posición estratégica y buscas
iniciativas que sean disruptivas y te hagan
mejorarla.
Análisis Industrial
Modelo de las 5 fuerzas de M. Porter
AMENAZA
NUEVOS
PARTICIPANTES
Poder de negociación
de los Proveedores
PROVEEDORES
Análisis de Tendencia
H : Histórico
P : Presente
F : Futuro
Competidores en
la industria
Intensidad de la
rivalidad
AMENAZAS
SUSTITUTOS
Eje de equilibrio
Barreras de
entrada
Poder de negociación
de los Clientes
CLIENTES
1. La amenaza de nuevos entrantes
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La amenaza de “nuevos entrantes” depende de
las barreras de entrada y de las reacciones de
las organizaciones existentes.
•
Economías de escala.
•
Indican las reducciones de los costos unitarios de un
producto a medida que aumenta el volumen absoluto por
periodo.
1. La amenaza de nuevos entrantes
•
Diferenciación, profundidad y amplitud de productos.
•
Significa que las empresas ya establecidas gozan de
identificación de marca y lealtad de los consumidores,
obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al
cliente, las diferencias de productos o simplemente por el
hecho de haber sido los primeros en entrar en la industria.
1. La amenaza de nuevos entrantes
•
Requisitos del capital.
•
Las necesidades de invertir grandes recursos financieros
para competir crea una barrera contra la entrada, sobre
todo si se requiere capital para publicidad, investigación
y desarrollo, entre otros.
1. La amenaza de nuevos entrantes
•
Ventajas de costo.
•
La existencia de costos cambiantes crea una barrera
contra la entrada, es decir, los costos que paga una vez el
comprador cuando cambia el producto de un proveedor
por otro.
•
Entre ellos se encuentra a veces los costos de
reentrenamiento a los empleados, el nuevo equipo
auxiliar, el costo y el tiempo de probar o evaluar otra
fuente, etc.
1. La amenaza de nuevos entrantes
•
Acceso a los canales de distribución.
•
Surge cuando la nueva empresa necesita garantizar la
distribución de su producto. Como los canales ordinarios
de distribución ya hacen negocio con los competidores, si
quiere que acepten su producto habrá de persuadirlos
mediante descuentos, bonificaciones por publicidad
cooperativa y otros medios.
2. Poder de negociación de los proveedores

La amenaza o el poder de los proveedores se
determina por:
•
El tamaño y variedad de los proveedores.
•
Los proveedores que venden a clientes mas fragmentados
casi siempre influirán profundamente en los precios, en la
calidad y en las condiciones de la transacción.
2. Poder de negociación de los proveedores
•
La estandarización o diferenciación del producto.
•
•
La diferenciación o los costos cambiantes de los
compradores les impide enfrentar a los proveedores entre
si. El efecto se invierte si éstos cambios tienen costos
cambiantes.
El riesgo de integración hacia delante.
•
Entonces puede coartarse la capacidad de la industria
para mejorar los términos con que realizas las compras.
3. Amenaza de productos sustitutos

Un producto sustituto es aquel que puede
satisfacer la misma necesidad o cumplir la misma
función del producto original.
•
•
Sustitución Genérica: Varios tipos de productos
compiten por hacer uso de los recursos limitados de
los clientes.
Ejm: ¿Cambiar de auto o irse de vacaciones?
Producto a producto: Por ejemplo, entre distintos
tipos de actividades de entretención o prácticas
deportivas, mail versus teléfono, etc.
4. Poder de negociación de los clientes

Un grupo de clientes es poderoso o representa
una amenaza si:
•
Está concentrado y su compra es en grandes
volúmenes.
•
Si un cliente realiza gran parte de compras, crecerá la
importancia d la transacción. Los que adquieren grandes
volúmenes son fuerzas muy poderosas, si la industria se
caracteriza por elevados costos fijos, como sucede con la
molienda del maíz y las sustancias químicas en grandes
cantidades, y entonces crece el interés por aprovechar la
capacidad al máximo.
4. Poder de negociación de los clientes
•
Tiene bajos beneficios.
•
Esta circunstancias da origen a grandes incentivos para
disminuir los costos de la compra. Así, los proveedores de
Chrysler se quejan de que son presionados para que
concedan mejores condiciones. En cambio, los clientes con
utilidades altas suelen ser menos sensibles al precio y
pueden adoptar una perspectiva a más largo plazo que
les permite preservar la salud financiera de sus
proveedores.
4. Poder de negociación de los clientes
•
Los consumidores industriales pueden integrarse hacia
atrás.
•
Si están parcialmente integrados o ponen en riesgo la
integración hacia a tras, están en condiciones de exigir
concesiones. Las principales empresas automotrices,
General Motors y Ford Motors Company, acostumbran
negociar amenazando a los proveedores con la auto
manufactura.
5. Rivalidad entre los participantes de la
industria
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Número de competidores y los tamaños de cada uno.

Nivel de crecimiento industrial.
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

Si no hay diferenciación de productos/servicios la
rivalidad se incrementa.
Si los costos fijos son altos o los productos son
perecederos.
Si las barreras de salida son altas.
Barreras de entradas v/s de salida
Barreras contra la entrada
Débiles
Barreras
contra la
salida
Fuertes
Débiles
Rendimientos
bajos y
estables
Rendimientos
bajos pero
riesgosos
Fuertes
Rendimientos
altos y
estables
Rendimientos
altos pero
riesgosos
Análisis de tendencia
FUERZA / VARIABLE
Barreras de entrada
Barreras de salida
Poder de los Proveedores
Nivel de sustitución
Poder de los Clientes
Rivalidad entre competidores
EVALUACIÓN GENERAL
BAJO
ACTUAL
MEDIO
ALTO
BAJO
FUTURO
MEDIO
ALTO
Aspectos relevantes en el análisis de la
industria
Cuando una industria...
Hay una tendencia…
TIENE BAJO CRECIMIENTO
A QUE EXISTA MAYOR RIVALIDAD
ENTRE LOS COMPETIDORES
TIENE UNA BAJA RENTABILIDAD
A QUE LOS COMPETIDORES
TENGAN UN BAJO MARGEN DE
MANIOBRA
Aspectos relevantes en el análisis de la
industria
Cuando una industria...
Hay una tendencia...
ESTÁ EN CRECIMIENTO
EXISTA LUGAR PARA TODOS
ES ATRACTIVA
APAREZCAN NUEVOS
COMPETIDORES
ESTÁ FRAGMENTADA
SE DISPERSE EL PODER DE
LOS COMPETIDORES
¿Qué concluye Porter?

Del análisis del sector industrial se obtienen dos
conclusiones generales.
 1.
Permite conocer la ATRACTIVIDAD del microentorno
o análisis del sector industrial.
 Esta
conclusión general es resultado de las conclusiones
particulares obtenidas de las cinco fuerzas estudiadas.
 2.
Además se obtiene las AMENAZAS Y
OPORTUNIDADES del microentorno.
FIN DE LA UNIDAD 3
UNIDAD 3
Por Carlos Galleguillos Cortés
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1. La amenaza de nuevos entrantes