ADMINISTRACION III
INTRODUCCION A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
Segundo Semestre 2011
Profesor Miguel Punte
Relaciones del Trabajo | UBA
Administración de Personal III | Cátedra Punte
1
Contenidos
1. Gestión estratégica, operativa y contexto
2. Definición del Fin: Misión
3. Lectura del Contexto
4. Definición del Plan: Visión
5. Diagnóstico de la Estrategia
Hand Outs
2. Modas: El Plan y las Técnicas de Gestión.
3. La Relación Proveedor Cliente
4. Actitudes del hombre frente a la vida (Pablo Freire).
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2
Introducción a la GE
1.Estrategia, operación y contexto: ¿Quién movió mi queso?
¿Qué palabras te dispara espontáneamente la película?
Tenés 5 minutos para hacer un torbellino con tu grupo
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3
Introducción a la GE
1. Estrategia, operación y contexto: Mi sector de Trabajo
Si en este momento estás trabajando responde estas preguntas, si no estás
trabajando hágaselas a alguien que actualmente trabaje
¿Qué tareas realizan en tu sector?
¿Para qué piensas que está el sector donde trabajas?
¿Qué valoran en tu sector como la forma de trabajar esperada del personal?
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4
Introducción a la GE
1.Estrategia, operación y contexto: La Bandada
FIN: ir al Sur en septiembre y al norte en abril
Migración
Operativa
Migración
Estratégica
Contexto Estático
Contexto Dinámico
Aletean y
siguen
Aletea y
guía
Gestión Operativa en ambos roles
Lo estratégico está ya fijado
anteriormente y el contexto no cambia.
Revén sus tareas
desde su finalidad,
se alinean y siguen
Redefine la
ruta y guía
Gestión Estratégica en ambos roles:
Rever el Contexto; Ajustar el Plan;
Dirigir / Alinearse
Ejemplo del área de compras
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Introducción a la GE
1. Estrategia, operación, contexto e indios desordenados
2. Ataque por el Noreste (cambio puntual)
- “No puede ser…!!!”. “ Qué hacemos…?
- Podemos llamar a un consultor y triunfar.
- Pero ahora “ que ataquen siempre por allí…!!!”
- El coronel.
- El Suboficial.
- Los soldados.
Fortin Tehuelche
1830
1.Ataque por el Sudoeste (quietud)
- Siempre atacaron por el SO.
- Batalla dura pero clara.
- Si hay problema de cambio,
el coronel define.
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3. Ataque por todos lados (cambio permanente)
- Reacción : “No podemos pelear con indios desordenados”. “Los
Jefes son ineptos…”. “Esto es un caos”.
- Es inevitable y cambia la vida del coronel (no puede bajar); del
suboficial (replantear la batalla), y los soldados (aceptar los
cambios de órdenes). Ser capaz de mirar desde el mangrullo.
6
Introducción a la GE
1. Estrategia, operación y contexto: El cambio
CONTEXTO
DINÁMICO
CONTEXTO
ESTÁTICO
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
GESTIÓN
OPERATIVA
En un contexto estático lo importante es la gestión operativa.
En un contexto dinámico la gestión operativa debe revisarse
permanentemente desde la gestión estratégica
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Introducción a la GE
1. Estrategia, operación y contexto: El ciclo de la G.E.
1. Finalidad (Misión)
3. Plan Estratégico (Visión)
Estrategia: foco
Estructura (Hard)
- Estructura
- Procesos
- Staff
G.E
G.E
G.O
G.O G.O
Cultura (Soft)
- Skills
- Estilo de Gestión
- Valores de Gestión
2.
C
O
N
T
E
X
T
O
G.O
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8
Introducción a la GE
2.0. Guía para el Análisis de la Gestión Estratégica
• El análisis de la Gestión Estratégica como el toda la Gestión puede hacerse:
1. A nivel Empresa.
2. A nivel Sector.
3. A nivel Posición.
• Este análisis se puede hacer desde varias ópticas:
1. Desde el rol de responsable de la misma a nivel Empresa, Sector o
Posición, sea para definirla o revisarla.
2. Desde el rol de empleado para comprender o reanalizar lo definido a
nivel Empresa o Sector.
3. Desde el rol de un consultor o apoyo externo a la gestión para
evaluarla, dar apoyo, y sugerir ajustes
• En el desarrollo de la cátedra lo realizaremos aplicando las Guías propuestas:
1. A nivel empresa en el caso Comidas en el Práctico 1.
2. A nivel de sector en el Sector elegido para el Práctico No. 2, y en el
sector del propio trabajo o en de un compañero que trabaje en el
desarrollo de las clases.
• El análisis tendrá los siguientes pasos:
1. Revisión de la Gestión Estratégica analizando el Fin, Contexto y Plan
del sector, aplicando para esto último la técnica de las “7 S”.
2. Diagnóstico de los problemas Estratégicos y de Gestión Estratégica
relacionados con el Fin, Contexto y Plan de Trabajo del mismo.
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Introducción a la GE
2.1. Definición, revisión o análisis del Fin del Sector (a)
Tareas
FIN / MISION
Tercero
Externo
- Socio cultural
- Político
- Económico
¿Quién aporta más
valor agregado?
Ideal:
1 persona
FIN
Tareas
Necesidad
(problema/oportunidad)
sin solución
SECTOR INTERNO
/ POSICIONES
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EMPRESA
10
Introducción a la GE
2.1. Definición, revisión o análisis del Fin del Sector (b)
 Piense que problemas se generarían en la empresa a nivel general, o en
algunos sectores de la misma (sus clientes internos), o en los clientes
externos, si el sector que está analizando no existiera.
 Asumiendo que la finalidad del sector que analiza es cubrir esos problemas
y necesidades, piense “qué coas positivas deberían pasar” en la empresa, o
en esos clientes externos o internos si su sector cumpliera su finalidad y fuera
efectivo.
 Recuerde que para evaluar la efectividad de un sector no hay que mirar la
gestión interna del mismo sino su “impacto” en la gestión general de la
empresa, en algunos sectores (clientes internos) o en los clientes externos.
 A partir de las reflexiones anteriores resuma brevemente (tres o cuatro
renglones)el FIN (MISION) del sector que está analizando, no usando
“palabras de acción” que identifiquen las “tareas” que hace el mismo, sino
“palabras de impacto” que identifiquen lo que debería pasar en la empresa,
sus clientes interno o externos si su sector fuera efectivo, con un detalle de
los principales indicadores de esta efectividad (que serán siempre indicadores
de algo que pase en la gestión de la empresa o sus clientes).
Para reflexión : ¿Es lo mismo “satisfacción” que “impacto” en un cliente?
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Introducción a la GE
2.2. Lectura del contexto del sector (a)
2.2.1. La empresa como Contexto Principal del Sector: Dado que
el primer contexto de un sector es la misma empresa y las divisiones
superiores en que el sector se ubica dentro de su estructura, haga una
síntesis de lo que estima sería la “agenda clave” (al menos los cinco
temas más importantes) que tiene la empresa, y estos sectores
superiores según sea la estructura de la empresa (*).
Agenda Clave a Nivel Empresa (indique cuál es):
.
.
Agenda Clave a nivel de la Dirección (indique cuál es):
.
.
Agenda Clave a nivel de la Gerencia (indique cuál es):
.
.
(*) Una forma práctica de pensar esta agenda, es imaginarse en que
pensaría en sus momentos de insomnio el responsable de la empresa o
de esos sectores.
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Introducción a la GE
2.2. Lectura del contexto del sector (b)
2.2.2. Conocimiento del Contexto (interno y externo) del sector:
Identifique la información que debe tener el responsable y el personal sector,
tanto del contexto interno del mismo dentro de la empresa como del contexto
externo del mercado, para poder luego definr su plan de trabajo.
- En el contexto interno se deberá recopilar toda la información de lo que
pasó, pasa o pasará en la empresa vinculado con la responsabilidad del
sector.
- En el contexto externo deberá tenerse la información de todo lo que
puede afectar su funcionamiento o generarle prioridades, así como el
benchmark de lo que pasa en otras empresas, y los avances tecnológicos
(“state off art”) relacionados con su gestión.
Contexto Interno
Contexto Externo
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
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Introducción a la GE
2.2. Lectura del contexto del sector (c)
2.2.3. La definición de los Escenarios: Identifique situaciones positivas
o negativas (al menos 3) que de darse en el mediano plazo (horizonte al
menos de un año) impactarían fuertemente la Gestión específica del
Sector:
ESCENARIOS
1.
2.
3.
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Introducción a la GE
2.2. Lectura del contexto del sector (d)
2.2.4. Síntesis del CONTEXTO (matriz FODA): A partir de la información
recopilada en los puntos anteriores, haga una síntesis del panorama del
contexto del sector en análisis en el próximo año, usando la matriz FODA:
Amenazas
Contexto
Externo
.
.
.
.
Oportunidades
.
.
.
.
Debilidades
Contexto
Interno
.
.
.
.
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Fortalezas
.
.
.
.
15
Introducción a la GE
2.2. Lectura del contexto del sector (e)
2.2.5. Diagnóstico de la capacidad de acción sobre el contexto:
Frente al contexto es posible tomar dos actitudes:
a. Una actitud adaptativa: Esta actitud implica aceptar el contexto y a
partir de esta aceptación, pensar como actuar (qué plan hacer) en el
mismo para lograr nuestra finalidad (llueve, me busco un paraguas).
b. Una actitud proactiva (Lobby): Esta actitud implica ver la posibilidad
de cambiar el contexto procurando hacerlo más favorable al logro de
nuestra finalidad (se comunica un cambio de horarios en una materia, y
veo la posibilidad de influir para que se mantenga el anterior).
Una lectura adecuada del contexto, viendo las reales posibilidades de
influencia que tenemos en el mismo, y las limitaciones a aceptar, es
clave para la efectividad de la Gestión.
•
Piense algún ejemplo de su vida personal.
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Introducción a la GE
2.3. Definición del Plan (Visión) (a)
• Para la definición del Plan usaremos como guía la técnica de las 7 “S”.
• Para comprender esta técnica y prepararnos para aplicarla podríamos
elegir entre dos caminos:
1. Ver como han hecho anteriormente otras empresas, y estudiar
sus “respuestas”.
2. Profundizar cada una de las “S” poniendo foco en las preguntas
que cada una nos sugiere que hagamos.
Hagamos una reflexión individual y grupal sobre estas opciones
pensando si es mejor que busquemos las respuestas o nos hagamos
las preguntas.
Para analizar estas alternativas lea el texto adjunto de C. Rogers y
reflexiones cuando es mejor cada una.
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Introducción a la GE
2.3. Definición del Plan (Visión) (b)
Extracto de Carl Rogers, Libertad y Creatividad en Educación
“… Me interesaron muchos los aborígenes de aquel país. Es que un grupo que durante 20.000
años se ha ingeniado para vivir en un ambiente desolado, donde un hombre moderno perecería
en poco tiempo. El secreto de la supervivencia aborigen ha sido la enseñanza. Han transmitido
a los jóvenes toda pizca de conocimiento sobre cómo conseguir agua, cómo seguir el rastro de
un gamo, cómo matar un canguro y cómo encontrar el camino en el desierto. Transmiten este
conocimiento a la joven generación como EL MODO de conducirse, y se desconfía de cualquier
innovación. Es evidente que la enseñanza les proporcionó el medio para subsistir en un
ambiente hostil y relativamente estático.
Ahora me estoy acercando al núcleo de la pregunta que me interesa. La enseñanza y la
transmisión de conocimiento tienen sentido en un mundo estático. Por esta razón ha sido
durante siglos una actividad incuestionable. Pero el hombre moderno vive en un ambiente de
cambio continuo. Estoy seguro de que la física que se ensaya hoy habrá sido superada en una
década. Y en cuanto a la enseñanza de la psicología, dentro de 20 años no tendrá validez. Los
llamados “hechos de la historia” dependen en gran medida del modo y costumbres actuales de
la cultura. La química, la biología, la genética y la sociología están en un proceso tal que
cualquier afirmación casi con seguridad habrá sido modificada en el momento en que el
estudiante se hable en condiciones de aplicarla.
Creo que nos enfrentamos a una situación enteramente nueva en educación, en la cual el
propósito de esta, si hemos de sobrevivir, debe ser la facilitación del cambio y el aprendizaje.
Sólo son educadas las personas que han aprendido a aprender, a adaptarse y cambiar, que
advirtieron que ningún conocimiento es firme, que solo el proceso de buscar el conocimiento
una base para la seguridad. El único propósito válido para la educación en el mundo moderno
es el cambio y la confianza en el proceso de aprendizaje y no en el conocimiento estático”.
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Introducción a la GE
2.3. Definición del Plan (Visión) (c)
3. PLAN ESTRATEGICO
VARIABLES DE ANÁLISIS PARA EL PLAN ANUAL DE
GESTION
Líneas de
trabajo
Objetivos
clave
Aplicando la Técnica de las 7 S
1
2
ESTRATEGIA
(Contribuciones
Clave)
VALORES DE
GESTION
COMPARTIDOS
Identifique los “Focos" / prioridades de su Gestión
en el próximo período (año):
. ¿Cuáles son los Clientes clave a atender?
. ¿Cuáles son los Productos o Servicios con
mayor valor agregado?
. ¿Cuál será la Agenda Clave del sector?
Identifique los principios e ideas fuerza que deberán
guiar la gestión de todo el personal del sector
para alinear su gestión con las prioridades de la
Estrategia del Sector y la Empresa en el período.
Expréselos en una o dos frases motivadoras.
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a.
b.
a.
b.
a.1
a.2
b.1
b.2
a.1
a.2
b.1
b.2
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Introducción a la GE
2.3. Definición del Plan (Visión) (d)
GUIA DE REFLEXIÓN PERSONAL Y GRUPAL
La primera versión de la técnica de las 7 “S” no hablaba de “Valores
Compartidos de Gestion” sino de “Valores de Orden Superior”.
• Puede diferenciar los conceptos que están detrás de los términos?
• Podría poner ejemplos de cada uno.
• ¿Qué son los Valores de Orden superior gestionales?
• ¿Qué son los valores de Orden superior éticos?
• ¿Porqué piensa se hizo este cambio?
• ¿Opina que el cambio fue correcto?
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Introducción a la GE
2.3. Definición del Plan (Visión) (e)
3. PLAN ESTRATEGICO
VARIABLES DE ANÁLISIS PARA EL PLAN ANUAL DE GESTION
Aplicando la Técnica de las 7 S
3.1.
ESTRUCTURA
“S”
3
H
A
R
D
3.2.
PROCESOS
(Sistemas)
3.3.
STAFF
(Personal)
3.1.1. ORGANIZATIVA: Identifique si habría que hacer cambios
en la división de niveles y/o funciones en la organización del
sector
3.1.2. TECNOLÓGICA: Señale si piensa que debe integrarse
alguna nueva tecnología en el sector.
Agrupe las tareas del sector en PROCESOS, y una vez
identificados los mismos y su secuencia analice:
- Si hay problemas de integración entre ellos.
- Si es necesaria la reingeniería de alguno.
- Vea si hay “huecos” y falta atender algún proceso real
necesario para la gestión.
- Si hay algún proceso superfluo.
3.3.1. CANTIDAD: Analice si es necesario algún cambio en más
o en menos de la dotación.
3.3.2. PERFIL: Defina si ve necesario cambiar el perfil de base
de algunas de las posiciones.
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Líneas
de
trabajo
a.
b.
a.
b.
a.
b.
a.
b.
a.
b.
Objetivos
Clave
a.1
a.2
b.1
b.2
a.1
a.2
b.1
b.2
a.1
a.2
b.1
b.2
a.1
a.2
b.1
b.2
a.1
a.2
b.1
b.2
21
Introducción a la GE
2.3. Definición del Plan (Visión) (f)
3. PLAN ESTRATEGICO
VARIABLES DE ANÁLISIS PARA EL PLAN ANNUAL DE GESTION
Aplicando la Técnica de las 7 S
4.1.
SKILLS
(Conocimientos
y Habilidades)
4
“S”
SOFT
CULTURA
4.2.
STYLE
(Formas de
Trabajo,
Desempeño)
Líneas de
trabajo
Objetivos
Clave
Identifique si son necesarios nuevos
conocimientos y/o habilidades en
algunos / todos los miembros del
personal del sector.
a.
a.1
a.2
b.
b.1
b.2
4.2.1. A nivel del Personal en general:
Identifique si hay nuevas actitudes
claves de Gestión que es necesario
desarrollar.
a.
a.1
a.2
b.
b.1
b.2
a.
a.1
a.2
b.
b.1
b.2
4.2.2. A nivel de Mandos: Defina si
hay necesidad de cambios en el
estilo de conducción.
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Introducción a la GE
2.3. Definición del Plan (Visión) (g)
GUIA DE REFLEXION PERSONAL Y GRUPAL:
•
Responde a las dos preguntas siguientes, y analiza el enigma planteado
como lo hacían los caminantes que enfrentaban a la Esfinge de Tebas.
•
Integra en este análisis el texto de Sócrates adjunto.
 ¿La visión es dato o es ecuación?

¿La visión se da o se hace?

El Enigma: Platón, Piaget, Mami.
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Introducción a la GE
2.3. Definición del Plan (Visión) (h)
SÓCRATES.- Pues bien, oí decir que vivió en Egipto en los alrededores de Naucratis uno de los
antiguos dioses del país, aquel a quien le está consagrado el pájaro que llaman Ibís. Su nombre
es Theuth y fue el primero en descubrir no sólo el número y el cálculo, sino la geometría y la
astronomía, el juego de damas y los dados, y también las letras.
Reinaba entonces en todo Egipto Thamus que vivía en esa gran ciudad del alto país a la que
llaman los griegos la Tebas egipcia, así como a Thamus le llaman Ammón. Theuth fue a verle y,
mostrándole sus artes, le dijo que debían ser entregadas al resto de los egipcios. Preguntándole
entonces Thamus cuáles eran las ventajas que tenían cada una y, según se las iba exponiendo
aquel, reprobaba o alababa lo que en la exposición le parecía que estaba mal o bien. Muchas
fueron las observaciones que en uno y en otro sentido, según se cuenta, hizo Thamus a Theuth
a propósito de cada arte, y sería muy largo el referirlas. Pero una vez que hubo llegado a la
escritura, dijo Theuth: “Este conocimiento, oh rey, hará más sabios a los egipcios y aumentará
su memoria. Pues se ha inventado como un remedio de la sabiduría y la memoria”. Y aquel
replicó: “Oh, Theuth excelso inventor de artes unos son capaces de dar el ser a los inventos del
arte, y otros de discernir en qué medida son ventajosos o perjudiciales para quienes van a
hacer uso de ellos. Y ahora tú, como padre que eres de las letras, dijiste por cariño a ellas el
efecto contrario al que producen. Pues este invento dará origen en las almas de quienes lo
aprendan al olvido, por descuido del cultivo de la memoria ya que los hombres por culpa de su
confianza en la escritura, ya que los hombres, por culpa de su confianza en la escritura, serán
tráidos al recuerdo desde fuera, por unos caracteres ajenos a ellos, no desde dentro, por su
propio esfuerzo. Así que, no es un remedio para la memoria, sino para suscitar el recuerdo lo
que es tu invento. Apariencia de sabiduría y no sabiduría verdadera procuras a tus discípulos.
Pues habiendo oído hablar de muchas cosas sin instrucción, darán la impresión de conocer
muchas cosas, a pesar de ser en su mayoría unos perfectos ignorantes; y serán fastidiosos de
tratar, al haberse convertido, en vez de sabios, en hombres con la presunción de serlo.
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Introducción a la GE
3. Diagnóstico de la Estrategia (a)
El diagnóstico de la gestión estratégica se focaliza en relevar los problemas y
oportunidades existentes en cada uno de los procesos que la componen (Definición
del Fin, Lectura del contexto, Definición del plan), y definir los ajustes que
correspondan.
Este relevamiento puede hacerse desde dos ópticas:
1. Viendo lo que podemos llamar “Problemas / Oportunidades
Estratégicas”: Entendiendo por estos los que surgen del mismo elemento
como tal (si hay algo en el contexto que dificulta la gestión, viendo si el fin es
posible o superable, etc).
2. O Viendo lo que podemos llamar “Problemas / Oportunidades de
Gestión de Gestión estratégica: Entendiendo por estos los que surgen de la
forma en que los actores de la gestión están planteando y llevando a cabo la
misma (si se esta leyendo bien el contexto, si el plan es comprendido por todos
etc.)
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Introducción a la GE
3. Diagnóstico de la Estrategia (b)
3.1. Problemas y Oportunidades relacionados con el Fin:
3.1.1. Problemas Estratégicos relacionados con la Finalidad: Analice si existen
objetivamente problemas que puedan afectar el Fin o Misión del propio sector y pudieran
hacer peligrar la existencia del mismo o requirieran su reconversión total o parcial:
3.1.2. Problemas de Gestión Estratégica en la definición y comprensión de la
Finalidad: Analice si hay fallas u oportunidades de mejora en la definición o
conceptualización del Fin o Misión del propio sector que están afectando o pueden afectar la
gestión como ser: no claridad o percepción parcial del fin por parte de los Managers, no
conocimiento o no comprensión del fin por parte del personal; no identificación de los
indicadores claves a tener en cuenta para evaluar la efectividad; carencia de información
sobre estos indicadores etc.
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Introducción a la GE
5. Diagnóstico de la Estrategia (c)
3.2. Problemas y oportunidades relacionados con el Contexto:
3.2.1. Problemas Estratégicos: Analice si existen objetivamente problemas /
oportunidades actuales o potenciales del contexto que pueden afectar Gestión del
Sector:
3.2.2. Problemas de Gestión Estratégica: Analice si hay fallas u oportunidades en el
conocimiento o comprensión del Contexto que están afectando o pueden afectar la
gestión como ser: desconocimiento general o parcial de las variables que deben conocer
del contexto a nivel de los managers; falta de información o información errónea de
alguna de esas variables; falta de determinación de escenarios; desconocimiento de toda
esta información por parte del personal. Vea en especial si hay una adecuada
comprensión de las posibilidades de actuar sobre el contexto (sobrestimación de la
capacidad de acción / lobby vs aceptación fatalista)
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Introducción a la GE
5. Diagnóstico de la Estrategia (d)
3.3. Problemas y Oportunidades relacionados con el Plan o Visión:
3.3.1. Problemas Estratégicos: Analice si existen objetivamente problemas en alguna de
las variables estratégicas (7 S) que sean difíciles de modificar y afecten las redefiniciones
necesarias del Plan de Trabajo, como ser: tecnología de costosa renovación, staff de difícil
reconversión, etc.
3.3.2. Problemas de Gestión Estratégica
3.3.2.1. A nivel del Plan Estratégico como tal: Analice si hay fallas u oportunidades en la
definición del Plan Estratégico en general o de alguna de sus variables que están afectando o
pueden afectar la gestión, como ser: errores o “huecos” en la determinación de los “focos” de
la agenda; mala definición de procesos; errores en la definición del perfil del personal etc.
5.3.2.2. A nivel de la Visión Compartida: Analice si el Plan Estratégico o Visión del sector
se ha elaborado y realmente ha llegado a ser una Visión Compartida con todo el personal del
sector; verifique si el personal lo entiende en su profundidad y si fue elaborado en un proceso
de análisis conjunto a partir del análisis en común del FIN, la lectura compartida del
Contexto, y la definición del Plan en un análisis conjunto de cada variable:
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Hand Outs
1. Términos y Conceptos
2. Técnicas de Management
3. Relación Proveedor Cliente
4. Actitudes del hombre frente a la vida (P. Freire)
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Hand Outs
2. Modas de Gestión: El Plan y las técnicas de gestión (a)
Análisis de Pascale sobre las empresas analizadas por T. Peters en su libro “En
búsqueda de la excelencia a los 5 años” de su primera edición.
35%
30%
Percent of Total
25%
20%
15%
10%
5%
1. Allen Bradley
(Rockwell)
2. Disney
3. Boeing
4. DEC
5. Emerson
6. Frito Lay
7. IBM
8. Intel
9. Johnson &
Johnson
10.Mays
11.Maytag
12.Mc. Donald’s
13.Merck
14.Wal-Mart
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Bristol-Myers
Delta
Dow
Dupont
Hoghes
Levi Strauss
Marriott
Procter &
Gamble
9. Standard Oil
10.3M
0%
Excelente
Solid but Loss
of Leadership
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1.
2.
3.
4.
5.
Amoshi
Becthel
Caterpillar
Dana
HewlettPackard
6. Kodak
7. Reychem
8. Schlumberger
9. Texas
Instruments
10.Tupperware
11.Wang
Weakend
Position
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Atert
Pond’s
Avon
Data General
Fluer
Kmart
National
Semiconductor
8. Revlon
Troubled
30
Hand Outs
2. Modas de Gestión: El Plan y las técnicas de gestión (b)
Análisis de Pascale sobre las técnicas de management de 1960 a 1980
FLUJO, REFLUJO E IMPACTO RESIDUAL DE LAS MODAS EMPRESARIALES, 1950-1988 (FIG 1-3)
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Hand Outs
2. Modas de Gestión: El Plan y las técnicas de gestión (c)
Las 10 técnicas del Management hoy más conocidas
(Encuesta Bain Company)
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Hand Outs
3. Relación Proveedor-Cliente (1)
c
Decisión
Percepción a
P
del problema
R
O
B
Cliente
L
E
f
e
M
Control A
Implementación
Análisis del
b
problema
d
Ejecución
Proveedor Farmacéutico
FIN
Proveedor Brujo
Cliente: e
Proveedor: a, b, c, d, f
Efectos: Pérdida de aporte + actitud negativa +
desmotivación del cliente.
Causas:- Cliente: falta de tiempo, comodidad….
- Proveedor: desconfianza, poder.
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Hand Outs
3. Relación Proveedor-Cliente (2)
c
Decisión
Percepción a
P
del problema
R
O
B
Cliente
L
E
f
e
M
Control A
Implementación
Análisis del
b
problema
d
Ejecución
Proveedor Farmacéutico
Cliente: a, b, c, d, e, f
Proveedor: d – e ?
Efectos: Pérdida de aporte + actitud negativa +
desmotivación del proveedor
Causas:- Proveedor : falta de tiempo, comodidad….
- Cliente: desconfianza, poder.
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FIN
Proveedor Brujo
Cliente: e
Proveedor: a, b, c, d, f
Efectos: Pérdida de aporte + actitud negativa +
desmotivación del cliente.
Causas:- Cliente: falta de tiempo, comodidad….
- Proveedor: desconfianza, poder.
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3. Relación Proveedor-Cliente (3)
¿QUÉ OPINA DE LA FRASE EL CLIENTE SIEMPRE TIENE RAZÓN?
Diferencie satisfacción sujetiva y objetiva.
Diferencie satisfacer el pedido y satisfacerla necesidad.
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4. Actitudes del Hombre frente a la vida (1)
No OK
Campesino Fatalista
OK
1. Siembra
2. Espera
3. Cosecha, o no…
Campesino Omnipotente OK
No OK
1. Siembra
Nuestro Desafío
2. Quiere (Voluntarismo)
3. Cosecha, o no…
Desde mí/nosotros… a pesar de (P.Freire)
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4. Actitudes del Hombre frente a la vida (2)
Actitud mágico / fatalista
• Actitud del campesino que espera que la lluvia “llegue o no llegue”
• La realidad pasa por afuera. Nada puede hacerse. Los problemas sólo pueden
solucionarse si alguien (no yo) hace lo que debe hacer o hay nuevos recursos.
• Comúnmente la propia incapacidad o limitación se racionaliza como acción
malintencionada de otro (visión conspirativa).
• Espera pasiva / espera mágica / espera adrenalínica.
• Raíces paranoicas. Visión yo OK – otros no OK
Postura ingenua / voluntarista
• Todo es posible, basta quererlo.
• Las limitaciones de la realidad no existen.
• Subestimación del análisis y del tiempo. Fanatismo al tomar la “idea salvadora”.
• Riesgos de caer en un fatalismo más profundo ante el fracaso.
• Raíces depresivas. Visión yo no OK – otros OK
Madurez crítica
• Las limitaciones existe, pero mi acción es posible.
• Los únicos recursos reales son los que tengo o puedo tener (no los que quisiera tener).
• La única manera de modificar la realidad es aceptarla como es y actuar sobre ella
(natura parendo regitur - a la naturaleza se la domina obedeciéndola).
• Actitud desde mí y a pesar de:
“desde mí - nosotros” vs. espera de la acción del otro
“a pesar de”
vs. espera que cambie la realidad
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Bibliografía obligatoria
 - Goldratt Eliyahu: La Meta Páginas 33 a 36
 - Dave Ulrich: RRHH Champions. Capítulo 1
 - Arie de Geus: La Empresa Viviente. Cap. 3 “Utilización de
escenarios”
 - Pascale y Athos: El secreto de las Técnicas Empresariales
Japonesas. Las 7 “S”.
 - Pascale: Managing on the Edge. Capítulo 2
 - Spencer Johnson, M.D: Quien se ha llevado mi queso
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Hand Outs - Cátedra: Miguel Angel Punte