Fundamentos de la Gerencia de
Proyectos
Sesión 9
Oficina de Proyecto
Peter M. Yamakawa T.
Ph.D., MBA, Msc. Ing. , PMP
[email protected]
Agenda
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Caso: AtekPC Project Management Office
Implementación de la oficina de proyectos
Misión y objetivos
Alcance
Factores críticos de éxito
El plan
Aseguramiento de la calidad
AtekPC Project
Management Office
Gestión del
cambio
Implementación de la oficina de
proyectos
• Encuesta para determinar cuan bien HPC apoya
la gestión del proyecto
• 65% del staff contestó la encuesta
• Los resultados identificaron áreas específicas
donde la cultura era débil:
– El portafolio de proyectos no tiene una visión holística
– Falta de conocimiento o acceso en usar nuevamente
trabajos previos
– No existe acercamiento a proyectos complejos
– Falta de cultura de proyecto
Implementación de la oficina de
proyectos
– No es constante las habilidades de la gestión de
proyectos
– Pobre alcance de definición, validación y manejo
– Mala identificación de riesgos
– Falta de patrocinio
– Demoras en los cierres de proyectos
Los resultados indicaban que HP necesitaba una
infraestructura efectiva para su gente, procesos y
herramientas para una oficina de proyectos.
Misión y objetivos
• Las persona que nunca trabajaron en un proyecto
presentan dificultades para entender como lograr el éxito
de un proceso, la organización debe apoyar la gestión
de proyectos.
• Tomará casi 6 semanas el obtener un acuerdo con la
gerencia del equipo en entender la razón del proyecto.
• Brucero, explicó a la gerencia que la oficina de
proyectos aporta valor a los miembros del equipo a
través de mentores, consultores, capacitaciones, capital
intelectual estructurado y herramientas para ser más
efectivo.
Misión y objetivos
• La oficina de proyectos también adiciona valor al HPC
entregando cultura, herramientas reusables y técnicas,
documentos y soporte metodológico, reconocimiento
global, mejoras de rentabilidad y soporte de calidad.
• Se presenta y nombra el caso como “Gestión del
pensamiento”
• Dicho caso presenta beneficios tangibles que pueden se
alcanzados en un corto tiempo. El contenido de la
presentación trató de explicar el valor del PMO en la
organización, costo, flexibilidad, y obstáculos creativos.
Misión y objetivos
• La clave de éxito es el apoyo de la gestión de
proyectos.
• El propone empezar con un Documento de
gestión del sistema de grupos (DMS)
• Considerando el personal del PMO él propone 2
alternativas:
– Servir en un apoyo simple y facilitar el rol, el PMO
solo necesitaría 3 o 4 personas
– Tener un rol central en guiar el proyecto de esfuerzos
de la organización, el PMO necesitaría una docena
de personas.
Misión y objetivos
• Visibilidad y accesibilidad de este grupo de
personas.
• Las ventajas fueron que toda persona debe ver
donde la oficina de proyecto se encontraba e
identificar donde ir se requerían de sus
servicios.
• Finalmente, Brucero logró el acuerdo con la
gerencia acerca de la misión y objetivos del
proyecto.
Misión y objetivos
Brucero describió sus objetivos siguientes:
• Liberó a los consultores de HP de actividades
estándar.
• Entregó aseguramiento de calidad dentro del
proyecto de entrega de procesos
• Cultivó la idea de compartir el conocimiento
• Ser la cara en todos las iniciativas de la gestión
de proyectos
Propuesta de implementación
del PMO
Identificar al
patrocinador
Valorización
de la
conducta
Determinar
funciones y
RRHH
Preparar el
plan de
comunicación
Preparar el
plan y el
presupuesto
Obtener
fondos y
RRHH
Conducta de
prueba
piloto
Presentación
Alcance
• Las oficinas de proyectos incluían manejo de
archivo de proyectos, desarrollo del soporte,
minutos de las reuniones, distribución de
documentación, gestión del tiempo laboral y
apoyo al gerente del proyecto.
• Reuniones del PMO, los participantes definen
sus responsabilidades.
• Fuera del alcance, esta oficina no debe
absorber problemas u otras dificultades.
Factores críticos de éxito
• Patrocinio de la alta gerencia
• Equipo gerencial local involucrado y medido a
través de parámetros definidos del negocio
• Cambios en el sistema de medidas debe ser
sistemático
• Adoptar un sistema de recompensas e
incentivos del sistema
• Desarrollo de la capacidad de los
patrocinadores
Prácticas de Gestión del Cambio
• Establecimiento del sentido de urgencia
• Creación de un equipo de líderes
• Creación de una visión
• Comunicación de la visión
• Empoderamiento del personal
• Generación resultados a corto plazo
• Consolidación de resultados y producción de más
cambio
• Institucionalización de los cambios
Fuente: Kotter (2007)
El Plan
El plan
1.
2.
3.
4.
Implementación y presentación
Operatividad
Funcionabilidad
Mejora continua
1. Implementación y
presentación
• El gerente del proyecto sabe que iniciar un
proyecto es duro. Se deben crear las bases de
la infraestructura, para ello se define los roles y
responsabilidades con objetivos claros para
todos los miembros del equipo.
• El compartir la visión del proyecto entre los
miembros del equipo logro que cada uno de
ellos lo tome como una meta personal,
consiguiendo que se identifiquen con los
principales objetivos.
1. Implementación y
presentación
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Brucero escucho siempre ideas y sugerencias
Planeó las contingencias
Alabó el buen desempeño del equipo
Comunicó a tiempo las malas noticias
Nunca delegó decisiones difíciles
Siempre mantuvo la comunicación abierta
Soluciono problemas en todo momento
Si detectaba fallas, comunicaba y corregía.
2. Operatividad
• Se inicia cuando el equipo de completa y todos
los servicios del PMO están definidos,
establecidos y distribuidos.
• Establecer las mediciones de éxito del PMO
• Priorizar objetivos
• Base de datos
3. Funcionabilidad
• Se busca la automatización de todas las
actividades
• Mediciones de logros definidos y asignados por
responsabilidad, automatizan e implementan
tareas, modelos en función de ser usados.
4. Mejora continua
• Se creó un sistema de aseguramiento de
calidad
• Actualizaron herramientas de software acorde a
las necesidades de los usuarios del PMO y ase
afinaron las medidas de éxito.
Gestión del
cambio
Aseguramiento de la calidad
Procesos:
• Plan: Proceso de entregables del proyecto
• Hacer: Liberar actividades a la gestión de
proyectos
• Revisar: El aseguramiento de la calidad
• Actuar: Compartir conocimiento y mejora
continua
Análisis de interesados
• ¿Quiénes son los interesados?
• ¿Cuáles son sus expectativas?
• ¿Cómo el proyecto o producto afecta a los
interesados?
• ¿Qué información necesitan los interesados?
Matriz de poder/interés de los
interesados
Alto
B
Mantener
satisfecho
Gestionar
atentamente
H
A
F
Poder
C
G
Monitorear
(esfuerzo
mínimo)
Bajo
Bajo
Mantener
informado
E
D
Interés
Alto
Soporte y patrocinio
• El programa de PMO actúa como facilitador,
promotor, dirección, motivador y optimizador
entre los interesados.
– Explicar y validar la misión del PMO y sus objetivos
periódicos
– Mantener la gestión en todo momento
– Usar una presentación de venta del PMO
– Mostrar pequeños entregables rápidamente
– Mostar pasión, persistencia y paciencia
– Ofrecer todo tipo de servicios
Rol del patrocinador
• Ellos empujan al resto de la organización en
usar los servicios del PMO y también lo usan de
ejemplo.
• Igualmente el gerente del PMO asiste a las
reuniones para informarles del estatus de la
implementación y resolver cualquier dificultad o
problema.
Valor agregado
Los patrocinadores apoyan cuando claramente
entienden como el PMO aporta valor.
• La Organización
• Los servicios
• Sistema gerencial de documentos
• Herramientas y métodos
• Calidad del proyecto
• Consultoría de la gestión del proyecto
Consultoría de la gestión del
proyecto
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•
PM mentor
PM coaching
PM capacitar habilidades
PM forums
PM noticias
Capacitación de patrocinadores
Evolución del PMO
Estructura y visibilidad
Habilidades de
la oficina de
proyectos
Herramientas y
sistemas
Éxito de la
oficina de
proyectos:
Claves de
éxito
Procesos
comunes, medidas
y métodos
Estimado del
proyecto,
presupuesto y
reportes
Evolución del PMO
• El PMO consolida todas las actividades de
soporte del proyecto que han tenido lugar en
diferentes compañías o departamentos.
• La gestión del PMO es asegurar los procesos,
prácticas, capacidades, herramientas y sistemas
estén en el lugar apoyando el proyecto de
negocios y establecer los fundamentos de
mejora del nivel de la organización.
Responsabilidades del PMO
geográfico
• Se refiere al manejo del portafolio del proyecto.
Está encargado en revisar los reportes del
portafolio y proveer gestión de negocios con
recomendaciones.
• El PMO geográfico es medido y contabilizado
con lo planeado versus el margen neto del
portafolio del proyecto.
• Tiene el rol de patrocinar el proyecto y proveer
ofertas de apoyo como reunir referencias de
clientes, generar sugerencias, manejo de
ofertas.
Responsabilidades del PMO
global
• Revisa el reporte del portafolio de proyectos a
un nivel global, generando gestión de negocio
con recomendaciones y como seguirlas, y
análisis de conductas globales para determinar
buenas prácticas
• Con esto se busca oportunidades
internacionales y proyectos durante las fases,
revisiones y recomendaciones, apoyo de
recursos, etc.
Cambios logrados
• HP tiene un PMO global, su primer año está
enfocado al desarrollo de habilidades de la
gestión del proyecto y la cultura del patrocinio
dentro de la organización.
• La alta gerencia comprende el concepto y
necesidades del patrocinio y que todos los
departamentos deben trabajar unidos,
discutiendo decisiones globales antes de
realizarlas.
Lecciones aprendidas
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Apoyo de la alta gerencia
Análisis de los interesados
Comunicación
Todo PMO necesita tiempo de formación,
avance y desarrollo
• Priorizar
• Demostrar que el PMO genera valor
Resumen
• Se realizó una encuesta del servicio del PMO
– Mayores ofertas son generadas con mayor rapidez
– Revisiones de calidad apoyan la gestión de proyectos
y los supervisores detectaron las desviaciones del
mismo
– El proyecto de revisión rápida es de mucha ayuda
para compartir el éxito o fallas de un proyecto;
apoyando al aprendizaje
– La metodología de uso creció al 85%
– Los gerentes del proyecto se sintieron apoyados y
asesorados por el PMO
Aseguramiento de
la calidad
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Misión y objetivos