INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN
MERCADOTECNIA 1
V. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS
5. ESTRATEGIAS MERCADOLÓGICAS
(KOTLER, 2008) AUTOR DEL LIBRO FUNDAMENTOS
DE MARKETING, LA ESTRATEGIA DE
MERCADOTECNIA
ES "LA LÓGICA DE MERCADOTECNIA CON EL QUE LA
UNIDAD DE NEGOCIOS ESPERA ALCANZAR SUS
OBJETIVOS DE MERCADOTECNIA, Y CONSISTE EN
ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS PARA MERCADOS META,
POSICIONAMIENTO, LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA
Y LOS NIVELES DE GASTOS EN MERCADOTECNIA".
ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE
MERCADOTECNIA
ANALIZANDO LAS ANTERIORES DEFINICIONES, SE
PUEDEN VISUALIZAR CUATRO ELEMENTOS "CLAVE"
QUE COMPONEN LA ESTRUCTURA BÁSICA DE
LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA:
•
•
•
•
EL MERCADO META
EL POSICIONAMIENTO
LA COMBINACIÓN DE MERCADOTECNIA
LA DETERMINACIÓN DE LOS NIVELES DE GASTOS
EN MERCADOTECNIA:
5.1.1. MERCADOTECNIA ESTRÁTEGICA
LA MERCADOTECNIA ESTRATÉGICA ES EL
DESARROLLO SISTEMÁTICO DE UNA VARIEDAD DE
DIVERSOS PROGRAMAS DE MERCADO PARA LOS
NUEVOS O NUEVOS PRODUCTOS DE QUE SE TRATE.
SE NECESITA, ADEMÁS, UN SISTEMA VALORADOR
DE ESTOS PROGRAMAS, SEGÚN SE CLASIFIQUEN DE
CONFORMIDAD CON LOS BENEFICIOS QUE
REPRESENTAN, DEL MÁS AL MENOS LUCRATIVO.
5.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
ADMINISTRATIVAS ÚTILES EN MERCADEO
• 5.2.1 OUTSOURCING
LA SUBCONTRATACIÓN O TERCERIZACIÓN (DEL INGLÉS
OUTSOURCING) ES EL PROCESO ECONÓMICO EN EL CUAL UNA
EMPRESA MUEVE O DESTINA LOS RECURSOS ORIENTADOS A
CUMPLIR CIERTAS TAREAS HACIA UNA EMPRESA EXTERNA
POR MEDIO DE UN CONTRATO
EL TÉRMINO SUBCONTRATACIÓN TRADUCE UNA
MEJORA EN LOS SERVICIOS DENTRO DE UNA
ECONOMÍA EN BUSCA DE PROGRESO DENTRO DE LA
APERTURA ECONÓMICA TRATANDO DE SER
COMPETENTES EN EL COMERCIO INTERNACIONAL.
ANÁLISIS
5.2.1 OUTSOURCING
LAS ORGANIZACIONES QUE OFRECEN ESTOS
SERVICIOS CREEN QUE LA SUBCONTRATACIÓN
REQUIERE LA CESIÓN DE LA RESPONSABILIDAD
CORPORATIVA PARA GESTIONAR UNA PORCIÓN DEL
NEGOCIO. EN TEORÍA, ESTA PORCIÓN NO DEBERÍA
SER CRÍTICA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE LA
EMPRESA, PERO LA PRÁCTICA INDICA LO
CONTRARIO A MENUDO.
CRÍTICAS RECIBIDAS
5.2.1 OUTSOURCING
LAS
OPINIONES
SUBCONTRATACIÓN
EN
CONTRA
ESTÁN
BASADA
DE
EN
LA
TRES
PERCEPCIONES ECONÓMICAS FUNDAMENTALES:
• LOS TRABAJADORES SUBCONTRATADOS NO SON
EMPLEADOS PAGADOS DE LA EMPRESA QUE DE
HECHO PRESTA EL SERVICIO
• NORMALMENTE SE CONTRATA A LOS
TRABAJADORES CON "CONTRATO DE OBRA", A
PESAR DE QUE LA TAREA REALIZADA SUELE SER
CONTINUA.
• LA SUBCONTRATACIÓN (ESPECIALMENTE
SEGUIDA DE LA EXTERNALIZACIÓN O LA
DESLOCALIZACIÓN) ELIMINA PUESTOS DE
TRABAJO
ARGUMENTOS A FAVOR
5.2.1 OUTSOURCING
• ABARATAR LOS COSTOS DE PRODUCCIÓN.
• REDUCCIÓN DE LOS COSTES Y DEL CAPITAL
INVERTIDO
• UTILIZACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS Y
CONTINUA MEJORA DE LAS MISMAS
• FLEXIBILIDAD MÁXIMA CON CONSECUENTE
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD DEL NEGOCIO
5.2.2 BENCHMARKING
EL BENCHMARKING ES UN ANGLICISMO QUE, EN LAS
CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS,
PUEDE DEFINIRSE COMO UN PROCESO
SISTEMÁTICO Y CONTINUO PARA EVALUAR
COMPARATIVAMENTE
ORIGEN DEL TÉRMINO
5.2.2 BENCHMARKING
EL TÉRMINO INGLÉS BENCHMARK PROVIENE DE LAS
PALABRAS BENCH (BANQUILLO, MESA) Y MARK
(MARCA, SEÑAL). EN LA ACEPCIÓN ORIGINAL DEL
INGLÉS LA PALABRA COMPUESTA SIN EMBARGO
PODRÍA TRADUCIRSE COMO MEDIDA DE CALIDAD
EL VALOR DEL BENCHMARKING
5.2.2 BENCHMARKING
LA IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING NO SE
ENCUENTRA EN LA DETALLADA MECÁNICA DE LA
COMPARACIÓN, SINO EN EL IMPACTO QUE PUEDEN
TENER ESTAS COMPARACIONES SOBRE LOS
COMPORTAMIENTOS. SE PUEDE CONSIDERAR COMO
UN PROCESO ÚTIL DE CARA A LOGRAR EL IMPULSO
NECESARIO PARA REALIZAR MEJORAS Y CAMBIOS.
MAPA CONCEPTUAL – BENCHMARKING
5.2.3 JUSTO A TIEMPO
ES
UN
SISTEMA
DE
ORGANIZACIÓN
DE
LA
PRODUCCIÓN PARA LAS FÁBRICAS, DE ORIGEN
JAPONÉS.
TAMBIÉN
CONOCIDO
COMO
TOYOTA
O
PERMITE
AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD
JIT,
MÉTODO
LA
ORIGEN DE LOS SISTEMAS JUSTO A
TIEMPO
LA
APARICIÓN
DE
CONSECUENCIA
LA
PRODUCCIÓN
LÓGICA
DE
JIT
ES
ALGUNAS
CIRCUNSTANCIAS QUE DEFINÍAN LA SITUACIÓN DE
LA INDUSTRIA AUTOMOVILÍSTICA JAPONESA EN LOS
AÑOS
50.
EL
OPERACIONES
REDUCIDO
NO
VOLUMEN
PERMITÍA
LA
DE
SUS
IMPLANTACIÓN
EFICIENTE DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
MASIVA QUE FUNCIONABAN ÓPTIMAMENTE EN LOS
ESTADOS UNIDOS.
REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE FABRICACIÓN Y
MINIMIZADO DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA
LOS PROBLEMAS COMERCIALES DE TOMA DE
PEDIDOS DESAPARECEN CUANDO SE CONOCE LA
RESPUESTA DE FABRICACIÓN.
• EL TIEMPO DE MOVIMIENTO
• EL TIEMPO DE ESPERA
• EL TIEMPO DE ADAPTACIÓN DE LAS MÁQUINAS
• EL TIEMPO DE PROCESAMIENTO
5.2.4 MEJORA CONTINUA
EL
PROCESO
CONCEPTO
DE
QUE
MEJORA
CONTINUA
PRETENDE
ES
MEJORAR
UN
LOS
PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCESOS
POSTULA QUE ES UNA ACTITUD GENERAL QUE DEBE
SER LA BASE PARA ASEGURAR LA ESTABILIZACIÓN
DEL PROCESO Y LA POSIBILIDAD DE MEJORA.
REQUISITOS
• APOYO EN LA GESTIÓN.
• •
FEEDBACK (RETROALIMENTACION) Y REVISIÓN
DE LOS PASOS EN CADA PROCESO.
• •
CLARIDAD EN LA RESPONSABILIDAD DE CADA
ACTO REALIZADO.
• •
PODER PARA EL TRABAJADOR.
• •
FORMA TANGIBLE DE REALIZAR LAS
MEDICIONES DE LOS RESULTADOS DE CADA
PROCESO
MANERAS PARA LA MEJORA
CONTINUA
• MANTÉNLO SIMPLE. (KEEP IT SIMPLE. KIS)
• •
SI ENTRAN DATOS ERRÓNEOS, SALDRÁN
DATOS ERRÓNEOS. (GARBAGE IN GARBAGE OUT.
GIGO)
• •
CONFIAMOS EN ELLO, PERO VAMOS A
VERIFICARLO. (TRUST, BUT VERIFY)
• •
SI NO LO PUEDES MEDIR, NO LO PODRÁS
GESTIONAR. (IF YOU CAN'T MEASURE IT, YOU
CAN'T MANAGE IT)
5.2.5 REINGENIERÍA
HAMMER Y CHAMPY DEFINEN A LA REINGENIERÍA DE
PROCESOS COMO “LA RECONCEPCIÓN
FUNDAMENTAL Y EL REDISEÑO RADICAL DE LOS
PROCESOS DE NEGOCIOS PARA LOGRAR MEJORAS
DRAMÁTICAS EN MEDIDAS DE DESEMPEÑO TALES
COMO EN COSTOS, CALIDAD, SERVICIO Y RAPIDEZ
METODOLOGÍA ESQUEMÁTICA DE
REINGENIERÍA DE PROCESOS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
SENSIBILIZACIÓN AL CAMBIO.
•
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
•
AUTOMATIZACIÓN.
GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL.
•
REESTRUCTURACIÓN ORGANIZACIONAL.
•
MEJORA CONTINUA.
•
VALORES COMPARTIDOS.
•
PERSPECTIVA INDIVIDUAL.
•
COMPORTAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO.
•
RESULTADOS FINALES
ETAPAS
• IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ESTRATÉGICOS Y
OPERATIVOS EXISTENTES O NECESARIOS, Y CREACIÓN DE
UN MAPA (UN MODELO) DE DICHOS PROCESOS.
•
JERARQUIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS PARA SU
REDISEÑO, Y DETERMINACIÓN DE LOS PROCESOS CLAVE,
AQUELLOS QUE SE ABORDARÁN PRIMERO O CON MAYOR
INTERÉS.
• •
DESARROLLO DE LA VISIÓN DE LOS NUEVOS PROCESOS
MEJORADOS.
• •
REINGENIERÍA (CREACIÓN Y REDISEÑO) DE PROCESOS,
REALIZADA POR CONSULTORES EXTERNOS, ESPECIALISTAS
INTERNOS, O UNA MEZCLA DE AMBOS.
• •
PREPARACIÓN Y PRUEBA DE LOS NUEVOS PROCESOS
(PROCESOS PILOTOS).
• •
PROCESOS POSTERIORES DE MEJORA CONTINÚA.
CUADRO SINÓPTICO – REINGENIERÍA
5.3. OTRAS TEORÍAS ACTUALES
5.3.1 GESTIÓN DE PROCESOS DE
NEGOCIO
VENTAJAS DEL MODELADO
UN PROCESO SE PUEDE VER COMO UN CONJUNTO
DE RECURSOS Y ACTIVIDADES
INTERRELACIONADOS QUE TRANSFORMAN
ELEMENTOS DE ENTRADA EN ELEMENTOS DE
SALIDA. LOS RECURSOS PUEDEN INCLUIR
PERSONAL, FINANZAS, INSTALACIONES, EQUIPOS,
TÉCNICAS Y MÉTODOS.
SOPORTE INFORMÁTICO
PARA SOPORTAR ESTA ESTRATEGIA ES NECESARIO
CONTAR CON UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS
QUE DEN EL SOPORTE NECESARIO PARA CUMPLIR
CON EL CICLO DE VIDA DE BPM. ESTE CONJUNTO DE
HERRAMIENTAS SON LLAMADAS BUSINESS
PROCESS MANAGEMENT SYSTEM (BPMS), Y CON
ELLAS SE CONSTRUYEN APLICACIONES BPM.
RAZONES DE LA GESTIÓN DE
PROCESOS
•
•
•
•
•
•
•
EXTENSIÓN DEL PROGRAMA INSTITUCIONAL DE
CALIDAD
•
CUMPLIMIENTO DE LEGISLACIONES VIGENTES
•
CREAR NUEVOS Y MEJORES PROCESOS
(MEJORAMIENTO CONTINUO)
•
ENTENDER QUÉ SE ESTÁ HACIENDO BIEN O MAL A
TRAVÉS DE LA COMPRENSIÓN DE LOS PROCESOS
•
DOCUMENTAR LOS PROCESOS PARA LA
SUBCONTRATACIÓN Y LA DEFINICIÓN DEL SERVICE LEVEL
AGREEMENT (SLA)
•
AUTOMATIZACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LOS PROCESOS
•
CREAR Y MANTENER LA CADENA DE VALOR
5.3.2 CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT
LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN LA RELACIÓN CON LOS
CLIENTES. CRM ES UN MODELO DE GESTIÓN DE TODA LA
ORGANIZACIÓN, BASADA EN LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE (U
ORIENTACIÓN AL MERCADO SEGÚN OTROS AUTORES), EL
CONCEPTO MÁS CERCANO ES MARKETING RELACIONAL
(SEGÚN SE USA EN ESPAÑA) Y TIENE MUCHA RELACIÓN CON
OTROS CONCEPTOS COMO: CLIENTING, MARKETING 1X1,
MARKETING DIRECTO DE BASE DE DATOS, ETCÉTERA.
CRM DE PAGO Y CRM GRATUITO
EN LA ACTUALIDAD HAY CRM DE PAGO, EL MAS
POPULAR ES SALESFORCE DE SALESFORCE.COM
INC. Y OTROS COMO ORACLE CRM ON DEMAND,
ORACLE FUSION CRM, MICROSOFT DYNAMICS DE
MICROSOFT CORPORATION Ó CRM DE GESTAR WIKI
CRM GESTAR Y ALTERNATIVAS OPEN SOURCE
COMO CIVICRM O HIPERGATE.
CRM SOCIAL
CRM ES UNA FORMA DE PENSAR LA ACTITUD DE LA
EMPRESA HACIA LOS CONSUMIDORES. A PARTIR DE
LA FORMACIÓN DE GRANDES CORPORACIONES, EL
CONTACTO 1 A 1 SE VA PERDIENDO Y SE
DESPERSONALIZA CUALQUIER TRANSACCIÓN,
DEJANDO DE LADO LA RELACIÓN DE LOS CLIENTES
CON LA MARCA.
5.3.3 ALMACÉN DE DATOS
DESCRIPCIÓN DE UN DATA
WAREHOUSE.
ES UNA COLECCIÓN DE DATOS ORIENTADA A UN
DETERMINADO ÁMBITO (EMPRESA, ORGANIZACIÓN,
ETC.), INTEGRADO, NO VOLÁTIL Y VARIABLE EN EL
TIEMPO, QUE AYUDA A LA TOMA DE DECISIONES EN
LA ENTIDAD EN LA QUE SE UTILIZA. SE TRATA,
SOBRE TODO, DE UN EXPEDIENTE
FUNCIÓN DE UN ALMACÉN DE
DATOS
EN UN ALMACÉN DE DATOS LO QUE SE QUIERE ES
CONTENER DATOS QUE SON NECESARIOS O ÚTILES
PARA UNA ORGANIZACIÓN, ES DECIR, QUE SE
UTILIZA COMO UN REPOSITORIO DE DATOS PARA
POSTERIORMENTE TRANSFORMARLOS EN
INFORMACIÓN ÚTIL PARA EL USUARIO. UN ALMACÉN
DE DATOS DEBE ENTREGAR LA INFORMACIÓN
CORRECTA A LA GENTE INDICADA EN EL MOMENTO
ÓPTIMO Y EN EL FORMATO ADECUADO
DISEÑO DE UN ALMACÉN DE
DATOS
• PARA CONSTRUIR UN DATA WAREHOUSE SE NECESITAN
HERRAMIENTAS PARA AYUDAR A LA MIGRACIÓN Y A LA
TRANSFORMACIÓN DE LOS DATOS HACIA EL ALMACÉN. UNA
VEZ CONSTRUIDO, SE REQUIEREN MEDIOS PARA MANEJAR
GRANDES VOLÚMENES DE INFORMACIÓN. SE DISEÑA SU
ARQUITECTURA DEPENDIENDO DE LA ESTRUCTURA
INTERNA DE LOS DATOS DEL ALMACÉN Y ESPECIALMENTE
DEL TIPO DE CONSULTAS A REALIZAR.
• SITUACIÓN ACTUAL DE PARTIDA
• TIPO Y CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO
• ENTORNO TÉCNICO
• EXPECTATIVAS DE LOS USUARIOS
• ETAPAS DE DESARROLLO
• PROTOTIPO.• PILOTO
• PRUEBA DEL CONCEPTO TECNOLÓGICO
GRACIAS POR SU ATENCION
ALCOCER ALCOCER ADOLFO
CUTZ POOT JUAN MANUEL
DOMENZAIN PECH AROLDO RENE
DZUL BOTE NOE ALFONSO
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