Manejo de conflictos
Helena Ramírez
El método
1.
2.
3.
4.
Distinga las personas del problema
Fíjese en los intereses, no en las
posiciones
Invente opciones para ganancia mutua
Insista en criterios objetivos
1. Distinga las personas del
problema

Los negociadores son ante todo personas


tienen emociones, valores y puntos de vista
una relación de trabajo de confianza,
comprensión y respeto construida a través del
tiempo facilita la negociación
1. Distinga las personas del
problema

cada negociador tiene dos tipos de
intereses: lo sustancial y la relación




la relación tiende a enredarse con el problema
la negociación de posiciones pone en
conflicto la relación y lo sustancial
distinguir la relación de lo sustancial: lidiar
directamente con el problema de la gente
para lidiar con los problemas psicológicos,
use técnicas psicológicas
Percepción

por útil que sea buscar la realidad objetiva,
al final es la realidad, según sea vista por
cada una de las partes, lo que constituye el
problema en una negociación


póngase en los zapatos de la otra persona
no deduzca intenciones con base en sus
temores
Percepción

busque oportunidades para actuar contrario
a las percepciones de la otra parte


concédales autoría en el resultado
asegurándose que ellos participan en el
proceso
no atente contra su imagen: haga sus
propuestas consistentes con sus valores
Emociones

al negociar, los sentimientos pueden ser
más importantes que lo dicho





primero reconozca y comprenda las
emociones, suyas y de ellos
haga explícitas sus emociones y legitimícelas
permita que la otra parte baje sus emociones
no reaccione ante berrinches emotivos
use gestos simbólicos –una disculpa
Comunicación


sin comunicación no hay negociación
los problemas de la comunicación son tres



los negociadores no se hablan uno a otro sino
a las graderías
la otra parte no escucha
malentendidos
Prevención

el mejor momento para manejar los
problemas de personas es antes de que se
conviertan en problemas de personas


construya una relación de trabajo
enfrente el problema, no la gente

las partes deben verse comprometidos a resolver
un problema común
2. Intereses, no posiciones

Los intereses definen el problema


El conflicto entre las necesidades, deseos y
preocupaciones de cada parte
Detrás de posiciones opuestas hay intereses
comunes y hay intereses en conflicto
2. Intereses, no posiciones

¿Cómo identificar intereses?




pregúntese por qué esa posición
pregúntese por qué NO su posición
piense que cada parte tiene varios intereses
los intereses más poderosos:
seguridad
 bienestar económico
 reconocimiento Ej. Méjico y EEUU por petróleo

2. Intereses, no posiciones

Para hablar sobre intereses

especifique sus intereses




una úlcera no es un dolor de estómago
reconozca los intereses de la otra parte
mire hacia delante, no hacia atrás
insista en discutir intereses, no posiciones
3. Opciones para ganacia mutua

Contar con muchas opciones es razonable pero no
es lo común


cada parte cree tener LA respuesta correcta
Obstáculos para ampliar las opciones




juicio prematuro: invente y luego decida
búsqueda de UNA respuesta
suponer que el pastel no se puede ampliar
el problema de la otra parte es SU problema
4. Insista en criterios objetivos

negociar con criterios objetivos lleva a
mejores arreglos en forma amigable y
eficiente


un acuerdo basado en precedentes es menos
vulnerable a los ataques
desarrollo de criterios objetivos


normas justas
procedimientos justos
El poder de negociación


el verdadero poder de negociación:
habilidad para influenciar las decisiones de
otros suponiendo que ellos saben la verdad
Ideas equivocadas sobre el poder de
negociación


“Fuerza física = poder de negociación”
“Empiece rudo, suavice la posición después”
Categorías de poder

Mi habilidad para ejercer influencia depende de
la combinación de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
El poder de la habilidad y el conocimiento
El poder de una buena relación
El poder de una buena alternativa para negociar
El poder de una solución elegante
El poder de la legitimidad
El poder del compromiso
1. El poder de la habilidad y el
conocimiento



con todo lo demás igual, un negociador
experimentado es más capaz de influir en la
decisión de los otros que uno no experimentado
la habilidad de: escuchar, tomar conciencia de las
emociones y preocupaciones de los otros, lograr
empatía, ser sensible a sentimientos
el conocimiento también es poder
2. El poder de una buena relación

los dos elementos más críticos de una
relación de trabajo son:



la confianza
la habilidad para comunicarse fácil y
efectivamente
mi poder depende de que ellos puedan
confiar en mí
3. El poder de una buena
alternativa para negociar

mi poder en la negociación depende de
cuánto bien me puede ir si me retiro


negociar un salario sin otras ofertas de trabajo
es muy distinto de hacerlo con dos ofertas
esperando, la diferencia es poder
el mayor peligro es estar urgido por llegar a
un acuerdo
3. El poder de una buena
alternativa para negociar

MAPAN- la mejor alternativa para un
acuerdo negociado

hay que desarrollarla
1.
2.
3.
invente una lista de acciones que puede hacer si
no llega a un acuerdo
mejore las más prometedoras mejores y llévelas
al plano práctico
escoja la que parece mejor
4. El poder de una solución
elegante


la elaboración de una solución ingeniosa
que reconcilie los legítimos intereses de
ambas partes
generar una gama de opciones con
anticipación es otra forma de aumentar las
probabilidades de afectar favorablemente el
resultado
5. El poder de la legitimidad


un resultado particular tiende que ser aceptado
cuando es justo, es consistente con prácticas
anteriores o es legítimo al ser medido con algún
otro criterio objetivo
se puede aumentar el poder de negociación
buscando criterios objetivos y criterios
potenciales de legitimidad y dando forma a las
soluciones propuestas para que sean legítimas
ante los ojos de la otra parte
6. El poder del compromiso

Compromisos afirmativos



aquello con lo que estoy dispuesto a estar de acuerdo
lo que, si no hay acuerdo, estaría dispuesto a hacer
bajo ciertas condiciones
Compromisos negativos


un compromiso de que no estoy dispuesto a tomar
ciertos acuerdos
una amenaza de que, si no hay acuerdo, me
comprometo a cierta conducta negativa
Contenido



El método
1.
Distinga las personas del problema
•
Percepción, emociones, comunicación
•
Prevención
2.
Fíjese en los intereses, no en las posiciones
3.
Invente opciones para ganancia mutua
4.
Insista en criterios objetivos
El poder de negociación
Categorías de poder
1.
Habilidad y conocimiento
2.
Una buena relación
3.
Una buena alternativa para negociar
4.
Una solución elegante
5.
La legitimidad
6.
El compromiso
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